無視這一準(zhǔn)則的人，都將會(huì)為一個(gè)古老的名為“彼得原理”的概念所困惑：人們?cè)谏仙揭粋€(gè)新的職位之后，會(huì)顯得并不勝任新的工作。這并不是因?yàn)樗麄儾痪邆湓谛侣毼簧洗笳股硎值募寄?，而是因?yàn)樗麄兪侨绱肆?xí)慣于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改變對(duì)他們來說常常意味著痛苦。一旦得到提升，他們就必須去掌控全局。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須及時(shí)轉(zhuǎn)換自己的角色，并盡可能少做自己以往的工作，即使他們真的很擅長做那些事。

針對(duì)這個(gè)問題，有一個(gè)簡單的解決辦法可以幫助你擺脫以前的工作：先弄清楚你的團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人各自擅長哪一種特定的工作，然后讓他們專門做這項(xiàng)工作——哪怕這項(xiàng)工作你可能自己也很擅長，也不要親自去做。我從不是一個(gè)最出色的學(xué)生，但我在學(xué)校中學(xué)到的某幾件事卻影響了我很長一段時(shí)間。高中的時(shí)候，我從一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語中學(xué)到了一個(gè)強(qiáng)有力的理念，即“比較優(yōu)勢理論”。它在管理學(xué)中的作用是這樣的：當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)要完成一個(gè)任務(wù)時(shí)，他們必須先確定每個(gè)成員的分工，這樣才能切實(shí)高效地完成這個(gè)任務(wù)。如果遇上復(fù)雜的任務(wù)，成員們就可能需要完成數(shù)個(gè)相關(guān)的子任務(wù)。如果一個(gè)關(guān)鍵的子任務(wù)只有一個(gè)人能勝任，那么就應(yīng)該讓這個(gè)人去完成這個(gè)任務(wù)——即使他也是完成另一個(gè)子任務(wù)的最佳人選。

比較優(yōu)勢理論的邏輯依據(jù)在于，在一個(gè)重要的子任務(wù)上的不佳表現(xiàn)可能會(huì)毀了整個(gè)項(xiàng)目，而且如果有兩個(gè)人能完成某個(gè)特定的任務(wù)，你就不需要那個(gè)最勝任的人選，尤其是在還有其他任務(wù)需要這個(gè)人去完成，并且替代他的人選也足夠好的情況下。

這正印證了那句明智而重要的話：別讓對(duì)完美的執(zhí)著妨礙你看清那些足夠好的。

這個(gè)故事對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者有著尤為重要的寓意：身為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的比較優(yōu)勢并不是親自去做各種具體的工作。與此相反，你應(yīng)該做的是專注于幫助他們完成各自的工作，指揮他們的行動(dòng)，從而把他們各自的努力合而為一，得到最好的最終結(jié)果。如果你能讓你的團(tuán)隊(duì)成員做他們力所能及的工作，他們會(huì)對(duì)自己現(xiàn)在所做的事產(chǎn)生更高的熱情和期許，也會(huì)因此成長并且能做得更多。而你就也能從這部分工作中解放出來，去做其他的事。

再說一些觀點(diǎn)：事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)被自己團(tuán)隊(duì)的成員看成過細(xì)管理者——但過細(xì)管理者則從不認(rèn)為自己管得過細(xì)。這種惡性循環(huán)的結(jié)果就是，他們會(huì)繼續(xù)自己的過細(xì)管理，導(dǎo)致自己和團(tuán)隊(duì)的成員之間愈發(fā)疏遠(yuǎn)，而團(tuán)隊(duì)整體的效率也比之前更差。

這個(gè)問題其實(shí)很容易避免，只要讓團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人各司其職就可以了：讓最擅長寫作的去起草一份重要報(bào)告；讓最具有口才的來做下一次的推介工作；在每一次發(fā)布新產(chǎn)品或者提交業(yè)績報(bào)告等之前，讓你最挑剔、最注重細(xì)節(jié)的成員去核查細(xì)節(jié)。