我的管理團隊建議我在12月全體員工大會上直截了當?shù)乇僦{。因此，在員工大會上我提醒員工，我們的目標是成為全球的科技界領袖。我們的領袖地位不僅要靠自己的業(yè)績，也要靠我們給彼此、給客戶和給社會帶來的積極影響。我說：“每個在領導崗位工作的人都是有時限的，某一天我也會結束自己的使命，不過我們現(xiàn)在還有很多工作要一起去干?！?/p>

12月，我們和華爾街的分析師和投資者舉行了半年一次的例行會議。在之前6月的會議上，我告訴他們我們現(xiàn)在關注的是實施領導框架并實現(xiàn)公司收益的增長。大戰(zhàn)略已經(jīng)具備了，現(xiàn)在關注的是具體的執(zhí)行項目。我們向他們描述了這些項目的具體內容，告訴他們如果公司運轉良好，我們很有希望讓每股的收益提高20%。

我們在第四季度表現(xiàn)強勁，自從公司合并以來，每一項業(yè)務的收入都創(chuàng)了新高，盈利能力也呈現(xiàn)出了最佳的平衡狀態(tài)。在整個2004財政年度，盡管第三季度表現(xiàn)不佳，但是公司總收入還是同比增長了9%，達到了800億美元。因此，在2004年12月的會議上，我們再次強調公司的大戰(zhàn)略沒有問題，2005年是一個執(zhí)行年。由于我們當年第三季度的表現(xiàn)沒有達到市場預期，所以有人對新公司的執(zhí)行力以及實現(xiàn)20%每股收益增長率的能力有所懷疑。因此，我們給他們提供了關于運營項目的大量細節(jié)。

我提醒投資者和分析家，在之前6月的會議上我們已經(jīng)向他們介紹了公司運營的重點。我也向他們介紹了在注重利潤增長、實現(xiàn)標準成本結構、提高績效能力和提高營銷能力方面的具體項目。這些項目是我們和董事會一起討論過的。跟我一起來參加會議的公司高管們播放了63張幻燈片，詳盡地介紹了各項業(yè)務，時間長達5個多小時。在這次會議上，我們沒有向他們介紹裁員計劃，我們想讓華爾街關注公司的業(yè)績而不是裁員的人數(shù)。當時我們打算在2005年再裁員10 000~12 000名員工。

這次會議結束時，我說：“我們提供的內容僅供參考。與惠普前幾年的做法一樣，我們不打算再提供更多的材料了……我們將繼續(xù)以公司內部的目標來代表公司的發(fā)展?jié)摿?，并激發(fā)員工實現(xiàn)既定目標。我們過去的目標，就像8%~10%的營運利潤率或是20%的每股收益增長率，都是建立在公司的潛力之上的，也反映了公司的內部目標……這和我們的指導目標是不一樣的?！保ㄎ覀兊闹笇繕送葍炔磕繕艘?，對于這一點我們的投資者很清楚。）

當有人問我對2005年經(jīng)濟和信息科技產(chǎn)業(yè)的看法時，我回答說：“在宣布惠普與康柏合并的時候，我已經(jīng)說過信息科技界正在經(jīng)歷結構重組，而不是經(jīng)歷一個經(jīng)濟周期……不過，很明顯，宏觀經(jīng)濟環(huán)境在實現(xiàn)良性發(fā)展……現(xiàn)在的信息科技是一個更加穩(wěn)定、更加成熟的行業(yè)，它的增長率和你們的期望值相近……不是GDP增長速度的5倍，而是2倍……經(jīng)濟在好轉，人們的信心也在回升?！?/p>