股權(quán)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)的發(fā)展。我認為萬科面臨的發(fā)展瓶頸，是缺少“戰(zhàn)略性大股東”的助力以及海外的融資渠道，所以希望在股權(quán)結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，吸引有實力的財團進入，成為戰(zhàn)略性大股東。這些財團應(yīng)該具備這樣的條件：在國內(nèi)有較多的地產(chǎn)項目或土地儲備，同時具有一定的金融背景或較強籌資能力，它也需要萬科這樣一支專業(yè)化的隊伍來實現(xiàn)利潤的轉(zhuǎn)化。這個問題如果能在2000年內(nèi)解決，那將是繼萬科股份化改造之后的又一個里程碑。

大股東進入后，萬科的經(jīng)營班子會不會被大改組？我沒有這個擔(dān)心，因為萬科的價值就在于這套經(jīng)營班子和他們所代表的經(jīng)營管理隊伍，萬科并沒有大量的土地儲備供大股東套現(xiàn)。所以，如果大股東更換萬科的管理團隊，那是自己和自己過不去。

從另一個角度看，大股東的介入，畢竟會對經(jīng)營班子的決策和經(jīng)營有些制約，但只要對公司長遠發(fā)展有利，即使失去一些自由也是值得的。這對大股東和萬科來講，是雙向受益。這一點，萬科與許多上市公司不同，它們更多是希望擺脫大股東的行政干預(yù)，弱化大股東的地位；我們則是希望找一個大股東，因為我們的財富就是這支專業(yè)化隊伍。

我想到了華潤。

早在1996年上半年，萬科就與華潤進行了第一次“親密接觸”——把怡寶蒸餾水公司轉(zhuǎn)讓給了華潤集團子公司華潤創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時，擔(dān)任華潤創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事的黃鐵鷹負責(zé)在中國收購啤酒和飲料公司，第一次見面，我們用不到10分鐘就在價格上達成了一致。但接下來一段時間，收購進度卻放慢了。電話溝通中，我向黃鐵鷹抱怨：華潤創(chuàng)業(yè)的收購條件過于復(fù)雜苛刻，華潤的香港律師要求萬科簽署對怡寶蒸餾水公司資產(chǎn)和經(jīng)營狀況擔(dān)　保的條款，多達30多條！黃鐵鷹解釋：因為收購過程存在一些不確定問題，必須要求出售方給予承諾。我脫口而出：“你們這么不信任萬科，顯然是沒有收購誠意！”黃鐵鷹也急了，反駁道：“你站在我的角度想想，如果我把怡寶收到手后，此前的應(yīng)收款都收不回來，那怡寶還值這個價錢嗎？如果你對你的企業(yè)這么有信心，為什么你不敢保證它的應(yīng)收款有90％能收回來？如果這些廠房和設(shè)備真是你的企業(yè)合法擁有，為什么不能白紙黑字地承諾？”

我聽黃鐵鷹力陳理由，明白過來：他們這是更規(guī)范、更符合市場原則的做法。三天后，我在對方律師起草的收購合同文本上簽字。簽字時，我當(dāng)著許多萬科同事的面對黃鐵鷹說：“如果有機會，我想請黃先生給萬科專門講講企業(yè)并購。我們四年前收購怡寶，只用1頁半紙的合同，四年后你們收購怡寶用了30多頁紙。在收購兼華潤最早成立于1948年。當(dāng)時，中國共產(chǎn)黨開始考慮奪取政權(quán)后的治國大計。在建立政權(quán)后如何解決黨的經(jīng)費來源問題上，當(dāng)時的中共中央政治局提出了建立黨營公司的設(shè)想。公司的名稱定為“德潤”，取朱德的“德”，毛潤之的“潤”，后經(jīng)朱老總提議改為“華潤”。