百視達(dá)（Blockbuster）的倒閉就是一個(gè)例子。這家風(fēng)光一時(shí)的公司曾在影碟租賃行業(yè)占有領(lǐng)先的市場(chǎng)份額。當(dāng)影碟租賃逐漸被在線租賃和視頻點(diǎn)播取代時(shí)，百視達(dá)有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型并在鄰近市場(chǎng)上獲得同樣的成功——例如成為奈飛公司（Netflix）的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至成為電影院老板。但是對(duì)不良利潤(rùn)的沉迷給百視達(dá)招致了太多的貶損者。一張影碟租一個(gè)周末只需花5.99美元！但如果歸還影碟晚了一個(gè)小時(shí)，費(fèi)用就會(huì)增加一倍；如果你忘了一個(gè)星期，可能就會(huì)欠下40多美元。在我們居住的鎮(zhèn)上，百視達(dá)沒有像樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以顧客們不得不接受這種令人討厭的做法。但他們往往會(huì)把不滿發(fā)泄在百視達(dá)的店員身上，這就使得該公司難以招募到優(yōu)秀的員工。很快這家影碟店就出現(xiàn)了人手不足的問題：收銀臺(tái)前排起了長(zhǎng)龍，架子上堆放著排列方式不正確的DVD。越來越多的顧客被指控沒有歸還影碟，越來越多的賬款被轉(zhuǎn)到了追債公司那里。

如果百視達(dá)建立起了忠實(shí)的顧客群，它本來可以擁有一系列的戰(zhàn)略選擇。但它用不良利潤(rùn)來推動(dòng)增長(zhǎng)，用看似聰明的定價(jià)戰(zhàn)術(shù)得罪了顧客和員工，并為公司的快速垮臺(tái)埋下了禍根：百視達(dá)在電影租賃行業(yè)的市場(chǎng)份額迅速下滑，虧損越積越多，市場(chǎng)價(jià)值一落千丈。盡管公司的管理層后來有所變動(dòng)，但它一直沒有能夠恢復(fù)元?dú)?，?010年時(shí)，百視達(dá)不得不申請(qǐng)破產(chǎn)。

技術(shù)發(fā)展以及由此產(chǎn)生的新型商業(yè)模式不一定就是公司的喪鐘，奈飛公司的發(fā)展就是一個(gè)很好的證明。該公司作了很大的努力來避免不良利潤(rùn)。它采用了具有創(chuàng)新性的方式，讓網(wǎng)站使用起來更便利。它還取消了滯納金和“陷阱式”的定價(jià)策略，并在顧客服務(wù)上大量投入。你如果丟失了影碟，也不用擔(dān)心有追債公司找上門來，只需要跟奈飛公司解釋一下即可。奈飛信任顧客，除非丟失影碟的事重復(fù)發(fā)生，嚴(yán)重到了離譜的程度。當(dāng)技術(shù)發(fā)展到可以提供在線視頻的時(shí)候，奈飛公司也沒有成為新技術(shù)的受害者。該公司已經(jīng)培養(yǎng)了巨大的顧客忠誠感，這幫助了它引領(lǐng)該行業(yè)向新技術(shù)轉(zhuǎn)移。

用折扣、促銷和廣告來“購買”增長(zhǎng)是一種代價(jià)高昂的做法。它往往會(huì)擠壓公司的利潤(rùn)空間，而這又會(huì)反過來讓公司更深地沉迷于不良利潤(rùn)。例如，在零售銀行的財(cái)報(bào)中，有1/3的收益都來自類似罰款性質(zhì)的收費(fèi)。一家移動(dòng)電話運(yùn)營商計(jì)算過，主動(dòng)讓顧客使用對(duì)他們最合算的套餐，會(huì)導(dǎo)致該公司的利潤(rùn)減少40%。這種對(duì)不良利潤(rùn)的沉迷會(huì)打擊員工士氣，抑制真正的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并加速經(jīng)營狀況的惡化。顧客們對(duì)不良利潤(rùn)深惡痛絕，而投資者也應(yīng)該厭惡這種利潤(rùn)，因?yàn)樗輾Я斯镜那巴尽Ｒ蕾嚥涣祭麧?rùn)的公司就像吸毒者一樣，是沒有前途的，除非它們可以改掉這種壞習(xí)慣。

另一個(gè)選擇：良性利潤(rùn)

但你也有其他選擇。有些公司實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，是因?yàn)樗鼈儗W(xué)會(huì)了分辨不良利潤(rùn)和良性利潤(rùn)，并把精力集中在良性利潤(rùn)上。