如今，大多數(shù)公司都力圖把重心更多地放在顧客身上——他們變得更加“以顧客為中心”。這沒(méi)有什么好奇怪的：現(xiàn)在大家都對(duì)網(wǎng)絡(luò)非常熟悉，顧客可以掌握近乎完美的信息，在這樣的情況下，公司只有把顧客放在經(jīng)營(yíng)的核心位置上，才能更有效地開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

很多公司也希望自身更加被使命而不是利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)。這也毫不奇怪，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者們明白，如果無(wú)法做到盡可能地贏得和留住好員工，公司就無(wú)法贏得并留住顧客。而才華橫溢的員工希望追求某種使命，而不僅僅是為股東創(chuàng)造利潤(rùn)。

盡管很多公司在“以顧客為中心”和激勵(lì)員工這兩項(xiàng)任務(wù)中投入了大量努力， 但其中絕大多數(shù)都沒(méi)有取得太大進(jìn)展。這些公司的文化被財(cái)務(wù)預(yù)算和會(huì)計(jì)指標(biāo)所主宰，堅(jiān)定不移地以利潤(rùn)為中心。經(jīng)理們必須達(dá)成某些數(shù)字型的目標(biāo)，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人必須完成銷售和利潤(rùn)目標(biāo)，首席財(cái)務(wù)官也必須向華爾街提供季度盈利報(bào)告。領(lǐng)導(dǎo)者們都知道“以顧客為中心”的意義，其中大多數(shù)還能對(duì)它倒背如流——問(wèn)：為什么我們需要忠誠(chéng)的顧客？答：因?yàn)橹艺\(chéng)的顧客會(huì)更頻繁地光顧我們，購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品和服務(wù)，并向他們的朋友推薦我們，提供有價(jià)值的反饋意見(jiàn)，我們?yōu)樗麄兎?wù)的成本更低，而且他們對(duì)價(jià)格也不是那么敏感。但是，領(lǐng)導(dǎo)者們每天跟蹤、討論和管理的卻都是財(cái)務(wù)指標(biāo)。

這是一個(gè)重大脫節(jié)。我們的會(huì)計(jì)制度——財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)——完全沒(méi)有涉及忠誠(chéng)度、熱情、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)、推薦，以及其他決定了個(gè)體顧客經(jīng)濟(jì)效益的情緒和行為。執(zhí)行官和員工知道如何達(dá)成眼前的財(cái)務(wù)目標(biāo)，他們知道自己會(huì)為此負(fù)責(zé)。而作為一種目標(biāo)來(lái)說(shuō)，顧客忠誠(chéng)度和公司的使命是軟性的，很難處理，看上去不太可能被量化。由于日常決策的繁忙，在優(yōu)先事務(wù)、預(yù)算、銷售定額和成本會(huì)計(jì)的壓力下，短期利潤(rùn)擁有了非常強(qiáng)大的“地心引力”。因此，公司即便擁有良好的意圖，也會(huì)漂到一個(gè)旋渦里去。它們會(huì)制定一些得罪顧客和員工的決策，把太多的時(shí)間花在錯(cuò)誤的事情上；它們會(huì)讓自己被一些誘餌所迷惑，而這些唾手可得的誘餌只能被稱為是“不良利潤(rùn)”。

請(qǐng)看看下面這些例子。

不良利潤(rùn)

在1992年時(shí)，計(jì)算機(jī)用戶的數(shù)量日益龐大，但仍在持續(xù)增加，網(wǎng)上服務(wù)也在蓬勃發(fā)展。美國(guó)在線（America Online，AOL）當(dāng)時(shí)是一家沖勁兒十足的年輕公司，似乎已經(jīng)作好了騰飛的準(zhǔn)備。該公司在證交所上市，籌集到了6 000多萬(wàn)美元的資金。