年 輕的尚處在成長期的建安公司能贏得起這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭嗎？這是一次巨大的挑戰(zhàn)也是一次千載難逢的機遇，風險和機會幾乎是均等的擺在他們面前。建安人清醒 的意識到了這一切，總經理王建倫把這個項目看做建安公司新時期的生死之戰(zhàn)，一年內八次飛赴安哥拉檢查指導工作。在多次會議上，他要求海外工程要做到“五 化”，即：思想觀念必須國際化，海外項目要推行“本土化”，人才管理要全球化，競爭合作要追求共贏化，產業(yè)結構要適度多元化。并鮮明提出“保二爭一不落 三”的全方位管理的信譽目標。堅定的信心為安哥拉社會住房項目提供了堅強的思想保證。

建安公司黨委書記岳煥鵬對安哥拉社會住房項目也傾注 了大量心血，多次飛往工地，每次都深入到石料廠、深入到民工中間，了解情況，指導工作。2009年5月9日，在建安公司安哥拉社會住房項目部專題民主生活 會上特別提出了“五個一”要求：建設一個好班子，打造一支好隊伍，營造一種好氛圍，創(chuàng)出一塊好牌子，開創(chuàng)一片新天地。這是工作的要求，也是殷切的希望。

項 目部也針對該工程戰(zhàn)線長、工期緊、體量大、工序多、物資供應及后勤補給難度大、勞動力輸出及管理壓力大、施工組織銜接難、語言溝通障礙大、社會治安情況 差、交通管制差、地方傳染病多等特點，精心組織，嚴格管理，科學施工，提出了鎖定一個目標（工期目標），圍繞兩條主線（物流組織和勞務人員組織兩條生命 線），落實三項責任（施工質量責任、安全管理責任、成本控制責任），突破四大難點（國內物資設備發(fā)運疏港及管理、國外資源性地材組織、勞務人員技能提升和 效率提高、國外人員情緒穩(wěn)定）的管理目標和思路。各項工作穩(wěn)步扎實推進，講求實際，注重實效，不跟風，不走形式，不耍花架子，虛心向兄弟單位和國外同行學 習，形成了自己獨具特色的管理模式。

安全和質量是建筑企業(yè)永恒的主題。針對海外項目的特點，項目部分別成立了安全管理和質量管理領導小組，把項目的安全質量，上升到樹建安國際形象的高度來 抓，成效顯著。在副總經理兼總工程師林清會和副總工程師、工程部長張偉的帶領下，項目部迅速建立健全了技術、質量管理的各項規(guī)章制度，制訂了質量計劃和質 量管理體系文件，進一步論證、優(yōu)化了主要施工工藝及施工方案，進而形成了實施性較強的施工組織設計方案。并把這個方案不折不扣的貫徹到施工實踐中，從細節(jié) 抓起，從點滴做起，讓建精品工程的理念深入每一個建設者的心中，落實到每個環(huán)節(jié)中。就是靠著工程技術人員智慧和勤奮、施工人員的精雕細琢，工程的質量得到 了保證，分項工程一次驗收合格率達100％，真正做到了質量管理無缺陷。在中信組織的質量評比中，連續(xù)四個月蟬聯(lián)第一，并最終獲得年度質量管理第一名。此 做法被中信監(jiān)控組作為范本向其他單位推薦。安全是企業(yè)的生命線，安全是天，尤其是在萬里之遙的安哥拉，安全生產的重要性可想而知，它是重中之重，是生命價 值和尊嚴的體現(xiàn)。這副重擔落在公司安全副督察、項目副總經理兼安全長畢春杰的身上。這位鐵道兵的后代、工程局的子弟工作責任心強，講規(guī)則，重細節(jié)，在他的 親力親為下，項目部安全監(jiān)督部一班人責任明確，強化現(xiàn)場，注重管理和過程控制，實現(xiàn)了安全管理零事故的目標。他們的管理經驗也得到了安方、監(jiān)理和中信的充 分肯定。