任正非認(rèn)為，華為并沒有成功，只是在成長。華為還只能算是一個正在成長的孩子，成長著，但沒有經(jīng)受過大挫折，因此也無從知道它是否具有抗擊“寒冬”的能力。

在任正非眼中，只有經(jīng)歷了寒冷徹骨的冬天，并能活得好好的，才能算是一家具有抗風(fēng)險(xiǎn)能力的成功的企業(yè)。所以，華為要成為一家成功的企業(yè)，就必須在冬天到來之際準(zhǔn)備好棉衣，確保順利過冬。更何況，華為已經(jīng)順利地成長了10多年，還沒有遇到過真正意義上的“冬天”，這與客觀規(guī)律不符。所以任正非在日本常常思索和討論的問題是，如果華為的冬天到來，該如何應(yīng)對。

我們可以從《北國之春》一文中看出任正非從日本主要學(xué)習(xí)了四條經(jīng)驗(yàn)并找出了華為存在的問題。

一是增強(qiáng)危機(jī)意識。任正非在松下參觀時(shí)，被辦公區(qū)隨處可見的一幅畫所震撼。畫上是一艘巨輪正向一座冰山駛?cè)?，畫的下面寫著“能挽救這條船的，唯有你”。任正非原本就在華為內(nèi)部提倡危機(jī)意識，在松下的見聞無疑讓他更加重視危機(jī)管理。任正非在文中問道：“在華為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？”

正是源于危機(jī)意識，華為將安圣電氣出售給了愛默生。而不惜千里來到日本，任正非希望日本之行能增強(qiáng)華為員工的危機(jī)意識，并通過中高層管理人員將這種意識傳遞到基層員工中去。

二是強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管控能力，幫助華為在快速變化的市場中，制定新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略舉措，以求最終能夠創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢。

競爭戰(zhàn)略鼻祖邁克爾·波特認(rèn)為，“戰(zhàn)略配稱”才是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的最核心因素，而運(yùn)營效益是必要而不充分的條件。邁克爾·波特認(rèn)為，日本企業(yè)在20世紀(jì)七八十年代以實(shí)際營運(yùn)優(yōu)勢成功崛起，但是因?yàn)閼?zhàn)略的缺失，導(dǎo)致日本企業(yè)整體競爭力下降以及日本經(jīng)濟(jì)的衰退。由于本來就缺乏明確的戰(zhàn)略定位，在危機(jī)來臨時(shí)，更是普遍缺乏重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位的能力，這使得日本企業(yè)深陷困境。

“前事不忘，后事之師”，日本企業(yè)的前車之鑒，中國企業(yè)勿重蹈覆轍。中國企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管控，并從標(biāo)桿企業(yè)集團(tuán)在危機(jī)中的集團(tuán)戰(zhàn)略管控做法中尋求借鑒。