ISC管理的原則是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說(shuō)：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問(wèn)題基本上就全部解決了?！?

二、鐵腕推行，實(shí)現(xiàn)端到端交付

當(dāng)時(shí)對(duì)于學(xué)習(xí)IBM，華為內(nèi)部存在著許多分歧，有人認(rèn)為“華為腳”不適合穿“美國(guó)鞋”。為統(tǒng)一思想，任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“IBM是一個(gè)具有80多年悠久歷史的國(guó)際化大公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過(guò)河，但我們不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到IBM已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級(jí)的，所以IBM指出我們的問(wèn)題，我們一定要理解并認(rèn)真改進(jìn)?！?因?yàn)槿A為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高等特點(diǎn)，IPD在華為的實(shí)施是十分艱難的。任正非鐵腕推行，將落實(shí)IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?！?/p>

為了配合IBM的工作，華為專門組建了一個(gè)300人組成的管理工程部，它包括生產(chǎn)制造、采購(gòu)、客戶服務(wù)和全球物流。在推進(jìn)管理變革的過(guò)程中，華為每小時(shí)付給國(guó)外專家的費(fèi)用是300美元到680美元，累計(jì)向IBM專家交納學(xué)費(fèi)高達(dá)10億元。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。通過(guò)“削足適履”的艱難過(guò)程，任正非在華為打造了一個(gè)IT支撐的、經(jīng)過(guò)流程重整的、集中控制和分層管理相結(jié)合的、快速響應(yīng)客戶需求的管理體制。華為引進(jìn)IBM的IPD項(xiàng)目后讓曾經(jīng)遙不可及的流程變革目標(biāo)，開(kāi)始逐步實(shí)現(xiàn)。

一位華為的基層研發(fā)人員認(rèn)為IPD帶來(lái)的變化隨處可見(jiàn)：“過(guò)去我們是沒(méi)有技術(shù)支持的，研發(fā)人員隨便寫一些資料，現(xiàn)在都有專門的資料開(kāi)發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備，沒(méi)有做我們就投訴。IPD強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)第一天所有的人都參與進(jìn)來(lái)，產(chǎn)品從一出來(lái)的時(shí)候就要注意可維護(hù)性，技術(shù)支持人員隨時(shí)配備”。

隨著華為公司規(guī)模的日益龐大和市場(chǎng)的日益擴(kuò)張，IPD系統(tǒng)的重要性日益凸現(xiàn)出來(lái)。面對(duì)各種各樣的雪片般的市場(chǎng)需求，如果沒(méi)有一套正確的篩選評(píng)估測(cè)試體系，華為的整個(gè)研發(fā)體系將會(huì)崩潰，平滑運(yùn)行的IPD系統(tǒng)大大縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周期，降低了研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)華為開(kāi)始與世界頂級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商以統(tǒng)一的語(yǔ)言進(jìn)行溝通的時(shí)候，很多華為的員工包括中高層管理人員才理解了任正非“變革之刃”的良苦用心。