在21世紀(jì)的今天，一種新的世界秩序正在取代舊有的權(quán)力和特權(quán)模式。領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)改頭換面，統(tǒng)治中心已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移，新的財(cái)富和權(quán)力分配模式已經(jīng)形成。而且，我們并不是在說前蘇聯(lián)的解體、國(guó)際空間站的建立或者南非種族隔離政策的終結(jié)，我們說的是商業(yè)。

21世紀(jì)的商業(yè)處在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的大變革中，正在從僵化向可穿透的結(jié)構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變，正在創(chuàng)造出某種全新的組織形式，即無邊界組織。

請(qǐng)想想下面這些過去曾經(jīng)被認(rèn)為是難以想象，而現(xiàn)在則幾乎被認(rèn)為是理所當(dāng)然的進(jìn)步：

·     通過組建由統(tǒng)計(jì)學(xué)家、生物學(xué)家、臨床試驗(yàn)專家以及數(shù)據(jù)管理專家等組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，取代按順序劃分的臨床數(shù)據(jù)收集、分析和管制報(bào)告，葛蘭素史克醫(yī)藥公司（GlaxoSmithKline Pharmaceuticals）大幅度縮短了新藥品的開發(fā)過程。

·     通用電氣的管理者一般都有15～20個(gè)直接下屬。通常，在一家超過30萬人的企業(yè)里，首席執(zhí)行官和一線工人之間的管理層次不超過3～4層。

·     富達(dá)投資、嘉信理財(cái)、CSFB理財(cái)（CSFBDirect）以及斯皮爾-利茲-凱洛格（Spear, Leads & Kellogg）等，這些互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)紀(jì)行業(yè)巨頭如今卻在一起合作，共同為納斯達(dá)克（NASDAQ）股票的在線交易開發(fā)一個(gè)電子通信網(wǎng)絡(luò)。

商業(yè)書籍的作者們已經(jīng)描繪了許許多多類似的革新，他們宣告了一種“新型組織”的興起。對(duì)于這種“新型組織”，他們賦予了很多名稱，有虛擬組織（virtual organization）、前后型組織（front/back organization）、集群組織（clusterorganization）、網(wǎng)絡(luò)組織（network organization）、混沌組織（chaotic organization）、自組織（adhocorganization）、扁平化組織（horizontal organization）、賦能組織（empowered organization）、高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)組織（high-performingwork team organization）以及流程重構(gòu)組織（process reengineered organization）等，不一而足。

然而我們認(rèn)為，在所有這些不同的描述、理論和實(shí)踐的背后，潛藏著同一個(gè)深層次的模式轉(zhuǎn)換（paradigm shift）。在我們看來，這種轉(zhuǎn)換——無邊界組織的出現(xiàn)——讓所有這些新型組織成為可能，也讓這些組織的存在從理論轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。這些新興的組織可能會(huì)具有各種不同的形式，但不變的是它們都會(huì)引發(fā)各種不同的行為。尤其顯著的是，那些受到存在于層級(jí)、職能和其他結(jié)構(gòu)之間的邊界限制的行為模式已經(jīng)被那些可以跨越這些邊界而自由移動(dòng)的行為模式所取代。這些組織不再用邊界來分隔人員、任務(wù)、流程和場(chǎng)所，而是開始關(guān)注如何穿透這些邊界——如何讓創(chuàng)意、信息、決策、人才、報(bào)酬和行動(dòng)順暢地流動(dòng)到最需要它們的地方。

在這種背景下，我們此處的目的不是要公布另外一種新型組織，而是要描述所有這些新稱謂背后的無邊界體系，是要列出它們的潛在假定、它們導(dǎo)致的行為變化以及它們所能夠促成的結(jié)果。為了做到這一點(diǎn)，我們描述了對(duì)于組織來說最常見的四種邊界類型：

·     不同人員等級(jí)之間的垂直邊界。

·     不同職能和不同領(lǐng)域之間的水平邊界。

·     組織與其供應(yīng)商、客戶以及監(jiān)管者之間的外部邊界。

·     不同場(chǎng)所、不同文化以及不同市場(chǎng)之間的地理邊界。

另外，我們還描述了這些新體系所提出的領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)。更重要的是，我們?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者提供了一套實(shí)用的方法，以便幫助他們帶領(lǐng)自己的組織走向高效、務(wù)實(shí)的無邊界行為。

1.1  無邊界行為：流暢的藝術(shù)

一直以來組織都是有邊界的，而且這一點(diǎn)將來也不會(huì)改變。不同的人分工不同，因此邊界會(huì)存在于不同的職能之間；不同的人有著不同等級(jí)的權(quán)力和影響，因此邊界會(huì)存在于上司和下屬之間；一家公司的內(nèi)部人員從事著與供應(yīng)商、客戶以及其他外來者不同的工作，因此邊界也會(huì)存在于這些層面上。另外，不同的人工作在不同的場(chǎng)所、不同的條件下，有時(shí)候是在不同的時(shí)區(qū)和文化里，而這也會(huì)導(dǎo)致更多的邊界。

所有這些邊界存在的潛在目的，都是要以某些健康而且必要的方式把人員、流程以及產(chǎn)品分隔開來。邊界讓不同的事物保持專注和獨(dú)特。沒有邊界，組織就會(huì)陷入混亂，人們就會(huì)不知道該干什么；沒有了邊界，也就沒有了任務(wù)的差別化，沒有了資源和能力的協(xié)調(diào)，沒有了方向感。實(shí)質(zhì)上，沒有了邊界，組織將不復(fù)存在。

既然邊界有其存在的必要性，締造無邊界組織就不能要求一股腦地清除所有的邊界，那是完全不切實(shí)際的想法。相反，我們正在討論的是要讓邊界具有更大的可穿透性，從而使得貫穿組織的運(yùn)轉(zhuǎn)變得更加流暢。從現(xiàn)在開始，將邊界作為不變的障礙或頑固的阻隔的傳統(tǒng)觀念需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N全新的邊界觀。就像存在于有生命、有適應(yīng)能力的生物體內(nèi)的可透過、有彈性、能活動(dòng)的隔膜一樣，這種邊界是有機(jī)的、活性的。

在有生命的生物體內(nèi)，隔膜的存在保證了外形和輪廓。它們的結(jié)構(gòu)有足夠的強(qiáng)度，可以防止自身崩潰為雜亂一團(tuán)的物質(zhì)。然而，它們又是可透過的，養(yǎng)料、氧和化學(xué)傳遞介質(zhì)可以相對(duì)不受阻礙地透過它們，以便生物體的每一部分都能夠?qū)ζ渌糠肿龀鲐暙I(xiàn)。

對(duì)于無邊界組織，也是這樣。信息、資源、創(chuàng)意和活力會(huì)快速而輕易地穿透組織的“隔膜”，使得作為一個(gè)整體的組織能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。然而，界限和差別依舊存在——握有權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者、具有專門技能的員工以及客戶和供應(yīng)商之間的差別都依舊存在，而工作也依舊是在不同的場(chǎng)所完成。

就像一個(gè)活著的生物體一樣，無邊界組織也在發(fā)展和成長(zhǎng)，其邊界的布局可能會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。隨著時(shí)間的推移，組織最高層和最低層之間的層級(jí)或許會(huì)減少，不同的職能或許會(huì)合并以把不同的能力結(jié)合起來，組織與其客戶或供應(yīng)商之間或許會(huì)形成伙伴關(guān)系，從而改變不同群體之間的職責(zé)界限。

因?yàn)闊o邊界組織是一個(gè)有生命的連續(xù)統(tǒng)一體，而不是一種固定不變的狀態(tài)，是動(dòng)態(tài)的管理。所以，這一挑戰(zhàn)就是要找到正確的平衡點(diǎn)，要確定使邊界具有多大的可穿透性以及把邊界設(shè)置在何處。但是，為什么我們應(yīng)該做出這種努力呢？“無邊界”為什么會(huì)變得如此重要呢？

1.2  為成功，先改變思維模式

近些年來，幾乎所有的組織都嘗試了某種類型的變革過程，旨在建立更加易于穿透的邊界。不管這些變革是所謂的全面質(zhì)量管理、企業(yè)再造、再創(chuàng)新還是業(yè)務(wù)流程革新，總之，組織投入了難以計(jì)數(shù)的資源，試圖促成變革的發(fā)生。

在很多這樣的努力背后，潛在的動(dòng)因就是某些在商界中最令人敬畏的組織——IBM、倫敦勞埃德保險(xiǎn)（Lloyd’sof London）、東方航空（Eastern Airlines）、通用汽車以及柯達(dá)（Eastman Kodak）等——都令人驚駭?shù)氐股踔了ヂ淞?。這些聲名顯赫的企業(yè)，每一個(gè)都經(jīng)歷了嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)困難、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)以及發(fā)展方向上的重大轉(zhuǎn)變。而且，這個(gè)“墮落天使”俱樂部的成員并不局限于少數(shù)的領(lǐng)域。從零售到汽車制造，從出版到航空客運(yùn)，從金融服務(wù)到計(jì)算機(jī)——這種從高處墜落的現(xiàn)象遍及各行各業(yè)。它也跨越了地理邊界——受其困擾的商業(yè)巨人不僅存在于北美，也存在于歐洲、亞洲和拉丁美洲。

這些企業(yè)所遇到的困難，不能用缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略或明智的規(guī)劃來解釋。IBM、柯達(dá)以及其他很多大公司，從來就不缺乏世界級(jí)的規(guī)劃職能和能力。讓他們跌倒的絆腳石也并非技術(shù)或投資的缺乏。在過去的20年里，通用汽車可能是這個(gè)世界上在自動(dòng)化方面投資最多的一家公司。而IBM多年來的研發(fā)投入一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，我們可以具體地解釋這些企業(yè)的困境。IBM過分專注于大型計(jì)算機(jī)了；環(huán)球航空（Trans World Airlines, TWA）沒有能力應(yīng)對(duì)放松管制；施樂（Xerox）對(duì)其銷售隊(duì)伍的重組處理失當(dāng)。但是，這些解釋都是舍本逐末。赤裸裸的現(xiàn)實(shí)是，在面對(duì)超出了自身響應(yīng)能力的變化速度時(shí)，每一家企業(yè)都從不可戰(zhàn)勝滑落到了輕易被征服。當(dāng)他們所在的領(lǐng)域變得非常不穩(wěn)定、非常動(dòng)蕩時(shí)，所有這些組織都缺乏足夠的適應(yīng)性和靈活性，不能快速地做出響應(yīng)；他們的體系和邊界已經(jīng)變得太刻板、太僵化了。

正是在這種由非常顯眼的失敗和挫折構(gòu)成的背景之下，大多數(shù)組織都已經(jīng)開始了自己的變革努力。而且，盡管每一家的努力都有著與眾不同的特色、條件和推動(dòng)力，它們卻都傾向于分享一個(gè)共同的主題——試圖對(duì)組織進(jìn)行重組，以滿足一套全新的成功標(biāo)準(zhǔn)。

1.2.1  破舊立新

1．組織的舊成功因素

在20世紀(jì)的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，有四個(gè)關(guān)鍵因素影響了組織的成功。

（1）規(guī)模。一家公司越趨于壯大，它就越有能力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)或服務(wù)的效率、補(bǔ)充自己的資本、對(duì)客戶和供應(yīng)商施加壓力。

（2）角色的清晰性。在大型組織里，為了保證高效地完成工作，組織對(duì)任務(wù)做了劃分和進(jìn)一步細(xì)分，讓管理者和工人之間存在明顯的差別，并且也對(duì)權(quán)力等級(jí)做了明確的規(guī)定。在運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織里，每個(gè)人都有一個(gè)職位，每個(gè)人都接受自己的職位，并按照職位規(guī)范去履行職責(zé)。

（3）專業(yè)化。既然任務(wù)已經(jīng)被細(xì)分，專業(yè)自然隨之產(chǎn)生或得到促進(jìn)，以提供精細(xì)化的專業(yè)技能。因此，財(cái)務(wù)、規(guī)劃、人力資源、信息技術(shù)、庫(kù)存管理以及很多其他任務(wù)，全都搖身一變，各自成為專門的領(lǐng)域了。

（4）控制。有了所有這些專業(yè)化的任務(wù)和角色，大多數(shù)組織都需要引入控制，以確保各個(gè)部分能夠按需完成、能夠正確地結(jié)合以提供完整的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，整個(gè)20世紀(jì)，管理層的一個(gè)主要任務(wù)就是控制其他人的工作，以確保他們以正確的順序在正確的時(shí)間做正確的事。

頭腦里裝著這些成功因素，管理者和組織理論家自然就把組織結(jié)構(gòu)看成了實(shí)現(xiàn)組織有效性的首要工具。他們討論的是這樣一些問題：

·     我們需要多少管理層級(jí)？

·     不同的管理層級(jí)應(yīng)該有怎樣的簽字權(quán)？

·     適當(dāng)?shù)目刂品秶鷳?yīng)該是多大？

·     集權(quán)與分權(quán)之間的最佳平衡是什么？

·     我們要怎樣描述和界定每一個(gè)職位并確定薪酬水平？

·     我們要怎樣組建工作場(chǎng)所和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)？

他們的目的是要建立起適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和附帶流程，使得一家公司能夠最大限度地滿足這四個(gè)關(guān)鍵成功因素。然而實(shí)際情況是，微處理器、高速的信息處理和通信以及全球經(jīng)濟(jì)一體化，從根本上改變了競(jìng)爭(zhēng)成功的基礎(chǔ)。在很大程度上，對(duì)舊成功因素的絕對(duì)專注已經(jīng)變成了一個(gè)障礙。相反，如下圖框所示，舊成功因素需要與一套看起來完全不同的、有時(shí)候似乎是自相矛盾的新成功因素結(jié)合起來。

（1）速度。如今，運(yùn)作速度日益成為成功組織的特色。這些組織可以更迅速地對(duì)客戶做出響應(yīng)，更迅速地把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，更迅速地改變戰(zhàn)略。盡管規(guī)模并不排斥速度，但大型組織的確就像油輪——同較小的公司相比，他們改變發(fā)展方向需要更長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)樗麄冃枰ネㄖ?、去說服、去引導(dǎo)一個(gè)更大的群體。他們所面臨的挑戰(zhàn)是，既要保持作為大公司對(duì)更廣泛資源的享用權(quán)，又要像一個(gè)行動(dòng)迅速的小公司那樣去運(yùn)作。

（2）靈活性。行動(dòng)迅速的組織是靈活的。人們都要完成多重任務(wù)，都要不斷地學(xué)習(xí)新技能，都要樂于前往新的工作場(chǎng)所或接受新的工作指派。同樣，組織也追求多重的發(fā)展道路和嘗試。角色的清晰性可能抑制靈活    性——被限制在特定的角色和職責(zé)中的人，會(huì)變得不愿意隨時(shí)轉(zhuǎn)變角色去完成組織需要的其他工作。相反，靈活的組織熱衷于拋棄職責(zé)描述，靠隨著任務(wù)的轉(zhuǎn)變而不斷重組的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)來取得成功。

（3）整合。善于改變方向的組織，其流程可以把改變注入組織的血流中，迅速地傳播新的舉措，并合理地調(diào)動(dòng)資源來促成良好的結(jié)果。組織不再把任務(wù)細(xì)分并指派專家去精確地完成那些細(xì)分后的部分，而是建立一些機(jī)制以保證各種不同的活動(dòng)可以按需整合。組織更關(guān)心的是如何完成經(jīng)營(yíng)或工作流程，而不是如何按專業(yè)把工作劃分成不同的部分——管理層最終還是要把這些部分整合到一起。組織仍舊需要專家，但成功的關(guān)鍵往往是同樣的這些專家與其他人合作以形成一個(gè)和諧整體的能力。

（4）創(chuàng)新。一個(gè)快速變化的世界讓創(chuàng)新變得不可或缺。用今天的方法來完成今天的工作，很快就會(huì)變得落伍。所以，無邊界的組織總是在尋找全新的、不同的、不可思議的方法。他們營(yíng)造利于創(chuàng)新的流程和環(huán)境以鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞創(chuàng)新，而不是用審批和復(fù)核制度來壓制創(chuàng)新精神——審批和復(fù)核制度的存在，是為了保護(hù)組織中注重控制的標(biāo)準(zhǔn)操作程序。

總之，僅僅以滿足老一套關(guān)鍵成功因素為目標(biāo)的組織，在如今的新世界中越來越難以成功，甚至是越來越難以生存。下面請(qǐng)看兩大零售商西爾斯和沃爾瑪（Wal-Mart）之間的反差。

1.2.2  巨人與新貴

靠基于體系結(jié)構(gòu)和控制的管理方法而獲得成功的西爾斯，曾經(jīng)在很多年里一直是世界第一大零售商。隨著公司的成長(zhǎng)，西爾斯通過強(qiáng)大的集中職能來利用自身的購(gòu)買力。幾乎所有的關(guān)鍵決策都是由其芝加哥總部做出的。他們的商店體現(xiàn)著控制的哲學(xué)：對(duì)不同的管理層次規(guī)定了不同的批準(zhǔn)權(quán)限，所有真正重要的決策都要順著指揮鏈條向上傳遞。在競(jìng)爭(zhēng)由規(guī)模、角色的清晰性、專業(yè)化和控制驅(qū)動(dòng)的情況下，這種方法盛行了很多年。¹

然而到了20世紀(jì)80年代，零售業(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生了改變。顧客想要享受更低的價(jià)格、更好的服務(wù)以及不斷變化的商品展示。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，速度比規(guī)模更重要。顧客希望當(dāng)場(chǎng)就拿到商品，他們不愿意先下訂單然后開始等待。同時(shí)，靈活性與整合被證明能夠降低成本。成功的零售商給予員工多重任務(wù)，并設(shè)計(jì)出整合的服務(wù)職能。而對(duì)于保持公司在商品、服務(wù)和店鋪陳列等方面的優(yōu)勢(shì)來說，創(chuàng)新變得至關(guān)重要。

在這樣一個(gè)新世界里，西爾斯開始走下坡路了。起初，管理層提出了一些傳統(tǒng)的問題，指望著體系結(jié)構(gòu)會(huì)給出答案；他們開始不斷地重組、關(guān)閉店鋪、更換領(lǐng)導(dǎo)者。遺憾的是，全都沒用。直到西爾斯開始嘗試成為一家“以顧客為中心的公司”，要求下屬的每一家商店都要想方設(shè)法找出并滿足顧客的需要，這時(shí)局面才開始漸漸好轉(zhuǎn)。一旦轉(zhuǎn)變了關(guān)注的焦點(diǎn)，西爾斯就能夠顯著地減少公司的行政管理人員，而把決策的責(zé)任移交給商店和商店經(jīng)理。所以，可以說是新的成功因素迫使西爾斯改造了自身。

相反，零售業(yè)新貴沃爾瑪從一開始就把注意力集中在了新的成功因素上。公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）的哲學(xué)是：找出什么是顧客需要的，然后迅速地以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向顧客提供。這意味著要設(shè)計(jì)出快速而靈活的方法，用于收集和利用消費(fèi)信息和競(jìng)爭(zhēng)商情，而其中一個(gè)方法就是利用每周的“市場(chǎng)商情快報(bào)”（quick market intelligence, QMI）——它是沃爾瑪?shù)某晒诵摹?/p>

“市場(chǎng)商情快報(bào)”是這樣運(yùn)作的：每個(gè)星期一的早上，200名或更多沃爾瑪?shù)母呒?jí)主管和經(jīng)理離開阿肯色州（Arkansas）的本頓維爾（Bentonville），前去視察位于北美不同地區(qū)的下屬商店和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店鋪。在三天半的時(shí)間里，他們要與商店經(jīng)理、店員以及顧客交談，了解什么好賣、什么不好賣。在星期四的傍晚，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機(jī)把這些主管和經(jīng)理送回公司總部。到了星期五，在他們所謂的“秘密會(huì)議”上，他們分析得到的定量數(shù)據(jù)（說明銷售情況的計(jì)算機(jī)報(bào)告），并把這些數(shù)據(jù)與他們的實(shí)地觀察進(jìn)行比較，以就產(chǎn)品和促銷活動(dòng)做出決策。每個(gè)星期六的上午，公司通過一個(gè)電話會(huì)議來把這些想法傳達(dá)到三千多家下屬商店，并讓每個(gè)人都拿到下一周的行動(dòng)計(jì)劃。在沃爾瑪，創(chuàng)意和計(jì)劃的周期以天來計(jì)算，而不是以周或月。在沃爾瑪，那些曾在過去的西爾斯導(dǎo)致了委員會(huì)會(huì)議、專門小組以及逐層申報(bào)的邊界，已經(jīng)被從源頭和行動(dòng)中收集信息的主管和經(jīng)理所取代了。

甚至沃爾瑪?shù)纳痰杲?jīng)理也都可以迅速、靈活、創(chuàng)造性地采取行動(dòng)。他們可以設(shè)立自己的“專柜”，來試銷那些他們認(rèn)為當(dāng)?shù)仡櫩蜁?huì)喜歡的商品。如果一個(gè)創(chuàng)意很有效，試銷范圍就會(huì)擴(kuò)大，有時(shí)候會(huì)擴(kuò)展到全國(guó)范圍。同樣，如果商店經(jīng)理認(rèn)為自己有充分的理由或者是有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打出了更低的價(jià)格，那么他們也可以立刻改變本店的定價(jià)。的確，他們不需要致電總部請(qǐng)求許可。

這種速度、靈活性、整合以及創(chuàng)新，幫助沃爾瑪不斷地成長(zhǎng)和成功，即使是在整個(gè)零售行業(yè)的低迷時(shí)期仍舊勢(shì)頭不減。

我們也可以拿微軟（Microsoft）與數(shù)字設(shè)備公司（DigitalEquipment），拿西南航空公司（Southwest Airlines）與環(huán)球航空公司，或者拿安然公司（Enron）與大多數(shù)的公共事業(yè)公司做同樣的對(duì)比。沉迷于舊成功因素以及隨之而來的結(jié)構(gòu)問題的組織在艱難地掙扎，而那些專注于新成功因素以及相應(yīng)的無邊界行為的組織正隨時(shí)準(zhǔn)備著勝出。

1.3  組織的四類邊界

在追求實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)的成功的過程中，組織必須要正視并改造我們前文所提到的四類邊界，即垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界。

1．垂直邊界

垂直邊界體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)。它們就是區(qū)分地位、職權(quán)和權(quán)力的地板和天花板：控制范圍、權(quán)力界限以及等級(jí)制度的其他表現(xiàn)形式。在一個(gè)等級(jí)體系中，角色得到了清晰的定義，而在組織中的等級(jí)越高，權(quán)力就越大。你可以根據(jù)一線管理者與高層主管之間的層級(jí)數(shù)量，以及不同層級(jí)之間的差別，來判斷垂直邊界的密度。等級(jí)邊界由頭銜、地位和特權(quán)界定。較好的例子就是軍隊(duì)——在軍隊(duì)里，象征性的和實(shí)質(zhì)性的明顯差別因軍銜而存在：軍官俱樂部有別于士兵俱樂部，軍官享有士兵所沒有的特權(quán)，而將軍又要比上校擁有更多的特權(quán)和權(quán)力等。當(dāng)軍銜有了自身特權(quán)時(shí)，它就成為一個(gè)垂直邊界的清晰符號(hào)。

相反，無邊界的組織更加關(guān)注的是誰有出色的創(chuàng)意，而不是誰有更高的權(quán)力和地位。好的創(chuàng)意可以來自任何人。無邊界組織不會(huì)試圖消除所有的垂直邊界——那會(huì)導(dǎo)致一團(tuán)混亂，但是可穿透的邊界卻可以帶來由更負(fù)責(zé)的個(gè)體做出的更迅速、更出色的決策。

2．水平邊界

水平邊界存在于不同的職能、不同的生產(chǎn)線或者不同的生產(chǎn)單位之間。如果說垂直邊界是地板和天花板，那么水平邊界就是不同房間之間的墻壁。不同職能間的嚴(yán)格邊界，會(huì)加速可能相互沖突的局部流程的形成。在傳統(tǒng)企業(yè)里，設(shè)計(jì)部門通常希望開發(fā)出更加富有創(chuàng)造性的產(chǎn)品，他們尋找的是技術(shù)上的熱點(diǎn)；市場(chǎng)部門想要的是更加多樣、更能滿足客戶需要的產(chǎn)品；制造部門想要的是沒有多少創(chuàng)新和變化、長(zhǎng)期而穩(wěn)定的生產(chǎn)運(yùn)行。于是，這些職能部門中的每一個(gè)都把本部門的目標(biāo)擺在第一位，卻把組織的總體目標(biāo)拋在一邊。

能夠穿越水平邊界的流程，可以載著創(chuàng)意、資源、信息和能力跨越界限，以便顧客的需要能夠被很好地滿足。質(zhì)量計(jì)劃、再造計(jì)劃以及高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)計(jì)劃，往往可以促成這樣的流程。一旦管理者開始迅速而有效地跨越職能或生產(chǎn)線展開合作，水平邊界就會(huì)屈從于整合的、運(yùn)轉(zhuǎn)迅速的業(yè)務(wù)流程。

3．外部邊界

外部邊界是存在于企業(yè)與外部世界之間的障礙——這個(gè)外部世界主要是指供應(yīng)商和客戶，但也包括政府機(jī)構(gòu)、特殊利益集團(tuán)和社區(qū)。傳統(tǒng)組織在自己人和局外人之間劃定了清晰的界線。在這些障礙當(dāng)中，有些是法律上的，但很多都是心理上的，源自各種各樣的身份感、戰(zhàn)略優(yōu)先順序以及文化。這些差別導(dǎo)致大多數(shù)組織與外部群體之間，形成了某種形式的“我們—他們”的二分關(guān)系。于是，就涉及談判、討價(jià)還價(jià)、施壓策略以及封鎖信息等。當(dāng)有多個(gè)客戶或供應(yīng)商存在時(shí)，鉤心斗角、挑撥離間和坐收漁利的情形就可能出現(xiàn)。

盡管外部邊界的確可以給“自己人”提供積極的身份（“我為××工作！”），但也會(huì)降低效率。客戶往往能夠幫助一家企業(yè)解決內(nèi)部的問題，而且往往對(duì)找出解決方案有著濃厚的興趣。他們了解該企業(yè)的產(chǎn)品，并且需要高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。同樣，供應(yīng)商也希望看到自己的客戶成功，因?yàn)槌晒Φ目蛻魰?huì)更多地購(gòu)買自己的產(chǎn)品。存在于企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的邊界越薄弱，作為結(jié)果的利益交匯就越能夠讓各方的經(jīng)營(yíng)變得更高效。

4．地理邊界

地理邊界或全球邊界存在于企業(yè)在不同的市場(chǎng)或國(guó)家經(jīng)營(yíng)的情況下。這些往往源于民族自豪感、文化差異、市場(chǎng)特性或者是全球物流的邊界，可能隔絕創(chuàng)新性的實(shí)踐和優(yōu)秀的創(chuàng)意，使得一家企業(yè)始終無法利用源于特定國(guó)家或市場(chǎng)的知識(shí)來擴(kuò)大總體成功。

由于信息技術(shù)、勞動(dòng)力遷移以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，全球性的邊界正在快速地消失。在歐洲、亞洲和北美，傳統(tǒng)的工作差異正在被更加全球化地整合產(chǎn)品和服務(wù)的需要所清除。同時(shí)，那些跨越全球邊界而取得成功的企業(yè)都尊重和重視地區(qū)差別，并將此視為一個(gè)創(chuàng)新的源泉。比方說，高露潔公司（Colgate Palmolive）一直在努力地建立遍及全球的品牌資產(chǎn)。例如他們的牙膏和牙粉品牌，既迎合了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者在味道、顏色等方面的偏好，同時(shí)也已經(jīng)遍及全球。歐洲、大洋洲、北美洲和亞洲的消費(fèi)者都能夠認(rèn)出這個(gè)品牌并發(fā)現(xiàn)其中的價(jià)值。打造全球性的品牌資產(chǎn)要求企業(yè)從跨越全球邊界來      思考。

如果垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界都變得可以穿越，那么屬于未來的組織就開始成形了；如果這四類邊界仍舊不可穿越——就像現(xiàn)在這樣，那么它們就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)遲鈍、不靈活、缺乏創(chuàng)新，而這些最終會(huì)致使優(yōu)秀的企業(yè)一落千丈。

1.4  穿越四類組織邊界的最佳實(shí)踐

為了對(duì)無邊界行為有一個(gè)一般性的認(rèn)識(shí)，讓我們來看看通用電氣資本公司（GE Capital）推出專有標(biāo)簽信用卡（privatelabel credit card）業(yè)務(wù)的案例?？纱┩傅倪吔缡沟迷摌I(yè)務(wù)部門可以不斷地自我改造。

1.4.1  險(xiǎn)被拋棄的孩子

通用電氣資本公司的專有標(biāo)簽信用卡業(yè)務(wù)由兩個(gè)部門組成，即美國(guó)市場(chǎng)上的信用卡服務(wù)部（Card Service, CS）和美國(guó)之外的全球消費(fèi)金融服務(wù)部（Global Consumer Finance, GCF）。這兩個(gè)部門的總部都位于康涅狄格州的斯坦福德市，都向零售連鎖店提供專有標(biāo)簽信用卡服務(wù)。另外，GCF還向各種各樣的消費(fèi)者提供借貸和金融服務(wù)。CS和GCF的客戶包括梅西百貨（Macy’s）、沃爾瑪、哈羅德（Harrods）、宜家（IKEA）以及數(shù)百家類似的零售連鎖店。

無論是在營(yíng)業(yè)收入上還是在人力資本上，CS和GCF都是通用電氣資本公司的兩項(xiàng)最大的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)部門在全球雇用了2萬多人，涵蓋了多種不同的職能，其中包括系統(tǒng)、電信、客戶服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理以及產(chǎn)品開發(fā)。兩個(gè)部門都擁有遍布全球的先進(jìn)的處理中心，可以向零售商和數(shù)百萬的信用卡持有者提供幾乎是即時(shí)的服務(wù)。

根據(jù)2000年的數(shù)據(jù)，通用電氣資本公司是全球第一大專有標(biāo)簽信用卡的服務(wù)提供商。公司總資產(chǎn)超過了500億美元，而CS和GCF都是為通用電氣公司創(chuàng)造凈收入最高的部門，并且它們每年的年增長(zhǎng)速率都達(dá)到了兩位數(shù)。另外，公司還在繼續(xù)積極地?cái)U(kuò)展：一方面繼續(xù)在美國(guó)國(guó)內(nèi)挖掘新的大客戶，同時(shí)也尋求在歐洲、拉丁美洲和遠(yuǎn)東地區(qū)等實(shí)施重大收購(gòu)。

總而言之，CS和GCF是成功而又令人羨慕的——它們的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)，可以提供誘人的投資回報(bào)率，而且在積極成長(zhǎng)的同時(shí)也很好地滿足了客戶的需求。另外，它們都是無邊界的組織。例如，GCF已經(jīng)拓展到31個(gè)國(guó)家；在其中的任何一個(gè)國(guó)家里，當(dāng)一個(gè)職員打開電腦時(shí)，“GCF工作空間”的字樣（顯示為25種語言中的一種）就會(huì)出現(xiàn)在屏幕上。利用這一企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，GCF的職員幾乎可以從全球的任何一個(gè)地方、運(yùn)用同樣的方法和工具、分享同樣的資源和知識(shí)庫(kù)，來提供同樣種類的服務(wù)。而如果屬于GCF不同部門的管理者或職員需要一起合作，他們可以利用“同時(shí)”系統(tǒng)（Same Time）——該系統(tǒng)使他們能夠在舉行會(huì)議的同時(shí)，分享跨越全球的實(shí)時(shí)影像和數(shù)據(jù)。

工作在各中心的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)信用卡核準(zhǔn)、問題解決以及商店的應(yīng)收賬目。在大多數(shù)情況下，這些團(tuán)隊(duì)中的一線職員有權(quán)力采用適當(dāng)?shù)姆椒ó?dāng)場(chǎng)為客戶做決定，而無須與上司或經(jīng)理協(xié)商。

從信用卡持卡人的角度來看，這些服務(wù)似乎是由零售商提供的。因此，CS和GCF扮演著隱形伙伴的角色，負(fù)責(zé)管理零售商與所有持卡人之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。另外，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷小組也與零售商緊密合作，就應(yīng)用于潛在持卡人的標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)的比率以及要提供的營(yíng)銷計(jì)劃和促銷活動(dòng)進(jìn)行協(xié)商。

看到如此的成功，沒有幾個(gè)人還會(huì)想起通用電氣曾經(jīng)在20世紀(jì)80年代還拼命地想要賣掉自己的信用卡業(yè)務(wù)部（后來命名為“專有標(biāo)簽”）。通用電氣的這一業(yè)務(wù)已經(jīng)有50年的歷史了，盡管它的市場(chǎng)份額僅為3%。它就像一個(gè)年邁而疲憊的老人——一個(gè)衰退市場(chǎng)中的平庸表演者，甚至就連自己的戰(zhàn)略規(guī)劃者也不認(rèn)為它有多么光明的未來。他們深信專有標(biāo)簽信用卡會(huì)遭遇恐龍一樣的命運(yùn)，最終被維薩（Visa）、萬事達(dá)（MasterCard）和美國(guó)運(yùn)通（American Express）這樣的通用信用卡所取代。他們的推理是：“如果消費(fèi)者可以只帶一兩張信用卡，那他們干嗎還要帶好幾張呢？而如果是這樣，我們就沒有什么生意可做！”

因此，專有標(biāo)簽的前景一片黯淡。在1982年，堅(jiān)守自己要廉價(jià)賣掉所有不能成為行業(yè)領(lǐng)先者的業(yè)務(wù)誓言，通用電氣的新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇決定賣掉“專有標(biāo)簽”。幸運(yùn)的是，潛在的買家們也都認(rèn)為這是一項(xiàng)垂死的業(yè)務(wù)，因此沒人愿意碰這個(gè)燙手的山芋。在除了充分地利用它而別無選擇的情況下，通用電氣資本公司從“專有標(biāo)簽”內(nèi)部擢升戴維·?？诉_(dá)爾（David A. Ekedahl）來負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)。他的使命是：在確保不虧本的前提下維持經(jīng)營(yíng)。事實(shí)上?？诉_(dá)爾做得要更好：他打造了一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)了近二十年的成功的無邊界組織。

1.4.2  重新界定外部邊界

專有標(biāo)簽的改造并不是從一個(gè)宏偉的計(jì)劃開始的。事實(shí)上，正如?？诉_(dá)爾所描述的那樣，他們的目標(biāo)是通過增加新客戶來避免進(jìn)一步的損失。然而，?？诉_(dá)爾和經(jīng)理們首先必須要確定“客戶是誰”以及“怎樣爭(zhēng)取到他們的生意”。這項(xiàng)分析使他們有了一個(gè)重要的認(rèn)識(shí)——他們不僅要關(guān)注消費(fèi)者（專有標(biāo)簽信用卡的最終用戶），而且要關(guān)注零售商。注定失敗的規(guī)劃前提是基于這樣的信念：專有標(biāo)簽的客戶就是消費(fèi)者，那些愿意隨身攜帶多張信用卡的消費(fèi)者。但是，如果第一客戶是零售商，那么需要滿足的需求或許會(huì)不同。

通過改變長(zhǎng)期存在的界定客戶的外部邊界，?？诉_(dá)爾開始了一次將帶領(lǐng)專有標(biāo)簽飛速向前的改造。他意識(shí)到，快速而靈活的處理，再加上比通用卡更低的使用成本，這些對(duì)于零售商來說會(huì)是關(guān)鍵的成功因素。如果專有標(biāo)簽?zāi)軌蚴沽闶凵萄杆俚丶尤脒\(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，能夠有效地管理銷售額，能夠提供無差錯(cuò)處理并管理客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，那么它就會(huì)對(duì)零售商產(chǎn)生巨大的誘惑。而且，有關(guān)顧客購(gòu)買習(xí)慣的信息，隨后會(huì)在采購(gòu)、促銷以及營(yíng)銷決策等方面給零售商帶來甚至更大的回報(bào)。但是在當(dāng)時(shí)，專有標(biāo)簽扶持一家新的零售商并與現(xiàn)有的一家繼續(xù)合作的兩條進(jìn)程，全都不可思議地受阻了。為了實(shí)現(xiàn)快速而靈活的處理，還有另外一類邊界需要打破。

1.4.3  打破水平邊界

戴維·?？诉_(dá)爾對(duì)接下來發(fā)生的事情的描述，生動(dòng)地例證了關(guān)鍵時(shí)刻的領(lǐng)悟是怎樣開辟出一條無邊界組織之路的。

我們剛剛與一家公司簽署了為他們提供專有標(biāo)簽信用卡服務(wù)的協(xié)議；我想親身體驗(yàn)一下使這個(gè)客戶接入服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的整個(gè)過程。我發(fā)現(xiàn)，盡管為了做到這一點(diǎn)我召集了很多人，但其中沒有一個(gè)人知道我們應(yīng)該怎樣做。我們還需要很多其他的人手。于是我想，如果這就是完成某件事所必需的，那么我不妨就圍繞著這樣的流程來建立組織。于是，我們開始圍繞著這些關(guān)鍵流程來改造自己的組織——有了這樣的流程，我們就再也不用總是臨時(shí)抱佛腳了。

通過讓組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)完成工作任務(wù)的真實(shí)方式，埃克達(dá)爾逐漸改造了專有標(biāo)簽，夷平了系統(tǒng)部與其他業(yè)務(wù)部門之間的水平邊界。這一轉(zhuǎn)變過程是復(fù)雜的，因?yàn)橄到y(tǒng)部的資源是通用電氣資本公司的一部分，是集中的，而且全都被牢固的職能性壁壘嚴(yán)密地包圍著、保護(hù)著。沒有哪個(gè)屬于系統(tǒng)部的人是專門為專有標(biāo)簽服務(wù)的；只有當(dāng)特殊需要出現(xiàn)時(shí)，不同的資源才會(huì)被調(diào)動(dòng)。?？诉_(dá)爾決心改變這種不同職能部門之間相互對(duì)抗的狀態(tài)。

但是，這種轉(zhuǎn)變絕不是一帆風(fēng)順的。在1989年的早些時(shí)候，?？诉_(dá)爾試圖通過發(fā)起一個(gè)以系統(tǒng)部為中心的聯(lián)合會(huì)議來與不同的職能部門進(jìn)行溝通。在一次充滿敵意的討論會(huì)上，系統(tǒng)部的人抱怨這次新客戶轉(zhuǎn)換沒有盡快地征詢他們的意見，其他部門向他們提出的要求和最后期限是不切實(shí)際的。同時(shí)，?？诉_(dá)爾的營(yíng)銷人員則指責(zé)系統(tǒng)部的專業(yè)人員不履行承諾。?？诉_(dá)爾發(fā)現(xiàn)自己被夾在了中間，左右為難；他原本想建立一個(gè)跨職能的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻不得不為兩個(gè)隔閡太深、無法合作的部門仲裁。

可是，?？诉_(dá)爾并沒有放棄。首先，他對(duì)通用電氣資本公司的系統(tǒng)部負(fù)責(zé)人施加影響，使他同意派一組專業(yè)人員專門服務(wù)于自己的業(yè)務(wù)。其次，他堅(jiān)決要求系統(tǒng)部和營(yíng)銷部的人找出新的合作方式，而且他鼓勵(lì)他們反思各自的基本工作流程。盡管很不情愿，但是迫于埃克達(dá)爾不斷地施壓，這兩伙人最終還是答應(yīng)了。

1990年，系統(tǒng)部的小組負(fù)責(zé)人里奇·納斯塔西（Rich Nastasi）開始與其他業(yè)務(wù)部門合作，以縮短一個(gè)新的零售商接入服務(wù)網(wǎng)絡(luò)所需要的時(shí)間。就這樣，一個(gè)跨職能的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了一個(gè)有代表性的流程，它的平均運(yùn)轉(zhuǎn)周期是八周。后來，納斯塔西組建了一個(gè)包括系統(tǒng)部、營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部和客戶服務(wù)部的人員在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)，希望他們能夠進(jìn)一步把工作流程的周期縮短到以天而不是以周來計(jì)算。讓人感到驚異的是，各種解決方案開始浮現(xiàn)了：系統(tǒng)部要盡早地參與客戶談判，要建立標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)采集程序，要找出培訓(xùn)客戶人員以促進(jìn)轉(zhuǎn)換的方法，要建立系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)換程序，要找到更快地傳送電子文檔的技術(shù)手段。

在接下來的幾個(gè)月里，隨著這些解決方案的實(shí)施，時(shí)間消耗開始顯著降低——除了那些最大的新客戶以外，絕大多數(shù)新客戶接入服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間都少于一周。同樣意義重大的是，不同的職能部門開始為找出合適的解決方案而相互協(xié)作。壁壘在崩塌，之后不到一年，作為一個(gè)成熟的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，納斯塔西和他的下屬們開始由?？诉_(dá)爾直接領(lǐng)導(dǎo)。如今，這個(gè)團(tuán)隊(duì)被稱作零售商金融服務(wù)部（Retailer Financial Service, RFS）。

1.4.4  摧毀垂直邊界

因?yàn)镽FS是圍繞關(guān)鍵流程來組織的，所以一個(gè)不同的組織正在形成。漸漸地，公司開始由集中模式（系統(tǒng)部、信貸部、營(yíng)銷部以及客戶服務(wù)部都在斯坦福德）向既有集中流程也有分散流程的混合模式轉(zhuǎn)化。他們的指導(dǎo)思想是：支持特定客戶的流程應(yīng)該是現(xiàn)場(chǎng)管理的，應(yīng)該貼近那些客戶；而那些要求一致性和控制的流程——如財(cái)務(wù)報(bào)告、信用評(píng)價(jià)、系統(tǒng)處理以及遠(yuǎn)程通信等，則應(yīng)該由總部來處理?？偛康钠渌氊?zé)是推動(dòng)最佳實(shí)踐的分享、關(guān)鍵人員的調(diào)度、新客戶的爭(zhēng)取以及投入資源的配置。

為了把流程從總部轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，RFS建立了“地區(qū)營(yíng)業(yè)中心”。在每一個(gè)地區(qū)，零售商客戶既可以通過郵件也可以通過電話到營(yíng)業(yè)中心去獲取系統(tǒng)和操作方面的培訓(xùn)、郵寄和促銷計(jì)劃的制訂、管理信息以及全系列的持卡顧客服務(wù)。這些營(yíng)業(yè)中心也要管理信用風(fēng)險(xiǎn)——這可以更好地平衡交易額度與交易風(fēng)險(xiǎn)。這些營(yíng)業(yè)中心關(guān)注的唯一焦點(diǎn)，就是幫助零售商客戶變得更加成功。

然而，設(shè)立地區(qū)營(yíng)業(yè)中心的花費(fèi)巨大，埃克達(dá)爾承受著通過提高效率來降低成本的壓力。盡管公司愿意投資購(gòu)買自動(dòng)撥號(hào)系統(tǒng)和在線信息系統(tǒng)，但新技術(shù)所帶來的效率提升卻不足以補(bǔ)償營(yíng)業(yè)中心的額外成本。這種削減成本的壓力促成了一種完全不同的新組織。正如?？诉_(dá)爾所解釋的那樣：“我們最初是從效率的角度來考慮的。我們認(rèn)為，或許我們可以通過精簡(jiǎn)過多的管理層級(jí)來節(jié)約成本。于是，我們就問自己的一些同事該怎樣做這件事?；砻鈫T工（exempt）和非豁免員工（nonexempt）[1]們?cè)谝黄鹩懻摿艘粋€(gè)星期，結(jié)果卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的預(yù)期。他們建議我們圍繞團(tuán)隊(duì)來組織，根本不要什么管理者。我說：‘管它是什么，讓我們來試試看吧’，于是我們就這樣做了，首先拿丹伯里的一個(gè)營(yíng)業(yè)中心開刀?！?[1]

設(shè)立沒有等級(jí)邊界的營(yíng)業(yè)中心是一次根本性的革命。而且，就像在任何革命中一樣，這一次也有“犧牲者”——不能適應(yīng)新環(huán)境的經(jīng)理，不能找到位置的管理人，尤其是那些不能承擔(dān)更大責(zé)任的一線員工。在最初的幾年里，幾個(gè)營(yíng)業(yè)中心遭受了高員工流動(dòng)率的折磨。結(jié)果證明，在沒有監(jiān)管而責(zé)任又非常重大的情況下仍然能夠高效地履行職責(zé)，這樣的員工很難找到。盡管進(jìn)行了仔細(xì)篩選和定位，很多人還是干了不到一年就辭職了。

最終，通過一次由幾位外來的團(tuán)隊(duì)流程專家促成的對(duì)話，一種成功的模式浮出水面。各個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)立要以滿足一個(gè)大的或幾個(gè)小的零售商及其顧客的所有需要為目的；所有團(tuán)隊(duì)成員都要接受交叉培訓(xùn)，以掌握完成高效服務(wù)所需的各種技能，包括處理計(jì)費(fèi)問題和托收、變更最高信貸額度以及更新顧客數(shù)據(jù)。更有資歷或更有經(jīng)驗(yàn)的人（大多數(shù)情況下，他們都是以前的管理者）變成了巡回培訓(xùn)師、程序評(píng)述者以及問題解決者。

第一家無邊界營(yíng)業(yè)中心的盈利是如此引人注目，以至于埃克達(dá)爾和他的團(tuán)隊(duì)從未認(rèn)真地考慮過要恢復(fù)傳統(tǒng)的垂直組織。盡管員工流動(dòng)率還很高，可是效率卻提高了很多倍，總體成本也大大降低，而且客戶現(xiàn)在都喜歡讓一個(gè)熟知自己的業(yè)務(wù)、消費(fèi)者和系統(tǒng)的專職團(tuán)隊(duì)為他們提供服務(wù)。他們開始把這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)視為自己企業(yè)的延伸，而不僅僅是服務(wù)提供商。

現(xiàn)有營(yíng)業(yè)中心的這種成功讓埃克達(dá)爾認(rèn)定，所有新設(shè)營(yíng)業(yè)中心都應(yīng)該從一開始就按團(tuán)隊(duì)來組織。因此，在20世紀(jì)90年代早期，當(dāng)RFS買下梅西公司的信用卡和售后服務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)，為此而設(shè)立的全新的營(yíng)業(yè)中心從一開始就是按照沒有經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)模式來組織的。

1.4.5  適應(yīng)徹底改造的靈活性

到了1995年，當(dāng)戴維·?？诉_(dá)爾退休時(shí)，RFS已經(jīng)被視為成功、高績(jī)效的無邊界組織的典范。但是，RFS也面臨著一次不僅針對(duì)成功能力、更是針對(duì)生存能力的考驗(yàn)——整個(gè)零售行業(yè)正在全面下滑，而RFS的最大客戶蒙哥馬利·沃德公司（Montgomery Ward）已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。

多年以來，坐落在堪薩斯州（Kansas）梅里亞姆（Merriam）的整個(gè)RFS部門一直致力于為沃德百貨的持卡人服務(wù)。到了1998年，沃德百貨已經(jīng)提供RFS大約40%的凈收入。所以，當(dāng)沃德的經(jīng)營(yíng)開始在一次全國(guó)性的信貸緊縮期間不斷地惡化時(shí)，RFS自身的盈利能力也跟著直線下降。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，通用電氣資本公司要求愛德華·斯圖爾特（Edward Stewart）——公司的一位執(zhí)行副總裁，盡一切努力去恢復(fù)RFS的盈利能力。斯圖爾特發(fā)現(xiàn)，他必須再一次徹底改造專有標(biāo)簽信用卡業(yè)務(wù)（此時(shí)已更名為CS）。

很顯然，斯圖爾特的第一步是要找到沃德問題的解決辦法。通過債轉(zhuǎn)股，斯圖爾特幫助通用電氣資本公司取得了沃德百貨的多數(shù)股權(quán)，并強(qiáng)行采取了一系列的行動(dòng)——首先讓沃德進(jìn)入破產(chǎn)程序，然后縮減它的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。然而不幸的是，盡管規(guī)模已經(jīng)縮小，沃德百貨仍然無法生存；到了2000年，通用電氣資本公司不得不做出關(guān)閉和清算沃德百貨的痛苦決定。不過幸運(yùn)的是，一系列商業(yè)舉措減輕了這一決定所造成的財(cái)務(wù)損失。斯圖爾特與沃爾瑪達(dá)成了一項(xiàng)交易：沃爾瑪把自己的專有標(biāo)簽信用卡業(yè)務(wù)交給CS，而CS則把沃德百貨的所有持卡人轉(zhuǎn)入沃爾瑪。這顯著降低了信貸貶值的水平，并維持（甚至是增加）了CS的營(yíng)業(yè)額。斯圖爾特還策劃了一項(xiàng)交易，那就是以通用電氣資本公司的銀行卡業(yè)務(wù)交換第一銀行（Bank One）的專有標(biāo)簽信用卡業(yè)務(wù)，而這也為CS帶來了一些急需的財(cái)務(wù)收益。在這一時(shí)期，斯圖爾特還利用更嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)審查“篩選了整個(gè)資產(chǎn)組合”，從而減少了不良資產(chǎn)，并精簡(jiǎn)了整個(gè)業(yè)務(wù)部門的規(guī)模。

然而，這些財(cái)務(wù)舉措還不足以使CS恢復(fù)到公司要求的增長(zhǎng)水平和盈利能力。更何況，較小規(guī)模的資產(chǎn)組合雖然效益更出色，但也要求顯著降低成本，同時(shí)還不能縮減客戶服務(wù)，也不能損傷整個(gè)業(yè)務(wù)的元?dú)狻?/p>

因?yàn)镃S已經(jīng)是一個(gè)靈活的無邊界組織了，所以斯圖爾特就能夠借鑒?？诉_(dá)爾的做法，再次圍繞核心流程來改造組織。但是這一次，他要利用新技術(shù)來激活效率。

在整個(gè)20世紀(jì)90年代的大多數(shù)時(shí)間里，以前的RFS一直是一個(gè)混合型的組織：既有某些集中的職能部門，也有盈虧賬目各自獨(dú)立的地區(qū)性營(yíng)業(yè)單位。在20世紀(jì)90年代末，斯圖爾特把所有營(yíng)業(yè)單位的盈虧賬目合并到了一起。他為客戶服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷以及托收建立了強(qiáng)大而集中的流程機(jī)構(gòu)，然后關(guān)閉了40%的現(xiàn)有處理場(chǎng)所。在這樣一個(gè)總體框架內(nèi)，斯圖爾特要求手下的每一位經(jīng)理都要利用“六西格瑪”質(zhì)量工具，以大幅降低的成本來實(shí)現(xiàn)高水平的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和服務(wù)。隨后，他在公司的內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個(gè)“數(shù)字儀表板”，參照議定的標(biāo)準(zhǔn)來追蹤業(yè)績(jī)表現(xiàn)。在這個(gè)儀表板的下端是一個(gè)客戶列表；頂端排列著不同方面的業(yè)績(jī)表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，比如計(jì)算機(jī)操作用時(shí)、信用卡核準(zhǔn)速度以及呼叫應(yīng)答用時(shí)等。這個(gè)儀表板直接從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和電話網(wǎng)中提取數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)加以顯示，并加亮顯示超出標(biāo)準(zhǔn)方差的任何衡量標(biāo)準(zhǔn)。職能經(jīng)理可以用它來跟蹤自己的流程，“客戶經(jīng)理”可以利用同樣的數(shù)據(jù)來查看自己對(duì)客戶的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。而且客戶主任也可以據(jù)此查看自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，了解自己當(dāng)前的狀況以及哪些方面需要改進(jìn)。

為了讓這提高效率的一步邁得更遠(yuǎn)，斯圖爾特開始把全部流程遷移到印度——在那里，只需要一半的成本就可以有效地完成這些流程。到了2001年年初，利用無線通信技術(shù)和基于互聯(lián)網(wǎng)的工具，印度已經(jīng)有1 000多人在為美國(guó)本土的客戶服務(wù)，履行托收和客戶服務(wù)職能。對(duì)這個(gè)由數(shù)字技術(shù)推動(dòng)的無邊界組織來說，場(chǎng)所已經(jīng)變得不如以客戶為中心的流程的效率重要了。但是，真正的成果是盈利能力和增長(zhǎng)率的回升。

1.4.6  跨越地理邊界

在1991年以前，RFS在很大程度上一直是一家美國(guó)公司。1991年，通過收購(gòu)英國(guó)主要零售商伯頓集團(tuán)（Burton）的信用卡業(yè)務(wù)，?？诉_(dá)爾和他的團(tuán)隊(duì)開始涉足全球管理。一開始，伯頓業(yè)務(wù)部保持著自身的完整性，作為又一個(gè)營(yíng)業(yè)中心向斯坦福德報(bào)告，但相互間只有少量的創(chuàng)意和系統(tǒng)技術(shù)的交換。對(duì)于身在斯坦福德的人來說，伯頓業(yè)務(wù)部有吸引力但并不緊要。但是，沒多久情況就改變了。

有兩個(gè)因素驅(qū)使RFS進(jìn)入了全球角色。首先，傳統(tǒng)的國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)市場(chǎng)顯然充滿了不確定性：眾零售商（比如沃德百貨）正在苦苦掙扎甚至瀕臨破產(chǎn)；降低信用卡利率的壓力正變得越來越大；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在引入像聯(lián)名卡這樣的新戰(zhàn)略。其次，伯頓業(yè)務(wù)部的處理能力還沒有被充分地利用。如果RFS在歐洲接管了新的業(yè)務(wù)，伯頓營(yíng)業(yè)中心只需增加少量的成本就能夠處理它們。借助于自己世界級(jí)的專業(yè)技術(shù)，RFS能夠在歐洲占有顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

于是，RFS開始了在歐洲的瘋狂收購(gòu)。在不到兩年的時(shí)間里，RFS同很多新的零售商客戶簽署了合作協(xié)議，并從很多銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)收購(gòu)了完整的業(yè)務(wù)。突然之間，RFS在歐洲有了強(qiáng)大的基礎(chǔ)。

問題是，該怎樣管理這種新基礎(chǔ)呢？考慮到它的戰(zhàn)略意義，它是應(yīng)該由斯坦福德的總部來直接管理還是應(yīng)該實(shí)行本地管理呢？是該讓它借鑒美國(guó)營(yíng)業(yè)中心的程序和流程還是該讓它基于歐洲和各國(guó)的特點(diǎn)來開辟自己的經(jīng)營(yíng)道路？歐洲和美國(guó)的人員應(yīng)該怎樣互動(dòng)——是作為不同區(qū)域的代表還是作為同一個(gè)協(xié)作團(tuán)隊(duì)的成員？還有，如果RFS超越歐洲并進(jìn)一步邁向國(guó)際化，那又會(huì)怎樣？

1993年年初，?？诉_(dá)爾委派迪夫·尼森（Dave Nissen）去監(jiān)督RFS在歐洲的擴(kuò)展。尼森是RFS的一位經(jīng)理，經(jīng)驗(yàn)非常豐富，曾經(jīng)管理過專有標(biāo)簽和萬事達(dá)計(jì)劃。?？诉_(dá)爾希望派一個(gè)十分熟悉美國(guó)本土經(jīng)營(yíng)的人去負(fù)責(zé)在歐洲的收購(gòu)，這會(huì)把來自美國(guó)這邊的最好想法同對(duì)歐洲方式的更深入理解結(jié)合起來。到了1993年年底，?？诉_(dá)爾正式任命尼森負(fù)責(zé)RFS國(guó)際（RFS International）。實(shí)質(zhì)上，尼森的任務(wù)就是打造一個(gè)RFS國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的歐洲版：建立以當(dāng)?shù)卣Z言服務(wù)于特定客戶的一系列地區(qū)營(yíng)業(yè)中心，接入一個(gè)達(dá)到了規(guī)模經(jīng)營(yíng)的中央處理機(jī)構(gòu)（伯頓業(yè)務(wù)部）；在設(shè)于歐洲的總部，有一個(gè)不大的中央工作團(tuán)隊(duì)會(huì)提供協(xié)調(diào)、技術(shù)支持以及來自歐洲和美國(guó)兩地的最佳實(shí)踐。另外，尼森還要尋求在其他國(guó)家和地區(qū)實(shí)施收購(gòu)。

然而，在美國(guó)之外發(fā)展業(yè)務(wù)不同于建立國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。1994年，RFS國(guó)際從RFS分離了出去，組建了一個(gè)名為“全球消費(fèi)金融服務(wù)”（GCF）的獨(dú)立部門。擺脫了來自美國(guó)本土的束縛，尼森決定轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式。在任何單一的國(guó)家里，他都無法建立起規(guī)模足夠大的專有標(biāo)簽信用卡業(yè)務(wù)。因此，他決定搞多樣化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍使之包含像個(gè)人貸款、汽車貸款和二次抵押貸款（second mortgage）這樣的一套信貸產(chǎn)品。然而各式各樣的管制意味著，在很多國(guó)家，他必須收購(gòu)或開設(shè)本地銀行來支持這些產(chǎn)品。

利用這種經(jīng)營(yíng)模式，尼森就能夠讓GCF快速地增長(zhǎng)——不只是在歐洲，也在亞洲。通過鼓勵(lì)針對(duì)六種關(guān)鍵產(chǎn)品的交叉銷售（cross-selling），他在每一個(gè)國(guó)家都建立起了足夠大的銷售額和經(jīng)營(yíng)規(guī)模；然后，他又利用最佳的流程管理和技術(shù)來提高經(jīng)營(yíng)效率。但是，該怎樣跨越這么多的國(guó)家和語言（還有數(shù)千個(gè)分支機(jī)構(gòu)）來管理呢？要知道，每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有不同的法規(guī)、文化以及奇怪的商業(yè)習(xí)慣。因?yàn)闆]有一個(gè)共同的框架，尼森發(fā)現(xiàn)，自己的時(shí)間被割裂成了很多的碎片，而整個(gè)經(jīng)營(yíng)也正在變成一座“巴別塔”。[2]

為了克服地理邊界所導(dǎo)致的這種障礙，在1999年年初，尼森把自己的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)召集到了紐約塔利頓（Tarrytown）的一家酒店里。整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起制定出了后來人們所熟知的“塔利頓21條”（Tarrytown 21）——GCF在每一個(gè)國(guó)家的分支機(jī)構(gòu)都可以用這21條標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范各自的經(jīng)營(yíng)。正如尼森所說：“我們有很多的地區(qū)CEO在憑直覺經(jīng)營(yíng)各自的公司，我們需要讓他們?nèi)及炎⒁饬械酵瑯拥囊恍?biāo)準(zhǔn)上來。如果他們專注于這些標(biāo)準(zhǔn)，他們就會(huì)成功。這樣一來，我也就能夠?qū)Ｐ牡厝ナ召?gòu)，去推廣最佳實(shí)踐，去尋找最優(yōu)秀的人才了?！?/p>

從1999年以后，GCF在不同國(guó)家的每一個(gè)管理者都開始實(shí)施“塔利頓21條”。現(xiàn)在，這21條標(biāo)準(zhǔn)可以通過他們的內(nèi)部網(wǎng)“GCF工作空間”來獲取。另外，所有這些數(shù)據(jù)都顯示為管理圖表上的變化，而評(píng)價(jià)這些數(shù)據(jù)的管理周期是一個(gè)月和一個(gè)季度。而且，所有這些數(shù)據(jù)立刻就會(huì)通過一個(gè)自動(dòng)信息管理系統(tǒng)（automated information management, AIM）提供給管理者和職員，讓他們能夠?qū)Ρ汝P(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，了解自己每天的表現(xiàn)如何。

從作為RFS的一個(gè)分支開始，快速成長(zhǎng)的GCF在規(guī)模上幾乎已經(jīng)達(dá)到了自己原來母公司的兩倍；而且，它已經(jīng)做好了繼續(xù)向全球擴(kuò)展的準(zhǔn)備。

因此，概括地說，通過不斷地開拓跨越四類組織邊界的經(jīng)營(yíng)思路，通過保持速度、靈活性、整合以及創(chuàng)新，通用電氣資本公司原來的專有標(biāo)簽信用卡業(yè)務(wù)部就這樣變成了一個(gè)真正的無邊界組織。

1.5  對(duì)抵制要有心理準(zhǔn)備

通用電氣資本公司的專有標(biāo)簽信用卡業(yè)務(wù)，成功地從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)走到了21世紀(jì)的無邊界組織。但是，這一旅程也花了十多年的時(shí)間，而且有多處被打上了痛苦、掙扎和懷疑的烙印。任何一個(gè)打算變得“無邊界”的組織，都必須要準(zhǔn)備好面對(duì)來自內(nèi)外的抵制，由于各種原因，這一旅程注定不會(huì)很輕松。

首先，很多人僅僅想到無邊界組織的概念就非常害怕。畢竟，邊界就是組織：它們定義了什么是內(nèi)和什么是外、誰來控制以及誰有特權(quán)。改變邊界的本質(zhì)無異于剝掉自己的皮，所以人們幾乎是本能地感覺到威脅。

其次，有些相關(guān)的威脅是顯然存在的。例如，中層管理者對(duì)員工賦能的抵制，這些年來就經(jīng)常被提及。在我們看來，這樣的抵制是完全合理的。畢竟在大多數(shù)的組織里，中層管理工作的核心就是維持高層管理戰(zhàn)略與員工對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施之間的界線。從這種意義上來說，中層管理者擔(dān)負(fù)著一系列至關(guān)重要的任務(wù)——把戰(zhàn)略解釋成為具體的任務(wù)，確定不同任務(wù)的先后順序，建立任務(wù)進(jìn)展的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，控制資源，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。一般來說，普通員工與高級(jí)管理層不會(huì)直接互動(dòng)，除非是以禮節(jié)性的或者其他一些慎重的方式。

當(dāng)高層管理者談?wù)撡x能時(shí)，中層管理者看到的是自己作為邊界控制者的角色正在消失。如果員工能夠自己把高層管理戰(zhàn)略解釋為決策，如果他們能夠直接與高層管理者互動(dòng)，那還要中層管理者干什么呢？的確有些新的職位是為中層管理者而設(shè)的，但比例并不是1︰1——僧多粥少，根本不夠分。所以，中層管理者要面對(duì)的威脅不僅僅是失去權(quán)力，而且還可能是失去職位。

當(dāng)邊界變得更容易穿透或者被清除時(shí)，這種“失去”的威脅在整個(gè)組織中無處不在。比如：

·     如果為了在跨職能的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中當(dāng)好“通才”而被迫要花費(fèi)大量的時(shí)間，那么職能性的專家或許就會(huì)害怕失去自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

·     因?yàn)槠姾完惻f概念的存在以及由此引發(fā)的恐懼，來自不同文化的個(gè)體可能不希望一起組成團(tuán)隊(duì)或?yàn)楸舜斯ぷ鳌?/p>

·     來自不同文化的個(gè)體可能在相互溝通時(shí)有困難，這不僅是因?yàn)檎Z言不通，而且還因?yàn)槭澜缬^不同。

·     如果傳統(tǒng)的晉升方式和職業(yè)發(fā)展軌跡發(fā)生改變，那么處于任何層次上的人都可能會(huì)害怕而不得不學(xué)習(xí)新的游戲規(guī)則。

·     如果那些向來對(duì)其他層次封鎖的信息現(xiàn)在變得公開了，管理者或許會(huì)感到很為難。

·     在一個(gè)組織內(nèi)或不同組織間，以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許會(huì)發(fā)現(xiàn)，要學(xué)會(huì)相互合作非常困難。

另外，有兩個(gè)基本的心理障礙阻止人們接受無邊界組織。邊界的一個(gè)功能是提供保護(hù)、提供一種安全感。邊界就像圍在你家四周的堅(jiān)固的墻：假如人們不僅能夠透過你家墻上的窗看進(jìn)來，甚至可以穿墻而入，那么你的安全感必然會(huì)消失。

同樣，邊界也給了人們一個(gè)可以躲藏的地方。在一個(gè)邊界容易穿透的組織里，低效率的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是高度可見的，而且是很多人都可以看到的。這可能會(huì)引發(fā)巨大的焦慮，尤其是那些對(duì)自己的工作能力或?qū)W習(xí)能力感到有點(diǎn)兒沒把握的人（其實(shí)，人人都會(huì)偶爾有這樣的感覺）。

考慮到這些對(duì)職位、特權(quán)以及安全感的威脅，試圖讓邊界變得更容易穿透會(huì)激活一個(gè)組織的“免疫系統(tǒng)”，這也就不足為怪了。于是，各種抵制（不管是公開的還是隱蔽的）開始暴露了出來。

例如，幾年以前有一個(gè)在美國(guó)罐頭公司（American Can Company）的前身工作的高層主管認(rèn)定，他們應(yīng)該把新收購(gòu)的一家工廠里的工人改造成為一支“高績(jī)效、高參與”的勞動(dòng)大軍。實(shí)質(zhì)上，他就是想要打造一個(gè)垂直和水平邊界都更容易穿透的組織。為了達(dá)到這一目的，他新任命了一位贊成賦能的工廠經(jīng)理；而且為了向工人表示善意，他取消了考勤卡，還給所有的工人都加了薪。隨后，他指示自己的團(tuán)隊(duì)把工廠的規(guī)模擴(kuò)大一倍，因?yàn)樗钚胚@支剛剛受到激勵(lì)的勞動(dòng)大軍必然會(huì)成為最具生產(chǎn)能力的機(jī)械制造廠的核心。

沒過幾天，各種抵制的力量就開始發(fā)揮作用了。工人極力反對(duì)考勤的取消，他們說這樣一來就再也不能賺取額外的加班費(fèi)了。當(dāng)新任工廠經(jīng)理努力讓他們相信考勤的取消是因?yàn)樗靶湃嗡麄儭睍r(shí)，他們卻認(rèn)定經(jīng)理的這種說法不過是扣減他們薪水的幌子。在這場(chǎng)爭(zhēng)論繼續(xù)的同時(shí)，總部的人馬來了，開始盤點(diǎn)機(jī)械設(shè)備和個(gè)人用具，為擴(kuò)大規(guī)模做準(zhǔn)備。這些設(shè)備清點(diǎn)人員的出現(xiàn)進(jìn)一步加深了工人對(duì)管理層的不信任。當(dāng)新任工廠經(jīng)理試圖讓清點(diǎn)停下來，好讓他有時(shí)間先解決與工人的沖突時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了一場(chǎng)與公司的設(shè)備和工程負(fù)責(zé)人之間的權(quán)力斗爭(zhēng)。這場(chǎng)斗爭(zhēng)逐步升級(jí)，最終只好由這家“模范工廠”的構(gòu)想者出面解決——那位高層主管做夢(mèng)也想不到，自己的實(shí)驗(yàn)居然這么快就失敗了。然而在他能夠解決新任工廠經(jīng)理與自己的主管同事之間的糾紛前，國(guó)際機(jī)械工人聯(lián)合會(huì)（International Machinists Union）鼓動(dòng)工人發(fā)起了一場(chǎng)有組織的運(yùn)動(dòng)，而公司的人力資源部則決心對(duì)抗到底。

沒過幾個(gè)月，這次原本前途光明、意在為公司樹立一個(gè)典范的實(shí)驗(yàn)就在“戰(zhàn)火”中垮掉了。新任工廠經(jīng)理離開了，工人與管理層疏遠(yuǎn)了，公司的制造部與工程部之間的關(guān)系也變得緊張了。原有的垂直邊界和水平邊界非但沒有變得更加容易穿透，反而被加固了?！懊庖呦到y(tǒng)”發(fā)揮了自己的作用，搶在“變革”這一外來物能夠“感染”組織的剩余部分之前，包圍并吞噬了它。

可穿透性的轉(zhuǎn)變過程充滿了這樣的威脅、障礙和抵制，盡管如此，找出并克服這些抵制、實(shí)現(xiàn)無邊界組織，還是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

1.6  推動(dòng)變革：充分利用這本書

組織能夠改造自身。組織能夠逐步建立更加容易穿透的邊界，盡管會(huì)出現(xiàn)“免疫反應(yīng)”。而且，由于有了像通用電氣資本公司這樣的開拓者，這種改造已不必非得花上十幾年的時(shí)間或非得以實(shí)驗(yàn)和錯(cuò)誤為基礎(chǔ)，它也不必非得等外部或環(huán)境的危機(jī)來逼迫。在幫助各種類型的眾多組織走向無邊界的過程中，我們積累的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)產(chǎn)生了促進(jìn)轉(zhuǎn)變的有效工具和技巧。在本書中，有很多的框架可以利用，有很多的問題值得提出，有很多的教訓(xùn)需要記取——這些都可以幫助管理者加速他們邁向無邊界組織的進(jìn)程。

本書分為四個(gè)主要部分，每一個(gè)部分分別集中探討四類組織邊界中的一類。毫無疑問，單獨(dú)討論其中一類邊界的著述已有很多，而且也有很多公司已經(jīng)成功地穿透或疏通了一兩類邊界。但是，目前還沒有多少人能夠整理出一個(gè)完整的解決方案，來提供穿越所有四類邊界的方法。因此，我們寫本書的一個(gè)目的就是：要從一個(gè)綜合探討所有四類邊界的角度展示無邊界，以便于領(lǐng)導(dǎo)者能夠完成他們的思維模式轉(zhuǎn)換。

同時(shí)，我們也做了切合實(shí)際的假定：不同的組織以及組織內(nèi)的不同單位處在一個(gè)連續(xù)范圍的不同點(diǎn)上；而在不同的時(shí)期，它們適用的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)也將不同。因此，我們并不提倡對(duì)所有四類邊界同時(shí)發(fā)起總攻，我們也不鼓吹某種特定的攻擊順序。每一個(gè)組織都必須首先確定自己在穿透邊界的道路上已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，以及更大的穿透力會(huì)對(duì)哪個(gè)方面產(chǎn)生最快、最大的影響。在通向無邊界的旅途中，同那些已經(jīng)先行一步的組織相比，剛剛動(dòng)身的組織可能需要采取完全不同的戰(zhàn)略。同樣，處于不同行業(yè)或面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅的組織，他們需要達(dá)到的前進(jìn)速度或深度可能也會(huì)不同。

為了幫助你應(yīng)付這些差異，我們提供了診斷工具，使你能夠確定組織的現(xiàn)狀和目標(biāo)。首先，對(duì)本章結(jié)尾處的問卷的回答，將讓你對(duì)組織相對(duì)于每一類邊界和每一種新成功因素的位置有一個(gè)總體印象。在每一部分，更具體的問卷會(huì)幫你確定組織穿透某種特定邊界的進(jìn)展。實(shí)質(zhì)上，這會(huì)促使你不要把本書看成是一本有著固定菜譜的烹飪大全，而是要把它視為一本自控速度的學(xué)習(xí)指南。通過自我評(píng)測(cè)，你就能夠設(shè)定自己的速度，確定組織中最需要改造的邊界，以及哪些行動(dòng)可能最有助于促進(jìn)這種改造。

盡管這些短小精悍的工具都很有用，但它們卻不能為無邊界行為提供一個(gè)統(tǒng)計(jì)意義上的有效標(biāo)準(zhǔn)。另外，受你看待自己組織的獨(dú)特視角所限，你的評(píng)定本身也將是非常主觀的。每份問卷的一個(gè)主要意圖，就是要激勵(lì)你與組織內(nèi)外的管理同行展開討論，并幫助你選出可能對(duì)自己最有效的     行動(dòng)。

我們做出的第二個(gè)假定是：打造無邊界組織實(shí)質(zhì)上是一次對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)，而不僅僅是運(yùn)用一系列的工具和技巧的問題。傳統(tǒng)組織的轉(zhuǎn)變也要求傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。無邊界組織的領(lǐng)導(dǎo)者不同于傳統(tǒng)組織的管理者：他們利用時(shí)間的方式不同；他們有著一套不同的能力、信念和態(tài)度；他們有著不同的自我評(píng)價(jià)；他們對(duì)自己的事業(yè)有著不同的認(rèn)識(shí)。在第10章，我們會(huì)清楚地探討這些轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)，但我們的整個(gè)假定是：這種轉(zhuǎn)變要求領(lǐng)導(dǎo)者（從執(zhí)行總裁到一線經(jīng)理）滿懷促成變革的激情。

我們的最后一個(gè)假定是：我們要向你講述真實(shí)的案例和例證，它們都來自那些曾經(jīng)為改造邊界而奮斗過的組織。我們盡可能地從自己的親身經(jīng)歷中提取這些案例。只要能夠做到，我們一定會(huì)寫出公司的名稱，并提醒自己：我們正在講述的僅僅是該公司整體經(jīng)驗(yàn)的一部分，我們這樣描述是經(jīng)過了過濾的。

正如前言中指出的，通用電氣集團(tuán)是我們很多思想的發(fā)源地。它包含了很多各自獨(dú)立的企業(yè)，其中每一家本身都是“財(cái)富100強(qiáng)”企業(yè)（Fortune100）。通用電氣在1988年就明確地開始了無邊界之旅，而且一直比其他企業(yè)走得更遠(yuǎn)，所以它是一個(gè)“豐富的源泉”，有很多經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。正如杰克?韋爾奇在1993年致股東信中所說：“無邊界行為是今日通用電氣的靈魂……人們似乎是被迫地在自己與他人之間鋪上了隔層、壘起了墻壁……這些障礙束縛了我們，抑制了創(chuàng)造力，限制了想象力，浪費(fèi)了時(shí)間，扼殺了夢(mèng)想，而且最重要的是，它們讓一切都緩慢下來……我們所面臨的挑戰(zhàn)就是突破并最終掃除這些壁壘和障礙——無論是存在于我們內(nèi)部的，還是存在于我們與外界之間的?！?sup>2

我們的目的是在組織的領(lǐng)導(dǎo)者突破他們自己的組織邊界時(shí)給予支持，以便于能有更多的組織體驗(yàn)到無邊界世界的速度、興奮和活力。

問卷1將大致地評(píng)估你們的組織在通往無邊界模式的道路上已經(jīng)走了多遠(yuǎn)。而且更特別的是，它將幫助你確定把變革努力集中于何處會(huì)最有成效。

問卷1  走近前沿：你們的組織有多接近“無邊界”？

說明：下面的16項(xiàng)陳述描述了無邊界組織的行為。請(qǐng)?jiān)u估每一項(xiàng)陳述在多大程度上刻畫了你所在組織的特征，并相應(yīng)地從1（完全不準(zhǔn)確）～5（非常準(zhǔn)確）的數(shù)字中選一個(gè)圈起來。

問卷評(píng)分

在已經(jīng)評(píng)價(jià)了每一項(xiàng)陳述之后，請(qǐng)合計(jì)你每行和每列的得分。每一行得分和列得分都應(yīng)該是4～20之間的一個(gè)數(shù)字。

列得分代表了你們組織在各個(gè)新成功因素上的相對(duì)成績(jī)。對(duì)于任何一個(gè)因素，12或更低的得分都暗示著你們可能還需要在這方面做出相當(dāng)大的努力，尤其是當(dāng)這個(gè)因素對(duì)你們的行業(yè)或你們這類的組織非常關(guān)鍵時(shí)。16或更高的得分則暗示著你們的組織已經(jīng)在這方面取得了相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)，以這種優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)更進(jìn)一步發(fā)展非常重要?？傮w來說，你的得分能夠幫助你和你的同事們開始思考你們所面臨變革的緊迫性。

行得分代表了你們的組織在實(shí)現(xiàn)四類邊界的可穿透性方面的相對(duì)成績(jī)。同樣，對(duì)于任何一類邊界，12或更低的得分都暗示著你們還有相當(dāng)大的提升空間，而16或更高的得分或許暗示著你們?cè)谶@方面有優(yōu)勢(shì)。

問卷的后續(xù)行動(dòng)

有了這些得分在手，你也許希望針對(duì)最急需改變或改善空間最大的邊界類型開始自己的閱讀?；蛘吣憧赡芟Ｍ_始閱讀論及你們優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的內(nèi)容，以找出在此基礎(chǔ)上擴(kuò)大戰(zhàn)果的方法。

盡管你肯定可以獨(dú)自完成這份問卷，你或許還是會(huì)發(fā)現(xiàn)，請(qǐng)組織中的其他成員也來完成它是非常有價(jià)值的。這可以作為隨后一次團(tuán)隊(duì)討論的基礎(chǔ)，而討論將有助于你和你的團(tuán)隊(duì)形成對(duì)組織的一致看法，并就可能需要做出哪些改變達(dá)成更一致的認(rèn)識(shí)。要知道，達(dá)成這種共識(shí)本身就是向無邊界組織邁出了一步。