發(fā)展員工，促進(jìn)員工個(gè)人能力的提升。從企業(yè)道德的角度來(lái)說(shuō)，員工既是公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段，也是企業(yè)發(fā)展的目的本身，因此，員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)本身也是企業(yè)的責(zé)任之一，這體現(xiàn)在員工個(gè)人能力是否得到發(fā)展上。華為應(yīng)該是在員工培訓(xùn)方面付出成本最大的公司，公司建有中國(guó)最美麗的企業(yè)大學(xué)，同時(shí)配套了名為“百草園”的社區(qū)化員工宿舍，用作培訓(xùn)員工的臨時(shí)住所。筆者作為社招員工，曾在這里培訓(xùn)了一個(gè)星期，而應(yīng)屆生則需要培訓(xùn)數(shù)月才會(huì)正式上崗。2007年，員工數(shù)量還沒(méi)有突破10萬(wàn)的時(shí)候，社招生的培訓(xùn)時(shí)間也達(dá)一個(gè)月之久。除了這種上崗之前的例行培訓(xùn)，華為提供的培訓(xùn)內(nèi)容和渠道都是十分豐富的，不同部門會(huì)設(shè)立與業(yè)務(wù)相關(guān)交流學(xué)習(xí)計(jì)劃；華為大學(xué)也會(huì)提供各種內(nèi)容的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目，有些收費(fèi)，有些免費(fèi)；公司還提供了E-learning平臺(tái)，這里的課程就更加廣泛了。

建立分享機(jī)制，打造利益共同體。如果說(shuō)，企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)把公司全體人員打造成一個(gè)不分彼此、向著同一個(gè)目標(biāo)奮斗的團(tuán)隊(duì)，那么利益分享也應(yīng)該體現(xiàn)出這種團(tuán)隊(duì)性。在團(tuán)隊(duì)這個(gè)集體化的概念之后，“老板”這個(gè)功利化概念就會(huì)壓縮，因此要激發(fā)團(tuán)隊(duì)整體能量的發(fā)揮，身為老板就需要犧牲自己的一部分利益。這樣的邏輯，每個(gè)人都很清楚，但能夠真正實(shí)行的公司卻是鮮少有之。所以，雖然中國(guó)不少企業(yè)都會(huì)努力建設(shè)企業(yè)文化，不斷強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，但卻難以做出利益分享的承諾，使文化建設(shè)名存實(shí)亡，運(yùn)動(dòng)過(guò)后，空留口號(hào)。華為在中國(guó)所有大公司里，最突出的一個(gè)管理特點(diǎn)，就是實(shí)行了股權(quán)分享機(jī)制——全員持股計(jì)劃。這是一個(gè)陽(yáng)光普照，當(dāng)然也實(shí)行了差異化的計(jì)劃。每個(gè)轉(zhuǎn)正滿一年的員工，就具備了持有華為股票的資格，配股根據(jù)其級(jí)別等因素有一個(gè)飽和數(shù)量，逐年釋放配股，由員工出資購(gòu)買。與市面上絕大多數(shù)金融投資相比，華為的員工持股計(jì)劃，具有極高的投資回報(bào)率，有不少年份，華為是將公司當(dāng)年所有利潤(rùn)全部用于分紅。2010年，華為股票的每股分紅是2.98元，媒體報(bào)道說(shuō)：“相當(dāng)數(shù)量的華為員工憑今年的分紅就可買得起奔馳、寶馬。”

康德認(rèn)為，發(fā)揮個(gè)人才能乃是一種道德戒律。這其實(shí)表明，勞動(dòng)對(duì)于勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)不僅是為了獲取報(bào)酬，也是個(gè)人權(quán)力。德國(guó)哲學(xué)家?jiàn)W德弗利德·赫費(fèi)說(shuō)：“對(duì)人而言不可或缺的自我認(rèn)同及他人認(rèn)同在極大程度上是由職場(chǎng)及工作環(huán)境決定的?！眱?yōu)秀的企業(yè)家顯然應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，使員工對(duì)于公司來(lái)說(shuō)不僅是手段，也是目的，如此才能真正建立對(duì)員工的尊重。事實(shí)上，人的這種特性雖然增加了企業(yè)的管理難度，其實(shí)也意味著企業(yè)中的人也有著極大的發(fā)揮個(gè)人潛能的主觀意愿，如果企業(yè)能夠打造一個(gè)充分認(rèn)可員工的機(jī)制，他們創(chuàng)造的成就將遠(yuǎn)大于公司給予的回報(bào)。在筆者看來(lái)，任正非基本上做到了這一點(diǎn)，他一方面通過(guò)對(duì)企業(yè)使命的論述，放大了員工工作的社會(huì)價(jià)值，同時(shí)又以員工持股制度呈現(xiàn)了文化的公正性（當(dāng)然，這主要體現(xiàn)在制度運(yùn)行的早期），為公司激發(fā)員工的潛能提供了一個(gè)文化平臺(tái)。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，既需要企業(yè)家具備洞察他人需求的智慧，也需要他具有能克服自身弱點(diǎn)的道德品質(zhì)。