我想補(bǔ)充說明兩點(diǎn)，伊藤社長(zhǎng)對(duì)于尊重金錢和尊重人之間的關(guān)系這樣敘述道：

松下先生曾這樣對(duì)我說過，“金錢對(duì)于我來說，即便是50日元，也要想到其中包含著各種各樣人們的辛苦。這50日元正是人們辛苦工作的結(jié)果。而他們的努力也正是通過這50日元表現(xiàn)出來。因此，絕對(duì)不可以草率大意地對(duì)待金錢……如果作為一個(gè)商人不認(rèn)真對(duì)待金錢，那他的路就走到盡頭了。東京人經(jīng)常讓人感覺到，認(rèn)為被金錢所束縛是很卑微的事情，但我卻并不這樣想”。正如松下先生所說，對(duì)金錢的尊重也正是對(duì)辛苦工作的人的尊重。

每當(dāng)回顧華堂的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，伊藤社長(zhǎng)的想法總是讓人無法忘懷。前面說到華堂的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以金錢為基礎(chǔ)，而伊藤社長(zhǎng)的話語(yǔ)更讓人切身感受到這種思想。為了尊重員工工作的辛苦，使用金錢的時(shí)候要慎之又慎，必須達(dá)到明確的投資回收。以ROI為中心的經(jīng)營(yíng)，正是小心謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng)方針的精髓。

另一方面想談一下以80年代為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。圖7中從環(huán)境、戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)管理、調(diào)控等方面對(duì)業(yè)務(wù)改革進(jìn)行了介紹。始于1982年的業(yè)務(wù)改革，為何經(jīng)歷了28年，時(shí)至今日依然在繼續(xù)？正如筆者在《華堂——顧客滿意的設(shè)計(jì)圖》中所寫，“業(yè)務(wù)改革”是企業(yè)活動(dòng)的本源，正如同人們每年都要接受短期綜合體檢，偶爾也會(huì)接受精密檢查一樣。

業(yè)務(wù)改革起始于1982年，雖歷經(jīng)28年之久但其中心思想至今從未改變過。在此將對(duì)業(yè)務(wù)改革的目的，以及業(yè)務(wù)改革會(huì)對(duì)員工等利益相關(guān)群體帶來的改變進(jìn)行重新整理。

●業(yè)務(wù)改革的目標(biāo)

就業(yè)務(wù)改革的設(shè)計(jì)而言，我認(rèn)為其目標(biāo)是需要針對(duì)事業(yè)的構(gòu)造、存在根基向“從成長(zhǎng)向生存”的方向來改變，為此必須改變管理者的意識(shí)和思考方法，最終才能夠達(dá)到將權(quán)限委任到現(xiàn)場(chǎng)和組織的各個(gè)方面，每位員工都能夠有組織性地、自主地進(jìn)行工作，現(xiàn)場(chǎng)員工的組織能力才能夠得到提高。從商人的角度來說，就是要令公司成為由具有高靈敏度員工組成的企業(yè)。

所謂事業(yè)構(gòu)造、存在根基的變革，公司需要按下述條款進(jìn)行改變。

①成為備受顧客支持的公司。②對(duì)于員工，要成為具有工作價(jià)值的公司。③成為高收益、高效率、高成長(zhǎng)的公司。④成為具有競(jìng)爭(zhēng)力的公司。⑤以成為具有與時(shí)俱進(jìn)能力的公司為目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要求在組織活動(dòng)方面對(duì)分權(quán)和集權(quán)的平衡、分業(yè)和統(tǒng)和的平衡之間尋找出最適點(diǎn)。目標(biāo)要讓總部的組織能力和現(xiàn)場(chǎng)的組織能力都得到發(fā)展。

●對(duì)于利益相關(guān)者的業(yè)務(wù)改革

在第一章的開頭已介紹過華堂的社訓(xùn)。

能夠得到公司利益相關(guān)者的信賴，誠(chéng)實(shí)相對(duì)。業(yè)務(wù)改革也正是社訓(xùn)的真實(shí)寫照。在業(yè)務(wù)改革中，對(duì)于利益相關(guān)群體是這樣定義的：

①對(duì)于顧客來說，必須成為能夠令顧客滿意、喜愛的企業(yè)。顧客能夠低價(jià)獲得所需求的商品和服務(wù)，并且在購(gòu)物之后能夠?yàn)橘I了這些商品而滿意。

②對(duì)于公司員工來說，成為每一位在此工作的員工都能夠得到成長(zhǎng)的企業(yè)。不但要成為令員工感到自豪的企業(yè)，并且要讓員工在這里得到與自己的努力以及成果相符合的評(píng)價(jià)和報(bào)酬。因此，就必須成為具有價(jià)值、工作品質(zhì)高的企業(yè)。

③對(duì)待供應(yīng)商，企業(yè)的支付條件要合理，沒有合同約定以外的返品，能夠嚴(yán)格遵守約定。要讓供應(yīng)商感到，這樣的交易越多，越能夠給自身帶來更大的利潤(rùn)。最重要的是，要讓供應(yīng)商在同華堂的生意往來中學(xué)習(xí)工作的方法、經(jīng)營(yíng)革新的手段等。

④對(duì)于持股人來說，當(dāng)然是要成為利潤(rùn)成長(zhǎng)率高、安定性強(qiáng)的穩(wěn)定企業(yè)。要成為讓持股人感到放心，并有意愿增加投資的企業(yè)。

業(yè)務(wù)改革的目標(biāo)就是要做到這些。哈佛大學(xué)的W.J.西摩教授曾經(jīng)問我：“其他企業(yè)的改組只持續(xù)2-3年就會(huì)結(jié)束，為什么貴公司要持續(xù)這么長(zhǎng)時(shí)間的自我改革？”我這樣答道：“隨著時(shí)間的變化，必要的商品以及顧客、員工的價(jià)值觀都會(huì)隨之改變。國(guó)際性、企業(yè)性，以及競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都在發(fā)生著巨大變化。業(yè)務(wù)改革正是追求事業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，是一項(xiàng)永無終止的活動(dòng)。徹底性應(yīng)對(duì)變化，顧客的創(chuàng)造和維持才是企業(yè)的本質(zhì)性活動(dòng)，業(yè)務(wù)改革正是應(yīng)對(duì)這種變化的挑戰(zhàn)……”

即使現(xiàn)在他再問我，我的回答依然還是一樣。這便是華堂自1982年業(yè)務(wù)改革持續(xù)至今的原因。由于華堂的業(yè)務(wù)改革是基礎(chǔ)的操作工作，不斷重復(fù)如此單純枯燥的工作很容易讓人感到厭倦，但即便經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或是管理者、員工發(fā)生人員變動(dòng)，這項(xiàng)活動(dòng)也必須持續(xù)下去。華堂為何要如此堅(jiān)定地追求“經(jīng)營(yíng)的品質(zhì)”？