例如京瓷株式會(huì)社，推行“肌肉型經(jīng)營(yíng)的原則”。該原則的主要內(nèi)容是“堅(jiān)決清理掉那些不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)的庫(kù)存或是設(shè)備等多余資產(chǎn)”。也就是說，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行防止長(zhǎng)期滯留庫(kù)存的嚴(yán)格管理，強(qiáng)調(diào)需要對(duì)設(shè)備投資等固定費(fèi)用的增加謹(jǐn)慎仔細(xì)。前者要求企業(yè)對(duì)顧客的需求必須非常敏感，能夠及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)應(yīng)。而后者所表達(dá)的是必須利用最低限度的投資額來維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀態(tài)的持續(xù)性。

基本來說，只要沒有實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就不會(huì)進(jìn)行下一步的投資。這一方針是對(duì)豐田大野耐一先生“省力化→省人化→少人化”以及“從作業(yè)改善到設(shè)備改善”思想理念的整合。 伊藤先生堅(jiān)定不移地將該方針貫徹到底，說華堂能夠持續(xù)發(fā)展到今日的規(guī)模，該項(xiàng)方針是它競(jìng)爭(zhēng)力的源泉也不為過。

但是，這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略依然存在需要注意的地方。通常在實(shí)現(xiàn)前文所述“肌肉型經(jīng)營(yíng)原則”的情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)性體制大概可以得到強(qiáng)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)無借款經(jīng)營(yíng)，但這種經(jīng)營(yíng)方式很容易遭到重視短期利益的歐美投資家們的批判。

大多數(shù)日本企業(yè)在一般情況下比較擅長(zhǎng)通過創(chuàng)造剩余能量來提高現(xiàn)場(chǎng)水平的組織能力，從長(zhǎng)期性來看，這是為了構(gòu)筑穩(wěn)固的財(cái)務(wù)體制而打基礎(chǔ)。有效利用創(chuàng)造出來的剩余能量固然重要，但如果將現(xiàn)場(chǎng)辛辛苦苦創(chuàng)造出來的剩余能量輕易地進(jìn)行投資或是浪費(fèi)掉，那將無法達(dá)到構(gòu)筑堅(jiān)強(qiáng)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)體制的目的，此后也很難再激發(fā)現(xiàn)場(chǎng)的動(dòng)力。

以上是為了提高華堂經(jīng)營(yíng)的品質(zhì)所具體實(shí)施的“財(cái)務(wù)體制的強(qiáng)化”“經(jīng)營(yíng)體系的革新”以及“事業(yè)領(lǐng)域的選擇和經(jīng)營(yíng)資源的集中”戰(zhàn)略。在資本的調(diào)達(dá)和運(yùn)用方面不必多說，企業(yè)還要將精力投入在如何通過每一位員工的行動(dòng)來提高ROI的這種經(jīng)營(yíng)行動(dòng)中。并且為了支援這樣的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)還要同時(shí)構(gòu)筑經(jīng)營(yíng)體系。另外，即便是在推行多元化經(jīng)營(yíng)的情況下，也要考慮經(jīng)營(yíng)資源的選擇和集中之后實(shí)施合理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。華堂正是接納了提高經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而構(gòu)建經(jīng)營(yíng)體系。

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