最早“下海”的人們，不外乎兩種選擇，要么自己做“老板”，要么做職業(yè)經(jīng)理人。現(xiàn)實中能干的人往往是“寧為雞頭，不做鳳尾”，選擇做“老板”的路線。然而，這也是新興企業(yè)做不大的原因之一。

我1983年從廣州到深圳創(chuàng)業(yè)，心態(tài)上卻甘愿做打工一族，按現(xiàn)在的說法就是“職業(yè)經(jīng)理人”。究其目的，就是為了讓更多有才干的人為一個共同的事業(yè)而努力。個人創(chuàng)業(yè)，往往要充分張揚個性才有可能成功。但是作為一名職業(yè)經(jīng)理人，就要服從公司的統(tǒng)籌安排，淡化與公司整體發(fā)展不太協(xié)調(diào)的東西。

相對而言，今天的萬科更強調(diào)共性的東西，強調(diào)大家遵守同樣的游戲規(guī)則。

這也意味著，雖然萬科提倡個性的張揚，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，卻需要與集體保持平衡。

萬科的職業(yè)經(jīng)理人調(diào)配沒有結(jié)束，恰恰相反，在世紀(jì)之交發(fā)生的一些變化僅僅是一個開端。從1999年開始，“職業(yè)經(jīng)理人”這個詞出現(xiàn)的頻率突然高了起來，尤其是一些以前并不真正認(rèn)同這一說法的高層管理人員，現(xiàn)在也自覺不自覺地把“職業(yè)經(jīng)理人”掛在了嘴邊。可以說，這個詞悄悄地納入了萬科的規(guī)范語言，這讓我興奮。

海神廣場是萬科在深圳開發(fā)的超高層寫字樓項目，開發(fā)過程中遭遇宏觀調(diào)控經(jīng)濟緊縮，市場狀況急轉(zhuǎn)直下。公司緊急應(yīng)對，把寫字樓改為公寓住宅，項目更名“俊園”，高度從180米降至150米，用了較長時間才做到避免虧損，躲過一劫。莫軍當(dāng)時是定位調(diào)整后的項目經(jīng)理，為公司立下戰(zhàn)功。

更愿意稱之為“人力資源的重新配置”。置身市場經(jīng)濟的環(huán)境中，必須遵守市場規(guī)律來調(diào)配資源，人力資源也不例外。通過這次調(diào)整，萬科給出了一個重要的信號：調(diào)整是正常的，也是必然的。從“救火”到正常調(diào)配，這是萬科的職業(yè)經(jīng)理人建設(shè)走向?qū)I(yè)化、制度化的一個標(biāo)志，說明萬科的理性力量在成長。

人力資源的重新配置背后，是更為深刻的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。21世紀(jì)的頭五年，對萬科來說，是關(guān)鍵的五年。我們初步制訂了一個從2000年到2004年的發(fā)展規(guī)劃，這也是萬科的第一個“五年計劃”。從以往的每年低頭忙于業(yè)務(wù)操作，到可以放眼規(guī)劃未來五年的工作，這是一個質(zhì)的進步。

在未來五年，萬科希望繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)跑者的態(tài)勢。具體來講，到2004年，我們的目標(biāo)是成為銷售額百億的公司。