這位麥肯錫的前顧問天天晚上與經(jīng)驗豐富的CFO 在樂高樂園酒店見面吃飯，席間他對發(fā)展業(yè)務(wù)的策略進行了焦點測試?？伺滤雇衅照f：“我大概有8 條關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的提議、7 條關(guān)于創(chuàng)新的提議，可能還有7 條關(guān)于市場營銷的提議等。我總共可能提出了五六十條建議，而奧弗森只是看著我說，‘根據(jù)我對公司的了解，你的計劃太復(fù)雜了，根本行不通’?！眾W弗森的建議簡潔明了：放棄策略，我們需要一個行動計劃讓公司生存下去。

奧弗森不認同克努德斯托普的策略，而是專注于制訂一個生存計劃，力求打開一扇窗戶，讓大家做該做的事情。生存計劃伴隨著一系列優(yōu)先事項，目的是重塑公司的財務(wù)健康和競爭力。說做就做，當(dāng)管理層公布并追蹤這些行動時，管理層的公信力開始增強，人們開始追隨新的領(lǐng)導(dǎo)層。克努德斯托普說：“奧弗森清晰的思路正是我需要的，也是公司真正需要的?！?

將生存計劃優(yōu)先于增長計劃也面臨挑戰(zhàn)，因為人們強烈地要求“戰(zhàn)略”——重新獲利和讓樂高重回玩具行業(yè)翹楚的方法。在一次集結(jié)了公司60 名高管的集會上，其中一位站出來說出了大家的想法：“我們需要弄清楚目前的戰(zhàn)略和任務(wù)?！笨伺滤雇衅崭嬖V大家：“目前，我們的任務(wù)就是生存。我們要做的是降低成本、賣出產(chǎn)品，并重塑我們的競爭力。”

克努德斯托普和奧弗森之所以沒有清楚地提出一個大型的整體戰(zhàn)略，是因為他們有著雙重目的。首先，他們需要將員工的精力、經(jīng)驗和能力全部都集中到他們眼前的艱難任務(wù)上來。如果他們無法籌到資金、開發(fā)新的贏利產(chǎn)品系列并且停止出售虧本的產(chǎn)品，那么樂高根本沒有機會實施整體戰(zhàn)略，因為它根本無法作為一個獨立的機構(gòu)撐過2004 年。其次，他們下定決心重新打造企業(yè)文化，因為當(dāng)時整個公司過于樂觀?？伺滤雇衅栈叵肫甬?dāng)初奧弗森無法接受的一個事實：他的前雇主丹斯克銀行是斯堪的納維亞最成功的金融機構(gòu)，而奧弗森來到樂高后，他告訴克努德斯托普：“每個人都是怒氣沖沖地來上班。我這輩子都沒見過這么糟糕的事情，什么都是亂七八糟的。你們一分錢都沒賺，連銷量都無法預(yù)測，怎么還那么開心，這簡直讓人難以置信?！?

重塑企業(yè)文化

整個20 世紀90 年代，樂高的經(jīng)濟價值一直都在遭受損害。但丹麥的企業(yè)管理人員評價它是丹麥最好的公司，2000 年《財富》雜志和英國玩具零售商協(xié)會也都將樂高積木評為“20 世紀最偉大的玩具”。盡管樂高集團銷量銳減警醒了部分員工，但在公司上下還是殘存著一種樂觀的氛圍——相當(dāng)多的經(jīng)理和員工都保持著樂觀的信念，認為風(fēng)暴會過去，更好的日子很快就會到來?？伺滤雇衅蘸蛫W弗森認為，在開始重新展望樂高的未來之前，他們首先要讓人們相信，樂高過去幾十年的快速增長并不能保證它還能回到最佳狀態(tài)。所以克努德斯托普和奧弗森沒有像大多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，一上來就制訂一個激勵計劃，讓員工相信未來會更好，相反，他們先是撲滅了最后一絲過分自信的希望，讓大家接受殘酷的現(xiàn)實。