從20 世紀80 年代開始每當樂高研發(fā)小組開始進行新項目時，都會被賦予一個生產產品所需要的“FMC”（完全生產成本值）。FMC 包括了套裝的全部成本——采購原材料、制造積木和其他零件、生產建筑指導、產品分類包一塊樂高積木鑄模裝，甚至還包括塑料注射模具機器的折舊費。任何開發(fā)團隊都不得超出它的FMC ，如果超過，就會損害公司的利潤。

在20 世紀90 年代的快速發(fā)展時期，樂高集團的管理層允許設計師不受FMC 的限制，結果造成災難性的后果。脫離了FMC 的限制之后，設計師制造出越來越多的特殊零件。不只是設計師變得狂熱了，甚至連管理層都鼓勵他們，堅持讓他們設計越來越多的奇怪模型，比如防衛(wèi)者、杰克·斯通和樂高探索系列，這些都需要大量不同的零件。盡管每個特殊零件的創(chuàng)造都可能有很好的理由，但它們的總體效果就是讓樂高集團的運營變得越來越復雜。采購用于生產每個特殊零件的模具的成本飛速上升，相應的管理生產和運輸成本也在上漲。結果就比較諷刺，樂高瘋狂地加快創(chuàng)新的節(jié)奏，卻喪失了利潤。從2004 年開始，當營銷經理被制定高達13.5% 的贏利目標時，開發(fā)小組同樣面臨著FMC 成本目標的挑戰(zhàn)。正設計一個新警察局的樂高城市小組被指定一個具體限制成本，沒能達到目標的設計師會在年度復查中受到批評。幫助支持框架回歸的亨里克·韋斯·埃爾貝克說道：“你必須要控制在FMC 范圍內，否則你就死定了?！?/p>

同時，設計師們只要不超出FMC 的框架范圍，就可以自主創(chuàng)造。從某種意義上來說，他們要在箱子里進行創(chuàng)新。設計師們設計出需要新模具的零件，這些元素會起到很好的作用，比如讓樂高城市里面的警察局看起來既新鮮又刺激。但這種特殊零件必須要非常特殊，能夠對整個套裝起到畫龍點睛的作用。同時，FMC 框架也讓設計師們能夠按捺住創(chuàng)造單純?？岬牧慵臎_動，轉而想辦法用通用零件創(chuàng)造出更多的產品。結果，平均每個樂高套裝的零件中至少有70% 是由標準的通用積木構成的，無論是城市系列套裝還是忍者系列等新的拼砌主題。換句話說，在城市系列中，70% 的積木完全可以用到忍者等不同的套裝中。這讓樂高集團能夠節(jié)省下巨額成本，不用為“特殊”的元素而制造更多的模具。

至于設計師，他們逐漸發(fā)現在有限的范圍內，其實創(chuàng)意可以更多。盡管這個理念與“優(yōu)秀的設計師需要最大限度的自由”相悖，但樂高設計師卻發(fā)現，限制了他們的選擇范圍反而給他們指出了一個明確而有效的方向，更有利于產生成功的概念。當喬布斯堅持認為蘋果手機只需要一個最簡單的控制鍵時，蘋果的設計師也有類似的發(fā)現。喬布斯對簡約的執(zhí)著迫使他的設計師克服復雜性，用更少的元素來創(chuàng)新，從而成就了上個10 年中最有代表性的設計。

克努德斯托普總結說：“在有限的空間內，創(chuàng)新會枝繁葉茂。少即是多?！?

最終，FMC 框架通過落實明確的成本限制，為設計師提供了更加清晰的方向感。埃爾貝克說：“當設計師選擇某個顏色或元素時，就可以看到所需要的成本。”這種認識反過來也讓他們可以創(chuàng)造出更能賺錢的玩具。