企業(yè)面臨的問題蔓延至喀拉拉邦之外的遠方。當(dāng)那里的活動家啟動抵制運動后，這個問題吸引了來自全球的注意力，并且成了美國與歐洲高校學(xué)生關(guān)心的社會訴求?？煽诳蓸吩俅卧馐芰斯P(guān)形象上的打擊，而且這一次范圍波及全球。幾乎每個用水的公司都提高了警惕。盡管沒有哪家公司愿意公開承認，但喀拉拉邦事件的影響波及全世界，相關(guān)的公司開始努力了解自身用水量是多少、哪些人依靠同一水源以及水源的可靠性如何。

你若是仔細想想，制造可樂不過是將糖和水這兩種廉價而常見的原料相混合，聽起來更像是青少年在路邊攤鼓搗的玩意兒，而不是什么大富大貴的路子。然而，可口可樂這個努力將自己塑造為全球最受尊重的品牌之一，僅僅靠這個把戲就建立了龐大的商業(yè)帝國。公司的市場價值，即可口可樂股票的復(fù)權(quán)價，是其賬面價值的許多倍，賬面價值就是將公司全部固定資產(chǎn)清算后股東所能獲得的總價值。除了他們傳說中的神秘配方，可口可樂之所以能成為商業(yè)巨人，還是因為品牌塑造與一個多世紀(jì)以來消費者的喜愛。

對于其他依賴水源的跨國公司來說情況也是一樣，比如雀巢和酒業(yè)巨人英國南非米勒釀酒公司（SABMiller）。如果將水源和品牌都拿走，這些公司便所剩無幾。但是可口可樂公司在喀拉拉邦得到的教訓(xùn)是：消費者的喜愛也許非常脆弱。企業(yè)如果不能精心維護，便可能在長遠發(fā)展上面臨生存危機。這些公司不僅僅使用大量的水，它們的用水活動還涉及數(shù)百個居民社區(qū)。盡管沒有人能預(yù)言下一次水危機出現(xiàn)在何處，但水危機總是會發(fā)生，而不論發(fā)生在哪里，人們也還是想要喝啤酒和汽水，因此可口可樂、南非米勒和雀巢總有潛力或意愿在那里經(jīng)營。此類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開始意識到無論在哪里工作，他們必須關(guān)心水資源，也必須考慮到與他們分享水源的當(dāng)?shù)鼐用瘛?/p>

依靠水源的企業(yè)是對自然資源進行有意義估價的先鋒。這些企業(yè)理解，它們要么繁榮發(fā)展，要么就要給這種不可替代的配料尋找替代品，還懂得企業(yè)直接依靠消費者，而消費者越來越傾向基于制造者的環(huán)保記錄來選購商品。

可口可樂顯然在喀拉拉邦吸取了教訓(xùn)。查爾斯·菲什曼指出，可口可樂2002年提交給證券交易委員會的年度報告中，水并沒有被列在“原材料”部分。而到了2010年，“原材料”部分開篇便說道：“水是我們所有產(chǎn)品的主要配料……我公司認為水資源的可獲得性、質(zhì)量和可持續(xù)性……是我們企業(yè)面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一。”

2007年，可口可樂發(fā)誓他們會“在2020年前向自然和居民歸還與我們的飲料生產(chǎn)過程中的消耗等量的水”。他們起初稱之為“水資源中立”，但是現(xiàn)在已經(jīng)更名為“補充”。百事可樂公司顯然想要超過自己的競爭對手，在2010年宣布他們將實現(xiàn)“水資源盈余”，即歸還比消耗量更多的水。