4月22日 娃哈哈的試錯

【品牌感悟】隔行如隔山，跨界的品牌延伸并不明智，除非對手弱不禁風(fēng)。由于跨界，產(chǎn)品的功能和品牌聯(lián)想完全不一樣，因而品牌推廣、渠道銷售和組織結(jié)構(gòu)的體系也應(yīng)該嚴(yán)格獨(dú)立區(qū)分，自成體系。

【品牌分析】在中國富豪榜中，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后一直是座上客。娃哈哈一不做房地產(chǎn)，二不做投資，專注于飲料的產(chǎn)品和營銷，靠實(shí)業(yè)和品牌致富。他事無巨細(xì)，堪稱富豪中的苦行僧。

娃哈哈應(yīng)該算是中國飲料的產(chǎn)品之王，宗慶后有著自己的一套產(chǎn)品營銷模式，就是依靠自己的強(qiáng)大聯(lián)銷體系，找準(zhǔn)市場、快速跟進(jìn)、不斷推出追隨型新品的產(chǎn)品戰(zhàn)略，甚至通過不斷試錯的方式引爆一個暢銷品。

娃哈哈的產(chǎn)品帝國龐大——產(chǎn)品分為八大類，一百多個品種。在飲料大類中，還分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風(fēng)味、醫(yī)藥保健等十多個小類，同時每個小類又派生出不同口味的產(chǎn)品。

比如娃哈哈茶飲料下面，包括茉莉綠茶、茉莉蜜茶、龍井綠茶和低糖綠茶等，可謂是一網(wǎng)打盡，大小通吃。把娃哈哈茶飲料與可口可樂、康師傅等茶飲料擺在一起，消費(fèi)者難以分辨其區(qū)別，業(yè)界詬病其什么都做，差異化不夠。但是，宗慶后認(rèn)為這樣可以重重筑墻，阻擊對手。

在不斷推出新品的過程中，娃哈哈在每一個階段都會爆出一款“叫賣”的產(chǎn)品，如最開始的娃哈哈兒童營養(yǎng)液，掘得第一桶金；隨后是娃哈哈AD鈣奶，娃哈哈八寶粥，銷量一直不錯；最后推出了娃哈哈營養(yǎng)快線，單品銷售達(dá)到百億元級的規(guī)模。

宗慶后當(dāng)時接受媒體采訪時，對營銷有一個解釋：“你幾乎不知道中國市場這口‘井’有多深。你只要有一個好的產(chǎn)品，加上一套有效的營銷方法，你就會成為最受歡迎的人。”

因而，宗慶后這樣為娃哈哈設(shè)定產(chǎn)品方向，一是食品、保健品、藥品；二是做所有的兒童產(chǎn)品。但宗慶后不是神仙，新品不會次次成暢銷品，如果遇到跨界，甚至?xí)霈F(xiàn)失敗。在同品類強(qiáng)勢單品牌延伸成功后，2002年8月，娃哈哈又進(jìn)行了一次大膽的品牌延伸。不過，這次延伸不是以往的同品類延伸，而是從飲料轉(zhuǎn)向服裝的跨界延伸。

娃哈哈當(dāng)時認(rèn)為，兒童服裝群體與原有兒童飲料群類似，同時娃哈哈在飲料業(yè)深耕多年，建設(shè)了獨(dú)一無二的渠道通路系統(tǒng)，希望通過食品渠道通路，借力發(fā)力，將童裝專賣店全面推廣到全國。

然而，由于隔行如隔山，有的經(jīng)銷商甚至一手賣飲料，一手賣童裝。不僅在人力資源、組織架構(gòu)和專業(yè)技巧上有所欠缺，更為重要的是，飲料與服裝品牌的聯(lián)想在消費(fèi)者心中產(chǎn)生沖突。

娃哈哈原來預(yù)計(jì)年銷售額很快能達(dá)到10億元，并借勢進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域，但是十多年過去了，至今童裝的銷售額才2億多元，又交了一次品牌延伸的“試錯”學(xué)費(fèi)。

【品牌指南】隔行如隔山，跨界需謹(jǐn)慎。