任正非屬于那種典型的“焦慮癥患者”。他無(wú)數(shù)次警告公司的管理團(tuán)隊(duì)和全體員工：“繁榮的背后，都充滿危機(jī)，這個(gè)危機(jī)不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識(shí)。”華為“一天不奮斗，就可能出局；三天不學(xué)習(xí)，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴(yán)酷的事實(shí)”。

華為自1996年開始拓展東歐、俄羅斯市場(chǎng)。2001年初，任正非在公司內(nèi)部發(fā)表了《雄赳赳氣昂昂，跨過太平洋》的著名講話，號(hào)召華為人去開拓海外市場(chǎng)。此時(shí)，華為已經(jīng)通過成立合資公司的方式在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。而在更為發(fā)達(dá)的西歐市場(chǎng)，華為還沒有起步，整個(gè)海外拓展過程險(xiǎn)象環(huán)生，荊棘密布。

全球電信市場(chǎng)的持續(xù)低迷，牽動(dòng)了每個(gè)電信設(shè)備制造商的敏感神經(jīng)。傳統(tǒng)電信設(shè)備買單需求受挫的同時(shí)，新興市場(chǎng)如IP語(yǔ)音、無(wú)線通信等不斷浮出水面，但商機(jī)似乎又閃爍不定，因此老牌廠商，尤其是業(yè)界巨頭們最擔(dān)心的事情莫過于“冬天”里沒有存下“余糧”，“春天”來(lái)臨市場(chǎng)重新洗牌時(shí)，又找不到自己的位置。

由此可見，在這嚴(yán)寒的冬天，思科與華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司不難理解，在缺乏食物之時(shí)，獅子和老虎不可能不為搶奪食物打架。

華為在海外市場(chǎng)戰(zhàn)略中，避開了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，憑借低價(jià)戰(zhàn)略，重點(diǎn)選擇發(fā)展中國(guó)家的大國(guó)作為目標(biāo)市場(chǎng)，這樣既能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門檻的種種限制（如英國(guó)電信、法國(guó)電信、西班牙電信、德國(guó)電信等），又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血拼”價(jià)格。

在有效進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)后，再有重點(diǎn)地以高端產(chǎn)品積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家，要敢于屢敗屢戰(zhàn)，以高端挑戰(zhàn)高端。

然而上述過程也是漫長(zhǎng)而艱辛的。首先要讓發(fā)達(dá)國(guó)家知道華為的技術(shù)并不落后，需要花1～2年時(shí)間爭(zhēng)取他們對(duì)中國(guó)公司的了解，再需要2～3年時(shí)間通過他們的嚴(yán)格認(rèn)證進(jìn)入短名單，才有資格參與競(jìng)爭(zhēng)激烈的投標(biāo)。

因此，在國(guó)際化過程中，華為遭遇到一些問題。首先，國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商惡性的價(jià)格戰(zhàn)已嚴(yán)重破壞了市場(chǎng)秩序，一線價(jià)格減去客戶索要回扣或搭送產(chǎn)品的成本后，售價(jià)已低于成本，賣得越多虧得越多，而不賣則又失去客戶，維持公司利潤(rùn)越來(lái)越難。