2.2.2　專業(yè)人員、經(jīng)理和企業(yè)家

“最初公司成立的時候，您是一個人，對嗎？”

“是的。”我說道。

“那么這個公司就是您本身。所有您做的事情，同時也是公司做的事情。如果您去山中旅行，那么您的公司也在度假中。如果您減少工作量，您的收入就會下降，當然工作得多您賺得也就多。如果您把什么事情擱置在一邊，那就意味著沒有人會去完成它。我們可以這樣說嗎？”

“嗯，差不多吧。也有一部分工作不能夠直接給我?guī)硎杖耄热?，會計或者推銷。不過大體上是這樣吧?！?/p>

“好的，那么現(xiàn)在請您聯(lián)系一下您剛剛寫下的那兩個信條：信條一，您對所有事情負責(zé)；信條二，加大工作量可以解決問題。我們就此可以得出一個新的結(jié)論，那就是工作得越多，就越成功，您覺得怎么樣？”

“對呀，就是這樣的嘛！如果我不認為自己應(yīng)當對一切負責(zé)，那么許多事情就沒有人做。如果我不努力工作，我也不會那么成功?！蔽矣肿孕艥M滿地補充道：“我一直就是這么跟您說的?！彪m然嘴上這么說著，我的內(nèi)心卻有一些動搖：拉迪斯先生肯定不會無的放矢。

“完全正確！如果您想建立一家公司，這些信條是不可或缺的。”拉迪斯先生附和道，我的臉頓時漲得通紅。過了一會兒他又補充道：“這就好像飛機離不開起落架一樣。沒有起落架您無法起飛，沒有您的那些信條您也沒辦法出發(fā)，不能夠加速?？墒且坏┠w行在空中以后，起落架就會產(chǎn)生阻力。如果您在公司起飛以后還不把那些信條收起來，您就會有麻煩了。

“為了繼續(xù)下去，我們需要弄清楚一些東西的區(qū)別。您現(xiàn)在可以稍微放松一下，聽我說。這些區(qū)別都建立在美國著名作家和企業(yè)顧問邁克爾·格伯[1]的理論上，可惜這個理論在德國鮮有人知。他是首先發(fā)現(xiàn)專業(yè)人員、經(jīng)理與企業(yè)家之間的區(qū)別的少數(shù)顧問之一。[2]

“專業(yè)人員是實干家，他們對于突發(fā)事件或是亟待解決的事情反應(yīng)迅速。一旦有事情發(fā)生，他們會自己動手解決。他們活在當下，對于任何預(yù)見或是新的想法都持懷疑態(tài)度，墨守成規(guī)。如果他們能夠完成任務(wù)或是解決問題——最好是用最快和最直接的方法，那么他們就會很高興?？上麄冏裱囊?guī)則體系是由經(jīng)理制定的，而企業(yè)家會時常打斷他們的工作，分派別的任務(wù)，因為他又新想出了一個好點子。

“經(jīng)理是那些創(chuàng)造規(guī)則和秩序的人，為此他制定出了各種體系。他的工作就是引入一個體系并控制它，在這個體系之內(nèi)最優(yōu)地完成各項任務(wù)。他定義流程、結(jié)構(gòu)、標準并確保它們被遵守。如果他的體系運行良好，那么他就會很高興?？上Э倳袑I(yè)人員不照章辦事，企業(yè)家有時也會因為新點子而打亂體系的節(jié)奏，甚至?xí)r常徹底破壞它。

[1]邁克爾·格伯：美國人，他是E-Myth Worldwide公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，優(yōu)秀的小企業(yè)咨詢專家，成功地掀起了全美小企業(yè)革命的浪潮。——譯者注

[2]這個理論最初可以追溯到美國經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特。但是如今人們通常只是將員工與管理層作區(qū)分，而忽視了最重要的部分。僅僅只有屈指可數(shù)的一些科學(xué)研究關(guān)注過經(jīng)理與企業(yè)家之間的區(qū)別。更多相關(guān)內(nèi)容請看章節(jié)3.4?！?/strong>