在這樣結(jié)構(gòu)復雜而且瞬息萬變的跨國公司里，有著各種運營方面的挑戰(zhàn)，整合是其中的一項，它讓我想起了在大學里寫的哲學論文。要想提煉出精髓，前提是你要懂得所有的細節(jié)。一個優(yōu)秀的老師可以提綱挈領(lǐng)地把問題講清楚，因為他對所有的細節(jié)都了然于胸。一個領(lǐng)導者如果能有效地和員工進行溝通，告訴他們應該做什么，那是因為他對員工的實際工作狀況非常熟悉。

兩家公司合并后，我們只需要一種產(chǎn)品、一個流程、一個計劃，尤其重要的一點是，一個蘿卜一個坑。所有的員工都把目光投向自己的領(lǐng)導，以便在合并后盡快找到自己的位置。如果一個人內(nèi)心對一種新的局面感到無所適從，他不會馬上接受新環(huán)境。因此，我們首先要多和員工進行坦誠的交流，告訴員工因為合并會有多少人將丟掉飯碗，告訴他們其中的緣由，還要告訴他們等多久能知道在新公司里的去留問題。后來，我們還告訴員工我們選人的標準，告訴他們?nèi)绻麃G了新公司的工作，可以得到怎樣的再就業(yè)援助。在一個大變革時期，人們不會輕易相信任何事，除非把最壞的結(jié)果告訴他們，否則他們認為一切都有變動的可能性。

我們有一個明確的目標，就是綜合兩家公司不同的元素，創(chuàng)建一個更強大、更優(yōu)秀的新公司。兩家公司有著不同的行為習慣、個性和價值觀，我們創(chuàng)立了一個新名詞“文化審慎分析”（Cultural due Diligence），在公司并購的過程中，財務和技術(shù)審慎分析是很常見的，但是我們覺得也需要仔細分析兩個公司在企業(yè)文化上有何異同。我們分析了兩家公司在全球22個國家的138個團隊，面訪了超過100位主管和2 000名員工。我們問了他們兩個基本的問題：“在這里工作的氛圍怎樣”，“你覺得新公司的價值觀應該怎樣”。

分析得出的結(jié)果讓人興奮，對我們很有幫助。兩家公司的文化之間確實存在著明顯的差別，嚴格來說，我們找到了10個顯著的區(qū)別。對于這些文化差異，我們沒有選用書面形式，而是采用談話方式和員工進行交流。例如，康柏強調(diào)快速決斷，惠普則強調(diào)深思熟慮。有時候，康柏的員工會對已經(jīng)做出的決定進行修正，因為當初做出決策的時候考慮不夠全面；而有時候惠普的員工會坐失良機，因為他們考慮的因素太多、決策太慢。我們通過整合，把兩家公司決策模式的可取之處綜合在一起，將原來強調(diào)的決策“足夠好”演變成為“足夠快”。

在價值觀問題上，我們發(fā)現(xiàn)兩家公司具有驚人的共性。把所有的調(diào)查信息綜合在一起之后，我們發(fā)現(xiàn)世界各地的員工追求的理想都是相似的。當公司的規(guī)章制度里沒有明文規(guī)定或者上司不在的時候，公司的價值觀就成了員工的行動準則。目標和評估標準是指員工要完成的任務，而價值觀反映的是員工如何完成這些任務。研究發(fā)現(xiàn)，兩家公司的核心價值觀與惠普之道不謀而合，都強調(diào)信任、尊重、誠信、對客戶的激情、團隊合作、創(chuàng)新和貢獻，另外康柏還多了一條：速度和靈活性。