如果真的有野心，一心想做大，那就選擇連鎖零售。但是我們權(quán)衡：萬科資源的85%在房地產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)只有15%；人力資源95%在房地產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)只有5%。并且，從行業(yè)地位來看，萬科的房地產(chǎn)已在全國70多家上市房地產(chǎn)公司中排第一位，零售卻排在第十三位。那就很簡單，萬科不但要做房地產(chǎn)，還要趕快把連鎖丟掉，因為零售業(yè)競爭非常激烈，需要迅速擴張。如果我們長期處于兼顧狀態(tài)，就會相互牽制，兩種業(yè)務都無法得到快速發(fā)展，而擴張力度不足不僅不會帶來機會，還會帶來麻煩。

對萬科來說，經(jīng)營連鎖零售要比房地產(chǎn)難度大得多。萬科要迅速賣掉萬佳——這是個看似艱難實則理智的決定。

萬佳是1990年成立的，在深圳的口碑非常好，借助這個勢頭，跨出深圳特區(qū)到哈爾濱、烏魯木齊、武漢、成都很多城市開了分店。作為一家上市公司，萬科每年都要利潤，而資產(chǎn)在不賣時都值錢，但面臨交易則往往會貶值。當時很多投資人希望萬科不要放棄連鎖零售。

2001年2月，董事會審議通過姚牧民辭去公司總經(jīng)理職務并聘任郁亮為總經(jīng)理的議案。9月，在深圳東湖賓館舉行的第二次臨時股東大會上，通過了轉(zhuǎn)讓萬佳百貨股權(quán)的議案，將萬佳賣給了正好有意擴大內(nèi)地零售業(yè)務的大股東華潤，徹底退出零售行業(yè)，也標志著專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全部完成。直到現(xiàn)在，還有很多人替萬科遺憾。他們認為，要是不賣萬佳，萬科的規(guī)模已不可同日而語。但實際上，我賣掉萬佳的那一刻松了一口氣：“總算把萬佳賣掉了?！睍r間已經(jīng)證明并將繼續(xù)證明，“金手指”委實風光，但要想更大更強，必須忍痛斷臂，走向?qū)I(yè)化。

萬佳最終是按照上市價賣的，這是一個比較優(yōu)厚的價格，這筆資金注入房地產(chǎn)，對那幾年萬科地產(chǎn)業(yè)務的發(fā)展起到很大助力作用。但由于較高溢價，卻給華潤最初幾年經(jīng)營萬佳帶來了一定困難。這一點上，我們始終覺得虧欠大股東甚多，直到萬佳的經(jīng)營重新轉(zhuǎn)好，發(fā)展勢頭遠遠超過當年，我們才松了一口氣。

2000年，萬科全年新增土地儲備438.8萬平方米。2001年，土地儲備繼續(xù)增加，先后簽署上海、深圳、北京、成都、沈陽等地的項目，并進入了南京、武漢、長春、南昌4個城市。第二輪擴張開始了。

從多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，萬科用了大約9年時間。

時至今日，在國內(nèi)，大家可能都知道萬科是誰。但在國外接受采訪或者演講的時候，我總會被問道：萬科是什么？或者，請介紹一下萬科。

介紹一個偉大的、成熟的、一流的企業(yè)只需要兩秒，比如，世界最大的軟飲料公司，不用猜，可口可樂。那么我說最大的住宅開發(fā)公司？猜不出來。現(xiàn)在萬科還沒有這么偉大，但是現(xiàn)在的萬科我還是可以用6秒介紹清楚它——中國城市住宅開發(fā)商、上市藍籌股、受尊敬企業(yè)。

像萬科這樣在改革開放的大潮中發(fā)展起來的新興公司有很多，但是很多公司經(jīng)營的業(yè)務五花八門，不要說6秒，往往幾分鐘都介紹不清楚。經(jīng)營業(yè)務越簡單，才能說得越清楚。若回到十幾年前，我可能用10分鐘也說不清楚萬科。若有人問萬科原來的母公司——深圳特區(qū)發(fā)展公司——是干什么的，也一定沒有人能簡短概括，從深圳南頭的加油站、飼料廠、開發(fā)區(qū)，再到最東面的墳場，它都有業(yè)務。