啟迪

公眾溝通

表現(xiàn)好時(shí)，克林頓是一個(gè)杰出的公眾溝通家。當(dāng)他處于守勢之際，或處于激發(fā)他南方浸信會教徒精神的環(huán)境之中，便是他溝通狀態(tài)登峰造極之時(shí)，譬如1995年他在俄克拉何馬市所發(fā)表的講話。表現(xiàn)不好時(shí)，克林頓又成了一個(gè)喋喋不休、東拉西扯的人，而且還“不著調(diào)”，這是說他的言論反映了其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的另一面。

克林頓在溝通上的缺點(diǎn)在其任職之初表現(xiàn)得最為充分，因?yàn)樗袝r(shí)候會自掌其嘴，踐踏自己的主張，在同一個(gè)新聞周期內(nèi)做出各種不同的表態(tài)。他還會將準(zhǔn)備好的講稿棄之一旁，信口開河，給自己招惹政治麻煩。譬如，1993年9月，他在支持紐約市第一位非洲裔市長戴維·丁金斯競選連任的講話中，不假思索地說，那些不投票給丁金斯的紐約人十有八九在潛意識里具有種族主義傾向。這個(gè)說法給丁金斯造成了傷害，甚至引起了一些丁金斯支持者的批評。

組織能力

克林頓對白宮的組織頗為矛盾雜亂，堪與小孩子的足球隊(duì)相提并論，球員沒有指定位置，人人都追著想控制球。華盛頓老牌資深記者伊麗莎白·德魯認(rèn)為，克林頓的白宮與既有的總統(tǒng)組織模式格格不入，它既沒有遵循“輪輻”原則，讓總統(tǒng)本人協(xié)調(diào)自己的顧問體系；也沒有遵照等級制模式，由總統(tǒng)任命一個(gè)強(qiáng)勢的白宮辦公廳主任。相反，克林頓的重要助手們可以隨心所欲地從一個(gè)問題進(jìn)入另一個(gè)問題，他本人則將大量的時(shí)間花在那些誰出席誰就參與的會議上。

盡管克林頓賦予了幕僚們以自由，但他并不是那種深受助手愛戴的總統(tǒng)。幕僚們覺得很難給他提供建言，因?yàn)樗恼吡隹偸亲兓療o常。克林頓也容易發(fā)脾氣，他還讓那些支持他否認(rèn)與莫妮卡·萊溫斯基有過性接觸的助手們倍感尷尬。難怪克林頓的助手們無一例外地在回憶錄里描述他時(shí)頗為矛盾，猶豫不決。

克林頓剛就職的前幾個(gè)月時(shí)間里，事情一派雜亂，但之后他便成功地招募了一些幕僚，他們長于處理各種離心傾向，比如他的第二位白宮辦公廳主任里奧·帕內(nèi)塔，以及帕內(nèi)塔的繼任者厄斯金·鮑爾斯。盡管如此，克林頓從來沒有建立起一項(xiàng)組織原則，既為自己節(jié)省精力，也減少那些在其腦子里揮之不去的偏左的政策傾向。

政治技巧

克林頓成年后便一直投身政治，不出所料，他的確展示了引人注目的政治技巧。但是，克林頓也有令人驚詫的馬失前蹄、打錯算盤的時(shí)候。克林頓的政治表現(xiàn)之所以參差不齊，既有他根據(jù)政治突變調(diào)整政策的原因，也有他身處政治順境時(shí)帶有野心過大、急于求成傾向的原因。

克林頓在八年總統(tǒng)任期中取得了許多政治上的成功。其中最令人難忘的都發(fā)生在他身處守勢之時(shí)，譬如1995年他成功地化解了紐特·金里奇的攻勢?？肆诸D最典型的失敗是他1993年推出的醫(yī)療保險(xiǎn)新政策，這個(gè)失敗極具教育意義?？ㄌ禺?dāng)年曾千辛萬苦為自己那個(gè)同樣異常復(fù)雜而具有政治缺陷的能源新政策贏得了一些支持，倘若克林頓能從卡特這個(gè)頗為相似的前車之鑒中吸取教訓(xùn)，他的失敗原本是可以避免的。