上篇：風(fēng)華絕代總在亂世中生——成功者華為

所有談?wù)撊A為的書籍或文章似乎都會討論同一個(gè)話題：華為何以成功？對于華為的成功，有人認(rèn)為在于抓住了機(jī)會窗，有人認(rèn)為在于低成本。華為的公關(guān)部門也曾經(jīng)總結(jié)過公司的四個(gè)成功要素：其一，得益于需求旺盛、不斷增長的中國及全球通信市場；其二，得益于華為高強(qiáng)度、持續(xù)的研發(fā)投入；其三，得益于重金持續(xù)投入，打造出來的世界領(lǐng)先的管理方法；其四，得益于全員持股計(jì)劃的有效激勵(lì)。

以上所有的觀點(diǎn)，都有正確的一面。但如果這些成功因素都是起了作用的，那么它們又是如何發(fā)生的呢？或者，我們重設(shè)提問：與華為具備同樣的低成本優(yōu)勢，并且?guī)缀踉谕瑯拥臅r(shí)間、同樣創(chuàng)立于深圳的中興通訊，為什么未能比華為更加成功地把握住機(jī)會窗？換言之，筆者認(rèn)為，上述因素，依然是一種表層現(xiàn)象，深層的問題應(yīng)該是：在同一個(gè)全球化的市場里，華為的組織活力是如何激發(fā)出來的？這是一個(gè)文化上的問題。

筆者以為，華為在低成本的優(yōu)勢上不會比中興更加顯著，而在管理水平和研發(fā)投入上也不會比西方同行公司更加突出，甚至更為薄弱。華為何以成功，深層原因在于它通過企業(yè)文化的建設(shè)匹配了它所處的時(shí)代，然后才創(chuàng)造了屬于自己的時(shí)代。

首先，任正非通過強(qiáng)勢的企業(yè)文化建設(shè)，打造了一個(gè)具備強(qiáng)烈的向心力、凝聚力，并且隨時(shí)處于戰(zhàn)備狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)。這也是一個(gè)有著高度的戰(zhàn)斗性和紀(jì)律性的團(tuán)隊(duì)，狼性十足，也羊性十足，既有強(qiáng)烈的進(jìn)攻性，也深具服從意識。只有在這種條件下，華為大規(guī)模席卷式的市場營銷手段，強(qiáng)大的軟件拷貝能力才能發(fā)揮出來，最終才能在市場上憑借“質(zhì)量高、服務(wù)好、價(jià)格低”的優(yōu)勢站住腳跟。

其次，華為在運(yùn)用企業(yè)文化打造團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也通過企業(yè)文化為一系列的管理機(jī)制的落實(shí)或改造鋪平了道路，然后又通過體制化的激勵(lì)手段促進(jìn)了企業(yè)文化的持續(xù)落實(shí)和更新，提升了公司的管理水平和團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化素養(yǎng)。比如說，公司首先大力提倡以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價(jià)值觀，通過這種文化的提倡，從而使公司的薪酬體系向一線的市場及研發(fā)部門傾斜的導(dǎo)向性得到廣泛的認(rèn)可，保障了客戶與產(chǎn)品這兩端的強(qiáng)大執(zhí)行能力。又比如，通過持續(xù)的自我批判運(yùn)動(dòng)，讓華為人尤其是管理干部理解、接受IT流程變革帶來的沖擊，并主動(dòng)調(diào)整與之適應(yīng)。這些管理機(jī)制的變革或落實(shí)發(fā)生作用后，又以其巨大的成功案例進(jìn)一步論證了公司核心價(jià)值觀的正確性和必要性。

第三，華為作為新生的民營企業(yè)，天然具備著強(qiáng)烈的競爭求生的意識，這是一種倒逼機(jī)制。而與此同時(shí)，任正非對企業(yè)文化的反復(fù)論述，使公司全體信任了一種觀點(diǎn)：在外部環(huán)境于己不利并且難以改變時(shí)，只有發(fā)揮積極的主觀能動(dòng)性才能向死而生，把握公司存續(xù)的主動(dòng)權(quán)。華為成長于中國最早開放的通信市場，它既面臨著國際廠商的擠壓，也面臨著國內(nèi)同行的競爭，“巨大中華”四大國內(nèi)通信設(shè)備商，只有華為是民營企業(yè)，是任正非一直強(qiáng)調(diào)的沒有任何資源與背景的公司。華為的這種企業(yè)身份猶如當(dāng)年任正非脫離了體制一樣，屬于一個(gè)“下?！弊郧笊返慕M織，因此公司只有做大規(guī)模才可能保證生存安全，這種強(qiáng)烈的求生意識刺激了公司不斷激發(fā)出更加強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。倒逼機(jī)制具有危機(jī)管理的內(nèi)涵，即使在公司規(guī)模擴(kuò)張以后，任正非也時(shí)時(shí)以危機(jī)管理的手段，通過自我批判等途徑呼吁公司上下能夠看清困難，長期保持艱苦奮斗。