克努德斯托普成立了一個(gè)執(zhí)行創(chuàng)新委員會(huì)，成員包括各產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的負(fù)責(zé)人、不同地區(qū)的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人和生產(chǎn)供應(yīng)部門(mén)的代表。委員會(huì)的主要職責(zé)是監(jiān)督和協(xié)調(diào)整個(gè)公司的創(chuàng)新行動(dòng)。委員會(huì)確定公司進(jìn)行的創(chuàng)新項(xiàng)目、分配資源、明確責(zé)任分工和監(jiān)督開(kāi)發(fā)進(jìn)程?；貞洏?lè)高在2004 年的狀態(tài)，克努德斯托普將其稱為“唯一真理和非黑即白的思路”。

與孩子們共同創(chuàng)造新產(chǎn)品

樂(lè)高集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的一個(gè)催化劑就是玩具開(kāi)發(fā)過(guò)程中居高不下的淘汰率。在布拉格曼時(shí)代，開(kāi)發(fā)人員被鼓勵(lì)跟隨自己的靈感，追求與傳統(tǒng)樂(lè)高背道而馳的革命性設(shè)計(jì)。但是自由是有代價(jià)的——設(shè)計(jì)師不知疲倦地開(kāi)發(fā)新奇的樂(lè)高模型，結(jié)果卻被管理層否定了大多數(shù)創(chuàng)意。

市場(chǎng)營(yíng)銷和創(chuàng)新部高級(jí)副總裁佩爾·尤爾勒回憶道：“如果一個(gè)設(shè)計(jì)師想出10 個(gè)點(diǎn)子，最后只有一兩個(gè)可以上市，因?yàn)槲覀兲剿骱驮囼?yàn)的新東西太多了，很多想法好像都消失了?！苯舆B的挫折打擊了設(shè)計(jì)師的斗志，也降低了公司研發(fā)經(jīng)費(fèi)的回報(bào)率。事實(shí)上，設(shè)計(jì)師平均3 年才能開(kāi)發(fā)一個(gè)概念并將它推向市場(chǎng)，這也增加了創(chuàng)新無(wú)效的感覺(jué)。經(jīng)常是設(shè)計(jì)師們花了幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間開(kāi)發(fā)一個(gè)樂(lè)高套裝，但它們永遠(yuǎn)到不了孩子們的手上。

為了增加玩具概念的成功率，2005 年尤爾勒和他的團(tuán)隊(duì)徹底地檢查了LDP （樂(lè)高的開(kāi)發(fā)程序）。LDP 于1995 年形成，由一系列漸進(jìn)式管理核查構(gòu)成，主要核查開(kāi)發(fā)人員的原型作品，最終由主管人員確定哪個(gè)概念能夠真正推向市場(chǎng)。自LDP 啟動(dòng)后的10 年來(lái)，每個(gè)產(chǎn)品組都有了自己的程序。

比如，5~9 歲兒童玩具組創(chuàng)造了一個(gè)最開(kāi)始運(yùn)行良好的LDP ，但后來(lái)它就變得過(guò)度程序化。尤爾勒說(shuō)：“程序太煩瑣了。在審查程序的每個(gè)步驟，我們都要填很多表格和清單。”

而9~16 歲青少年玩具組的LDP 則要隨心所欲得多，檢查項(xiàng)目要少得多，概念的實(shí)體模型也要精細(xì)得多。他們的邏輯是：開(kāi)發(fā)人員通過(guò)多設(shè)計(jì)、多展示，使管理人員接受他們的設(shè)計(jì)。無(wú)論哪種方法，在舊的體制下，只有不到20% 的概念最終被推向市場(chǎng)。而那些最終變成產(chǎn)品的概念中，越來(lái)越多的系列以失敗告終，比如防衛(wèi)者、電影工作室系列、杰克·斯通和探索系列。

公司的解決辦法是創(chuàng)建一個(gè)所有產(chǎn)品都要遵守的統(tǒng)一開(kāi)發(fā)程序。新的LDP 分為4 個(gè)階段：產(chǎn)品組征集概念，選擇用于進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的概念，測(cè)試每個(gè)推薦產(chǎn)品的商業(yè)計(jì)劃，最終分配資源和確定樂(lè)高將要推向市場(chǎng)的玩具的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷策略。因?yàn)槊總€(gè)階段都只要幾個(gè)月，新的程序?qū)⑿庐a(chǎn)品的平均開(kāi)發(fā)時(shí)間從3 年縮減到了18 個(gè)月。

新開(kāi)發(fā)程序的核心是持續(xù)地了解客戶的感受。在每個(gè)階段，小組都會(huì)與一群孩子見(jiàn)面，向他們展示新玩具的理念，觀察他們與模型互動(dòng)，然后尋找真正能引起孩子共鳴的游戲主題。任何概念如果沒(méi)有得到孩子們的肯定都不能進(jìn)入下一階段。