肯德基的本土尊重與本色平衡

在這一點(diǎn)上，肯德基堪稱表率。

二三十年前，麥當(dāng)勞不太會把肯德基放在眼里，其他人也根本不把它們并列。即便是10年前，從全球范圍看，肯德基也還配不上當(dāng)麥當(dāng)勞的對手。當(dāng)時，麥當(dāng)勞在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示：麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。

在2003年的中國市場，肯德基已經(jīng)表現(xiàn)出了超越者的迅猛之姿，各種數(shù)據(jù)顯示，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，都兩倍于“行業(yè)老大”麥當(dāng)勞。兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭辯的懸殊落差。

時至今日，后來居上的肯德基反而成了麥當(dāng)勞在東方市場最大的競爭對手和趕超對象，這些都與肯德基的先入為主和本土尊重有關(guān)。

肯德基在企圖進(jìn)入中國市場之前，先策略性地回購了新加坡肯德基的經(jīng)營權(quán)，開始培養(yǎng)熟悉中國語言和中國文化甚至中國式管理的各類人才，還委任了熟悉肯德基工作方式，同時也熟悉中國市場的本土人才王大東負(fù)責(zé)最初的市場調(diào)查與市場開發(fā)。這些前期的鋪墊充分確保了肯德基日后能夠迅速地融入中國市場并做到游刃有余。

以后肯德基在進(jìn)入與拓展中國市場的整個過程中，也始終稟承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費(fèi)者真正感覺到，或許麥當(dāng)勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基”。

我們可以從肯德基早餐、老北京雞肉卷和川味麻婆豆腐飯等看出他們的誠意。

就如《舌尖上的中國》里，所提到的那句話：如今的城市越來越相似，區(qū)隔他們的似乎只有那頑固的飲食習(xí)慣和彌漫在街市上空的氣味了。

的確，味蕾比聲音和其他習(xí)慣有著更濃烈的傳承記憶功能，你會暫時被某種新鮮食物吸引，但不管遠(yuǎn)到海角天涯，媽媽培養(yǎng)了十幾年的那個味道，都不會隨記憶模糊。你若不能把握它的精髓，就很難在人們的舌尖上扎根。所以，那個來自美國南部的有著獨(dú)特香辣口味雞塊的肯德基，比以牛肉餡為主食的麥當(dāng)勞，在源頭上就更接近中國人的味蕾。

加上他們刻意地揣摩，在保留炸雞口感的同時，細(xì)細(xì)揣摩中國口味，如推出嫩春雙筍色拉、川香辣子雞等，不僅在口味的融合方面下足功夫，在食材和原料的采購方面也力求本地化，這個對成本的控制和口味的還原也大有助益，肯德基在中國市場上大放異彩。

其間，麥當(dāng)勞也有過類似的嘗試，但更多的麥當(dāng)勞出品的中餐更像是美國人眼里的中國口味，如蘑菇雞腿飯，又貴又不合口味。由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，加上進(jìn)口原材料的成本壓力，麥當(dāng)勞的本土化一直進(jìn)行得很尷尬，價格體系也一度暴增暴減。雖在價格戰(zhàn)和24小時店的率先開設(shè)上略略扳回一點(diǎn)面子，但在中國市場的表現(xiàn)總體不敵肯德基。

這個故事，很好地說明了一個營銷的真諦：真正的征服本來就是一個妥協(xié)的過程。

你向他的口味妥協(xié)，他就為你埋單。餐飲界絕對如此！