（2）經(jīng)營體系的革新

為了強化財務(wù)體制，必須對支援它的經(jīng)營管理體系進行整頓。筆者認(rèn)為，“體系造就公司的品質(zhì)”。

日本制造理論的提倡者藤本隆宏先生稱華堂的體系為：“日本的自造哲學(xué)”的“內(nèi)在體系”。

最具代表性的是分商品、分店損益計算體系。一家店按詳細(xì)商品部門劃分進行利潤的把握，具體內(nèi)容將在第四章進行介紹。1967年公司引進該體系，當(dāng)時分8個部門進行計算，后來是22個部門，再后來分為58個部門進行詳細(xì)的把握。

假設(shè)共有店鋪數(shù)量180家，每家店鋪擁有60個部門，則應(yīng)有10800個SBU（Strategic Business Unit 戰(zhàn)略事業(yè)單位）。若是每家店鋪有80個部門，則需要對14400個SBU進行掌控。華堂相比制造商，采用更多的單位進行收益情況的把控。

再談一下集團的經(jīng)營管理體系。如前文所述，華堂的經(jīng)營管理體系由1972年開始構(gòu)思，1980年正式引入。在那個控股公司被禁止的時代，華堂具有實質(zhì)性控股公司的意識進行集團的經(jīng)營行為，這一點在后文中也會詳細(xì)介紹。

表6中體現(xiàn)了本章相關(guān)經(jīng)營管理體系的進化。這就是所謂的經(jīng)營體系的革新。

第三章中還將涉及作為經(jīng)營管理體系一體的經(jīng)營組織。特別是1969年針對連鎖商店展開的組織改革，即引進事業(yè)部制、控制管理制度和監(jiān)管人員（SV）制度，目標(biāo)將機會損失和降價損失降到最小，并強化商品經(jīng)營體制。

同時對于自主性組織能力的構(gòu)建方面會介紹“經(jīng)營管理的基本和預(yù)算制度”“通過ROI的分解確立責(zé)任體制”。

（3）經(jīng)營資源的集中和選擇：多元化相關(guān)

關(guān)于經(jīng)營戰(zhàn)略的第三點多元化，我想通過具體性事例進行說明。“成長管理”是企業(yè)不可或缺的重要政策。很多同行業(yè)的其他企業(yè)都想要推進多元化經(jīng)營，但華堂一直專注于零售業(yè)，采取避免多元化的方針。舉例來說，華堂多年來一直未曾涉足不動產(chǎn)投資或是其他性質(zhì)不同的領(lǐng)域。P.F.德魯克提到多元化也指出：

①很多人迷信多元化……認(rèn)為比起那些將事業(yè)集中在一個領(lǐng)域的企業(yè)來說，成績會得到提升。事實卻與此相反。

②當(dāng)一方面進展不順利的時候，所有事業(yè)都會進展不順暢，并會同時發(fā)生，這是多元化經(jīng)營的法則。華堂一貫堅持經(jīng)營資源的集中和選擇。這與創(chuàng)業(yè)者伊藤社長的性格有很大關(guān)系。這也做那也做，結(jié)果越做越不成器，他對待金錢的態(tài)度同很多經(jīng)營者不同。同時，他還是一位完美主義者、完全主義者，對于自己所接手的事業(yè)若非完全感到滿足則本能地?zé)o法接受。開展諸多的事業(yè)無非是想獲得更大的利潤，但他并不把銷售額的多少看得十分重要?；蛟S正是因為他看透了多元化的本質(zhì)和負(fù)面影響。

“Σ會”是研究歐美優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)會。伊藤社長想通過這個學(xué)習(xí)會為我們這樣的年輕人提供更多的學(xué)習(xí)機會。當(dāng)年作為學(xué)習(xí)對象的那些公司后來都成了超優(yōu)良企業(yè)。例如GE（美國通用電氣公司）、Johnson&Johnson、3M（Minnesota Mining&Manufacturing）、摩托羅拉等。研究會中還提出了PIMS（Profit Impact of Market Strategies， 對市場戰(zhàn)略的利益影響）理論及多元化理論。

PIMS理論是謀求經(jīng)營各種現(xiàn)象的理論化、體系化的代表性理論之一。

該理論指出，產(chǎn)業(yè)之間的收益性之所以會產(chǎn)生很大的不同主要是由于成長率、合作加入率或是資本匯集度等戰(zhàn)略要素方面的不同。

另外還介紹了同“品質(zhì)戰(zhàn)略收獲成功=商品的品質(zhì)越優(yōu)良收益性高”相符的驗證結(jié)果。作者擔(dān)任該研究會的主席。第六章所記錄的“經(jīng)營管理的革新”便是由該研究會提出并發(fā)展。