企業(yè)文化運(yùn)動大師

企業(yè)文化理念若無推行及落實(shí)，就成為束之高閣的一紙?zhí)撐?。而華為企業(yè)文化理念的推行，很大程度上，是依靠一個個具體的事件，通過發(fā)起運(yùn)動的方式來實(shí)現(xiàn)的。

每年的市場大會，是華為公司最重要的年度會議，而每次大會，任正非必然登臺亮相，發(fā)表演說。限于場地，大部分華為員工是沒有機(jī)會到現(xiàn)場“聆聽教導(dǎo)”的，不過，任正非的這些演講，都會整理成文字，其中大部分內(nèi)容，都與華為文化與管理緊密相關(guān)。這些文章經(jīng)過一定時(shí)間的修改，最后都會發(fā)給全體員工學(xué)習(xí)，有些重要文章，還會要求部門領(lǐng)導(dǎo)干部帶領(lǐng)員工一起學(xué)習(xí)，并且形成學(xué)習(xí)紀(jì)要。學(xué)習(xí)之后，每個人還要向部門秘書提交學(xué)習(xí)心得，由其匯總至上一級。

如果說，這種頻繁、大范圍的學(xué)習(xí)活動是一種日常、例行式的洗腦，那么華為還不乏行動激烈的文化運(yùn)動。發(fā)生在1996年初的華為市場部干部集體大辭職事件，就是這樣一個十分典型的運(yùn)動。這里所謂的“辭職”與通常的“辭職”不同，既不是因勞資糾紛而產(chǎn)生的“被迫辭職”，也不是因?yàn)闃I(yè)績不佳而引起的“引咎辭職”，而是具有非常強(qiáng)烈的自我批判色彩的文化運(yùn)動：它規(guī)模大、持續(xù)時(shí)間長，并且要求人人參與，深入人的思想。伴隨大辭職運(yùn)動同時(shí)進(jìn)行的，還有大規(guī)模的崗位調(diào)整，以及反復(fù)、持續(xù)出現(xiàn)的集體學(xué)習(xí)，頒獎典禮、心得交流等活動。

當(dāng)時(shí)主管華為市場部門的副總裁孫亞芳（現(xiàn)已擔(dān)任華為董事長）帶領(lǐng)華為市場部所有辦事處主任以上的干部發(fā)起了這場運(yùn)動。他們“先辭職，再重新競業(yè)”，每個參與運(yùn)動的管理干部都需要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份則是辭職報(bào)告，然后再經(jīng)過競聘答辯的方式，由公司根據(jù)其表現(xiàn)，批準(zhǔn)其中一份報(bào)告。

這次辭職運(yùn)動發(fā)起之時(shí)，華為并沒有在市場上遭遇嚴(yán)重的困難，相反，業(yè)績正處于突飛猛進(jìn)的階段。但在此時(shí)期，驕人的業(yè)績面前也產(chǎn)生了消極的文化現(xiàn)象：內(nèi)部官僚習(xí)氣日漸沉重，干部能上不能下，工資能漲不能降。集體大辭職的用意，顯然是希望用這種大規(guī)模運(yùn)動的震撼力，讓全體人員回到初始狀態(tài)，喚醒公司上下的危機(jī)意識和艱苦奮斗的精神。

運(yùn)動取得了不錯的成果，至少在業(yè)績上是這樣的。到1996年結(jié)束時(shí)，華為當(dāng)年的銷售收入比往年取得了更大的漲幅。但這場運(yùn)動并沒有到此結(jié)束，一年后，任正非要求全公司向市場部學(xué)習(xí)，并以“燒不死的鳥就是鳳凰”來稱呼大辭職運(yùn)動中的典型人物“毛生江”；公司總裁辦正式發(fā)出了《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救——總裁辦公會議決定全公司向市場部學(xué)習(xí)》的文件，并稱“市場部精神是華為企業(yè)文化之魂”，《華為人》則跟進(jìn)，以大量篇幅登載來自其他部門的學(xué)習(xí)體會，以及辭職事件中主要人物的個人感想。以市場部后續(xù)取得的更大成功來論證此次“大辭職”的正確性和必要性，固化“大辭職”帶來的文化成果。在市場部大辭職四年后的2000年1月，華為再次舉行了“市場部集體大辭職四周年頒獎典禮”，任正非發(fā)表定調(diào)式的講話說：“市場部集體大辭職對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的?！薄叭绻麤]有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根。”