定義了質(zhì)量，我們再談?wù)勝|(zhì)量意識。質(zhì)量意識是公司文化的一部分，也是一種思維模式，它附著在我們所做的每一件事情上面。質(zhì)量文化反映了公司從上到下的核心價值觀和行為，當然也就決定了它怎么設(shè)計制造產(chǎn)品和服務(wù)。顧客或消費者雖然看不到公司的內(nèi)部運作，但從其產(chǎn)品或體驗到的服務(wù)上可以精確地感受到這家公司對質(zhì)量重視的程度。

質(zhì)量意識的重要性可以借由富士康集團郭臺銘總裁對質(zhì)量的兩句名言來說明。第一句是從客戶的角度，第二句是從公司的內(nèi)部角度。前者影響企業(yè)的發(fā)展和競爭力，后者則攸關(guān)企業(yè)的生死存亡。

第一句：“品質(zhì)是什么--就是客戶愿意用兩倍的價格來向你買，而且還很高興?！?/p>

這句話有兩層意思。首先，它告訴你質(zhì)量不是老板決定的，而是客戶決定的。其次，質(zhì)量好是可以多賺錢的?？上Т蟛糠值钠髽I(yè)家不理解這個道理，都認為把質(zhì)量做好需要花很多成本，甚至有的公司最高質(zhì)量決策者，常常在有質(zhì)量風險的情況下，任意修改質(zhì)量標準，以順利出貨。

我當年加入豐田汽車（Toyota）北美總部，第一份工作是擔任豐田全球最大汽車組裝廠的質(zhì)量負責人，生產(chǎn)包括最暢銷的凱美瑞（Camry）在內(nèi)的三款轎車。兩條生產(chǎn)線，一年產(chǎn)出超過40萬輛汽車，其中凱美瑞占比超過90%，在同級轎車中橫掃北美市場，尤其價格要比其他競爭對手（通用、福特、克萊斯勒）每輛高出3000美元。有一陣子實在供不應(yīng)求，甚至向通用旗下一個在印第安納州的汽車廠租了一條線來擴充產(chǎn)能。此舉當時不但暫時解決了市場需求問題，還挽救了那家因產(chǎn)量急劇下滑而面臨關(guān)門的工廠，也連帶挽救了大批面臨下崗的員工。

為什么凱美瑞以高出市場3000美元的溢價（約為車價的15%）還能供不應(yīng)求？答案并不是美觀的設(shè)計。其實豐田的汽車一般市場評價都是偏保守，既不炫也不酷。也不是配置高，豐田對汽車的定義一直是大眾交通工具，高配置并不多見。原因其實很簡單，就是質(zhì)量好，開了不會出問題。要知道在美國買凱美瑞的不是60歲以上的老人就是年輕有孩子的家庭主婦。他們要的就是一輛可靠、不會出故障的汽車。年齡大行動不方便，修起車來很麻煩；美國的家庭主婦非常忙碌，除了上下班，還得接送小孩，周末還得開車送小孩學琴、踢足球、參加各種活動。車子出問題對他們來說是巨大災(zāi)難。因此這個“質(zhì)量好”的凱美瑞就成了這些人的首選。那個時候，顧客通常下了訂單都得等上月余才能拿到車，價格怎么會不上來。

豐田的質(zhì)量口碑塑造了堅實的品牌影響力，銷量不斷上升，也在全球不斷建廠，擴增產(chǎn)能。在我任職的那段時期，豐田不但擊敗通用汽車，坐上了世界汽車第一的寶座，在盈利上也賺得盆滿缽滿。不過豐田并沒有把賺來的大部分錢和員工分享，而是持續(xù)地投入關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)，因此才有后來環(huán)保油電混合動力車（HEV，Hybrid Electric Vehicle）的誕生。豐田的薪資、獎金和其他企業(yè)都不一樣。在豐田工作，你的所得固然和績效掛鉤，但不會大起大落，尤其沒有什么“公司系數(shù)”。豐田的理論是希望人人都能“預(yù)測”自己未來十年、二十年的所得。能預(yù)測未來就能規(guī)劃未來，諸如結(jié)婚、孩子、房子，等等。只有把夢想融入規(guī)劃，看得到將來，員工才會把它轉(zhuǎn)化為理想，然后為了理想而奮斗。這個“薪資獎金理論”事實上和著名的豐田制造體系（TPS，Toyota Production System）中的平準化是相通的。如今，許多人加入企業(yè)是希望有一天能撞上風口，譬如IPO（首次公開募股），馬上一夜致富。企業(yè)也拿這種夢想誘惑優(yōu)秀人才加入公司。姑且不論這種觀念對不對，僅是暴起暴落的薪資、獎金，有今天不知有沒有明天的不穩(wěn)定性，不但把人心帶貪、帶短視了，還由于大家都抱著賭一把、撈一票的心態(tài)，員工對企業(yè)的長期忠誠度也大大降低了。沒有了長期盡職干活的員工，就算企業(yè)能發(fā)展一時，也必定難以持久。

第二句：“品質(zhì)是價值與尊嚴的起點，也是公司賴以生存的命脈?！?/p>

質(zhì)量和價值觀的關(guān)系前面說了，這里不再重復(fù)，但為什么它還是尊嚴的起點？舉兩個例子。20世紀80年代初期，我在美國念機械工程碩士，雖然有獎學金，生活還是過得很緊張，平時除了修課，就是做實驗。我的碩士論文是研究石油運輸管道在不同負載和周遭地理環(huán)境影響下的震動。實驗室在另一個校區(qū)，每周至少去三次，每次得開半小時車。我自己一個人設(shè)計、架設(shè)了一條長達15米的輸油管，裝上各種震動、量測儀器，常常一頭栽進去工作就是一整夜。等做完實驗，走出實驗室，天往往都已經(jīng)蒙蒙亮了。那段時間我唯一的娛樂就是每個周末開車去麥當勞吃一份Big Mac（巨無霸）套餐，然后去看場電影。這個習慣一直維持到今天。

有一次去看一部愛情片（片名忘了），里面有一個場景是男女主角在河邊散步，突然下起雨來，男的趕緊從包里拿出一把折疊雨傘，結(jié)果一撐開，傘架開花了。這時女的抬起頭來，看著男的笑著說:“It must be made in China.”（這傘一定是中國做的）。我當時聽了，頓時感覺無地自容，恨不得找個洞鉆進去。我下意識地把身子往下縮了縮，生怕旁邊的人認出我是中國人。電影一完，燈沒亮我就急急忙忙離開電影院了。

這件事對我影響很大。我后來決定回國也多多少少和這個跟了我20多年的“羞恥”印象有關(guān)。我并不覺得那部電影的導演歧視華人，他只是表達一般美國人的看法。那個時期正好中國的廉價衣服、鞋子、日用品大量外銷美國，東西雖然便宜，但質(zhì)量的確不好。很多都是用用就破了、壞了。次數(shù)多了慢慢就形成美國人心中對中國東西價廉物不美的印象，那句電影臺詞無非就是反映那個時期的普遍看法。

第二個例子是我在豐田北美總部任職質(zhì)量總經(jīng)理時發(fā)生的。那時我代表豐田參加一個由美國企業(yè)質(zhì)量負責人組成的像俱樂部一樣的組織。有50多家公司的質(zhì)量副總裁參加，公司得交年費，每季聚一次，每次吃吃飯，請幾個公司代表演講質(zhì)量相關(guān)的議題，大家交流溝通，我也因此認識了好多質(zhì)量同行。有一天，有個德國公司做控制器（Controller）的質(zhì)量副總打電話給我，邀請我參加他們公司在芝加哥舉辦的質(zhì)量年會，會有200多位來自他們?nèi)蚍止镜馁|(zhì)量負責人參加，我需要做一場兩個小時的關(guān)于豐田質(zhì)量體系的演講?？丛诶吓笥逊稚希ó斎贿€有管吃管住加往返機票），我很爽快地答應(yīng)了。

演講花了一個半小時，剩下半個小時提問。我一說完“現(xiàn)在有問題的請舉手”，“嘩”的一下，一半的聽眾舉起手來。我當時都愣了，不知道是我講得太好還是太爛。我點了位坐在最后一排的老先生（因為他滿頭銀發(fā)）。我還記得他瘦瘦高高的，有點駝背，一張嘴一口東歐腔調(diào)的英語（后來知道他來自匈牙利）。他的第一句話不是問問題而是說：“I want to complain Toyota！”（我要抱怨豐田）。我當時腦袋里“轟”的一聲，心想這下壞了，演講變成批斗了。接著他說他今年62歲了，忙碌了這么多年，一直想換輛新車，可是他老伴兒跟他說：“沒問題，只要你現(xiàn)在開的這輛豐田壞了，就馬上給你換。”可是這輛豐田開了快20年，就是不壞，看來這輩子換新車無望了，所以他向我提出嚴重抱怨。這句話一說完，全場哄堂大笑。我當然也松了一口氣，不過我站在那兒反而沒笑。我沒想到這位老先生這么幽默，用了個拐彎抹角的方式來稱贊豐田的質(zhì)量。身為公司質(zhì)量負責人，我當時心情非常激動，覺得能代表質(zhì)量這么過硬的公司站在200多位質(zhì)量專業(yè)聽眾面前，接受如此的贊揚（他們可是德國公司啊），感覺真是無比的有尊嚴，仿佛北美豐田28000名員工、13家工廠長久以來的辛勞付出在那一剎那間都值了。那一瞬間的感受使我終生難忘，我多么希望有一天我們中國的產(chǎn)品也能獲得這樣的稱贊。

什么是尊嚴，我定義不出來，不過有一天當你失去它時，你馬上就明白了。

關(guān)于質(zhì)量為什么是公司賴以生存的命脈，我再舉三個例子。第一個還是和豐田有關(guān)。豐田是做紡織機起家的，后來參觀了美國福特汽車生產(chǎn)線才開始學著造汽車，可惜一直做不好。直到1950年朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā),得到美軍援助,才開始做軍用卡車，為后來做商業(yè)用車奠定了基礎(chǔ)。他們的第一款四門轎車皇冠（Crown）在1955年推出時大受歡迎，市場供不應(yīng)求。于是就像所有公司遇到這種情形一樣，豐田馬上決定雇人、擴線來增加產(chǎn)能?？墒菃栴}來了，急速擴充的新員工缺乏經(jīng)驗和訓練，各方面管理的能力都變得薄弱，跨部門的溝通和合作效率直線下降，再加上那時候他們沒有足夠的品管能力，結(jié)果市場上各種質(zhì)量問題不斷爆發(fā)，造成大批退貨，最后政府不得不介入?yún)f(xié)助善后，豐田差點倒閉。

經(jīng)過這次慘痛教訓，豐田的管理層痛定思痛，發(fā)誓未來絕不再重蹈覆轍（六十多年來他們做到了）。后來豐田把質(zhì)量稱為公司的生命線（lifeline），如今這個說法已經(jīng)廣為全世界企業(yè)采用，但是知道它是始于豐田的應(yīng)該不多。

發(fā)誓歸發(fā)誓，不懂品管就是不懂。日本國內(nèi)沒有專家，于是通過美國的幫助，找到了那個時候并不被美國企業(yè)界待見的戴明博士（William Edwards Deming， 1900~1993）。戴明博士協(xié)助豐田導入了一系列基于統(tǒng)計原理的品管方法改進質(zhì)量，很快產(chǎn)生效果，大大地提升了豐田汽車的質(zhì)量。

戴明不只協(xié)助豐田，事實上他基本改善了當時整個日本制造業(yè)的質(zhì)量。后來日本政府為了感激他，把日本最高國家質(zhì)量獎命名為戴明獎，以紀念這位對日本工業(yè)做出重大貢獻的質(zhì)量專家。而豐田，在戴明的啟蒙后，兢兢業(yè)業(yè)地持續(xù)改進生產(chǎn)和質(zhì)量系統(tǒng)，一直到1965年才獲得戴明獎。今天你走進任何日本公司的總部，只要他們曾經(jīng)得過戴明獎，這面獎牌一定是掛在大廳最明顯的位置。這是每一個日本企業(yè)最大的驕傲。

第二個例子是我的親身經(jīng)歷，是2000年的福特汽車火石（Firestone）輪胎質(zhì)量事故。今天滿大街跑的SUV（Sport Utility Vehicle，運動型多用途汽車）是美國福特汽車公司在20世紀90年代發(fā)明的。第一款探險者（Explorer）推出后大受歡迎，不但大賺其錢，而且開創(chuàng)了汽車的一個新品種。各大汽車公司爭相效仿，后來幾乎把minivan（箱式旅行車）這個品類整個打垮了?？上Ш镁安婚L，探險者在90年代后期出過幾次車胎外皮在高速公路行駛中脫落造成的翻車事故，引起了輿論和國家高速公路安全管理局（NHTSA，National Highway Traffic Safety Administration）的重視。后來發(fā)生了一次嚴重事故，奪去一位德州警察和他太太、小孩的生命才變成壓斷駱駝背的最后一根稻草。福特公司因此進入前所未有長達數(shù)年的痛苦掙扎期。事故發(fā)生后，公司組成一個300人的團隊研究到底車胎外皮是怎么脫落的。我那時候在研發(fā)部門，我的頂頭上司就被調(diào)去這個團隊，一去一年回不來。更慘的是那個時候福特的CEO杰克·納賽爾（Jac Nasser）被國會叫去參加聽證會，在全國聯(lián)播的聽證會里被國會議員當場羞辱，讓我們這些在電視機前的福特員工看了心頭很不是滋味。

接下來發(fā)生的事更糟糕。經(jīng)過這么一折騰，探險者SUV幾乎無人問津，嚴重滯銷。為了安撫憤怒的車主，福特決定賠償每一位探險者客戶五個新輪胎。這一下把全美國的輪胎公司產(chǎn)能擠爆了，很多競爭對手因此不得不延后新車發(fā)布。這些負面消息帶給福特的是之后數(shù)年的銷售直線滑落、利潤劇減、CEO下臺、品牌聲譽大受打擊。

第三個例子和所有企業(yè)都有關(guān)。我們知道，企業(yè)天天都在制造不良品，程度不同而已。工業(yè)界有個1∶10∶100的說法。譬如制作一個零件有缺陷時，我們及時糾正它，假設(shè)造成的是1單位的損失。如果這個有缺陷零件流入下游工序并在組裝成產(chǎn)品時才被發(fā)現(xiàn)，這時去糾正它就會產(chǎn)生10倍的損失，因為你不知道到底有幾個不良零件，必須前后排查。根據(jù)不良的情況，一般得排查20到200個產(chǎn)品。如果這個產(chǎn)品不幸流入市場引起了客戶抱怨，損失就會更大。由于我們不清楚到底有多少有缺陷的零件，排查數(shù)量將呈幾何級數(shù)增長，所產(chǎn)生的浪費也就不止100倍了。

這種因為不良品造成的各種浪費統(tǒng)稱為不良質(zhì)量成本（Cost of Poor Quality），以下是幾個常見的例子：

來料不良造成的報廢

重測、重工產(chǎn)品

各種原因造成的停工或停線

產(chǎn)品召回維修及退貨換新

修改模具和夾治具

軟件版本更新

大家應(yīng)該對以上這些例子不陌生吧！但是有多少人真正關(guān)心這些浪費呢？正是這些由于人、機、料、法、環(huán)所造成的不良品在一點一滴侵蝕企業(yè)的成本和競爭力。前面兩個汽車的例子和這個不一樣。前兩者是指重大質(zhì)量問題很可能導致企業(yè)一蹶不振，甚至停業(yè)?？墒钱斔l(fā)生時，會引起社會的關(guān)注，大家會傾全力去挽救，因此還有希望。第三種情況完全不同，但最可怕，它是慢慢地、不引人注意地在腐蝕企業(yè)的根基，就像溫水里煮著的青蛙，等到感覺不對時已經(jīng)太晚了。

今天雖然企業(yè)普遍認同“質(zhì)量是公司的生命線”的說法，但從企業(yè)整體運營來說,質(zhì)量是不能獨立于其他功能之外的。以生產(chǎn)制造為例，要想持續(xù)生產(chǎn)出有效率、質(zhì)量好的產(chǎn)品，必須在所有的功能（計劃、來料、工程、人力、設(shè)備、物流、質(zhì)量等）之間形成一個可運作的“節(jié)拍”。這就像交響樂團的演奏，需要所有樂器互相配合，在指揮的節(jié)拍控制下進行演奏。

如果要在生產(chǎn)過程中導入任何改善措施，注意不要隨意打亂這個節(jié)拍，否則可能危害更大?？上Ш芏嗳瞬涣私膺@個節(jié)拍的重要性，常常一拍腦袋，決定明天就把質(zhì)量翻一番，于是立馬提高標準，增加品檢人力，結(jié)果生產(chǎn)線上撤下許多不良品（還不一定和客戶的抱怨有關(guān)）。這些不良品除了需要加開重工線來進行處理，也使得產(chǎn)出的效率降低，結(jié)果造成制造成本增加，效率降低也使得交付出了問題，引起銷售部門抱怨。最后的結(jié)果可能是質(zhì)量提升了些，但其他指標卻掉下來了。等其他指標變差后，類似的改進目標又來了，只不過這次不是質(zhì)量。這樣來回折騰，到了年終，大家會驚訝地發(fā)現(xiàn)，實施這么多的改善行動，工廠還是不賺錢。這就是不懂節(jié)拍造成的后果。工廠的運行就像交響樂團演奏一樣需要彼此協(xié)調(diào)，任何改進都要在不打亂節(jié)拍的前提下循序漸進。