1956年，蔣文正出生在蔣介石故鄉(xiāng)浙江奉化的一個農(nóng)民家庭，中學(xué)時期的蔣文正學(xué)習(xí)優(yōu)異、積極活潑，擔(dān)任當(dāng)時學(xué)校的紅衛(wèi)兵中隊(duì)長。1972年，十六歲的蔣文正初中畢業(yè)，遂從奉化城中學(xué)回鄉(xiāng)任人民公社的宣傳委員。蔣文正年輕氣盛，二十一歲時因與一位村霸的打架時捅了對方一刀而被判刑兩年。1980年，出獄后的蔣文正進(jìn)入奉化某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)擔(dān)任銷售員，兩年后，憑著一股過人的靈氣與銳氣升任銷售科長，1986年，三十歲的蔣文正辭去銷售科長工作，創(chuàng)辦一家私人貿(mào)易公司，經(jīng)銷電路系統(tǒng)控制器。歷經(jīng)五年發(fā)展，1991年7月1日，已擁有200萬資本的蔣文正創(chuàng)辦的“寧波市A電器發(fā)展有限公司”在奉化正式開業(yè)。

公司生產(chǎn)市場新產(chǎn)品“電路系統(tǒng)控制器”，出乎創(chuàng)業(yè)者意料，企業(yè)初創(chuàng)竟一炮而紅，1992年?duì)I業(yè)額就達(dá)到1000萬，純利潤100萬。緊接著，在1993到1995年的三年時間里，企業(yè)一路高歌猛進(jìn)，市場規(guī)模一再擴(kuò)大，員工數(shù)量從最初的60人猛增到300人，1995年銷售額達(dá)到6000萬元。由于行業(yè)市場的上升趨勢和蔣文正的天賦，A公司在未經(jīng)歷什么波折的情況下從一個家庭作坊發(fā)展成為一家初具規(guī)模的正規(guī)企業(yè)，公司購置了地皮，新建了廠房，汽車從最初處的一臺增加到五臺，產(chǎn)品暢銷全國二十五個省份。蔣文正從一個不起眼的小個體戶一躍而成一位在當(dāng)?shù)鼐哂邢喈?dāng)影響力的企業(yè)家。

然而，好景不長，由于同類廠家如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，企業(yè)銷售額迅速下跌，從1995年的6000萬元下降1996年的2000萬元，員工從300人下降到120人，企業(yè)如同狂風(fēng)巨浪中的一葉小舟，隨時都有翻沉的危險。

四十歲的蔣文正對自己多年的朋友吳敬之提出一個問題：“為什么一帆風(fēng)順五年之后，企業(yè)會突然如此弱不禁風(fēng)、不堪一擊？”

吳敬之回答說：“原因很簡單，A公司產(chǎn)品缺乏核心競爭力，在技術(shù)、性能，價格、質(zhì)量方面比起同行業(yè)企業(yè)并沒有什么過人之處，別人有的你有，別人沒有的你也沒有，一旦市場環(huán)境變化，必然走下坡路?！?/p>

吳敬之是寧波一家企業(yè)獵頭公司的老板，四十三歲，浙江紹興人，足智多謀、雄才大略，人稱“吳師爺”，由于與蔣文正有二十年的私交，A公司發(fā)展過程中的每一個腳步都摻加有他的智慧。

天無絕人之路，正在此時，上海復(fù)旦大學(xué)退休教授曾雪清到寧波尋找科研成果合作廠家，經(jīng)“吳師爺”介紹，曾雪清教授與蔣正文坐在了一起。

曾雪清教授歷經(jīng)五年時間，借鑒國外同類產(chǎn)品特點(diǎn)，結(jié)合中國市場現(xiàn)狀，研發(fā)出“智能電路系統(tǒng)控制器”，并獲得國家高新科技成果項(xiàng)目獎勵。相對于市場傳統(tǒng)產(chǎn)品，智能型新產(chǎn)品在技術(shù)、性能，價格、質(zhì)量等方面都有革命性的飛躍。曾雪清教授與蔣正文一拍即合，曾雪清采用技術(shù)入股的方式介入“智能電路系統(tǒng)控制器”的生產(chǎn)項(xiàng)目，全面提供研發(fā)成果和后續(xù)技術(shù)創(chuàng)新。

為解決新項(xiàng)目資金短缺的問題，蔣文正引進(jìn)兩位新股東，一位是自己的堂兄蔣旭東，一位是自己的妻弟蔡牧，兩位新股東為企業(yè)注入500萬資金，為瀕臨絕境的A公司注入一劑強(qiáng)心針。蔣旭東原為寧波某廠家駐廣州辦事處銷售經(jīng)理，因事業(yè)不順剛返回寧波，進(jìn)入A公司任營銷部經(jīng)理；蔡牧原在寧波一家集體企業(yè)任辦公室主任，企業(yè)倒閉后自謀發(fā)展，事業(yè)幾經(jīng)挫折始終無甚起色，進(jìn)入A公司擔(dān)任行政部經(jīng)理。A公司成立董事會，蔣文正股份占65%，蔣旭東股份占15%，蔡牧股份占10%，曾雪清股份占10%，蔣文正為董事長兼總經(jīng)理，董事成員為蔣旭東、蔡牧、曾雪清。曾雪清兼任技術(shù)部經(jīng)理。

從一路凱歌邁向四面楚歌（2）

1996年6月，“智能電路系統(tǒng)控制器”終于生產(chǎn)出來，并開始投放市場，但是，結(jié)果卻讓人大失所望：雖然新產(chǎn)品比傳統(tǒng)產(chǎn)品具有諸多優(yōu)勢，但是，傳統(tǒng)產(chǎn)品價格為300元左右，而新產(chǎn)品價格為700元左右，用戶普遍難以接受，營銷部經(jīng)理蔣旭東在進(jìn)行市場推廣時遇到了前所未有的阻力，90%的客戶根本不接受“智能電路系統(tǒng)控制器”，10%的客戶表示可以一試，但價格必須大幅度降低。于是，一個巨大的難題擺在了面前：一方面，企業(yè)為了“智能電路系統(tǒng)控制器”的投產(chǎn)花巨資購置了一批設(shè)備，又增加了大量員工，每月都需要支付大筆工資，而新產(chǎn)品需要全新的材料，支付供應(yīng)商貨款又是一筆巨額開支。另一方面，新產(chǎn)品問世后長期躺在倉庫里無法回收資金，企業(yè)現(xiàn)金流只出不進(jìn)，蔣文正每天都面臨兩大難題：無錢支付供應(yīng)商貨款，無錢支付工人工資。

為了避免資金鏈斷裂，蔣文正一方面敦促蔣旭東加大銷售力度盡快回籠資金，另一方面向銀行大舉貸款，而貸款需要抵押，蔣文正、蔣旭東、蔡牧便把自己家的房產(chǎn)、汽車全部押上，把親戚的房產(chǎn)和車輛也抵押進(jìn)去。即便如此仍緩解不了資金壓力，企業(yè)大量日常開支仍然朝不保夕。如果說供應(yīng)商貨款還可以拖欠一下的話，那么，工人工資則無法拖欠，只要拖欠工資工人就會馬上離開，而工人一旦離開生產(chǎn)就會停頓下來。最讓三位股東頭痛的就是每月發(fā)工資的時候，為了籌錢給工人發(fā)工資，每月中旬都要東拼西湊，借東家還西家，如果使出渾身解數(shù)仍然湊不齊錢，就只好變賣自己的家產(chǎn)，1996年下半年，蔣文正把自己家中的所有值錢物品全部賣掉，把妻子的珠寶首飾也全部變賣，蔣旭東甚至動員兒子把過年得到的紅包錢也拿出來給工人發(fā)工資。公司資金鏈就如同一條瀕臨斷流的小溪，眼看已經(jīng)干枯，突然又流淌下來一股清泉，當(dāng)清泉流過之后，河床又綻開一道道干枯的裂縫。

蔣文正開始親自跑市場，身上背著“智能電路系統(tǒng)控制器”樣品，挎著厚厚的產(chǎn)品說明書，北上黑龍江，南下海南島，西行烏魯木齊，如同保險推銷員一樣一家一家地敲客戶門，又一次一次地被冷漠拒絕。在新疆，由于地域廣大、交通不便，從一家客戶到另一家客戶路途遙遠(yuǎn)，又缺乏交通工具，常常只能憑自己的兩條腿，往往是十幾公里路看不到一家商鋪，只好提前準(zhǔn)備好面包和礦泉水，走累了就坐下來啃幾口。為了節(jié)省差旅費(fèi)，晚上甚至不敢住賓館，常常住20元一晚的小旅店，與農(nóng)民工們擠在同一間客房，挨煙熏、聞腳臭；更不敢乘飛機(jī)，乘火車時常常連臥鋪票都不敢買，整夜與農(nóng)民工旅客們擠在硬座車廂里，頗有一種叫天天不應(yīng)，叫地地不靈的無助悲愴之感?！爸悄茈娐废到y(tǒng)控制器”始終無法被市場接受。

在1996年6月到1997年底的一年半時間里，A公司基本上是處在一種只有投入沒有收入、只有流出沒有流入的窘境中，三位股東每天的工作就是籌錢、借錢、催錢，蔣文正后來的回憶說：“我們當(dāng)時只不過是高級乞丐而已，所不同的僅僅是沒有露宿街頭，我們坐在辦公室里，而辦公室以及它里面的一切物品可能隨時會被拿去抵債，除了身上的衣服外，我們不知道還有什么東西會永遠(yuǎn)屬于我們自己。”

從一路凱歌邁向四面楚歌（3）

1998年1月，A公司資金鏈完全斷裂，公司已經(jīng)兩個月未支付員工工資，上門討債的供應(yīng)商把蔣文正辦公室的電腦、辦公桌、沙發(fā)全部搬走，把財(cái)務(wù)室那只已空無分文的保險柜也一并搬走。無奈之下，A公司向?qū)幉ㄊ泄ど叹痔岢隽似飘a(chǎn)保護(hù)申請。就在這時，上海一家蔣旭東久攻不下的客戶突然下了一筆50萬元的“智能電路系統(tǒng)控制器”大訂單，兩天之后，北京一家老客戶突然發(fā)來了一份80萬元的訂單。這天上午，蔣文正把自己關(guān)在已被人搬空的辦公室內(nèi)，趴在地板上哭泣起來，蔣旭東、蔡牧走進(jìn)來一起跪在地下號啕大哭。公司全體員工都停下手中工作，默默站在董事長那已經(jīng)被搬空的辦公室外陪著抹眼淚，整整一上午，A公司無一人工作，有的只是人們夾雜著巨大痛苦和成功欣喜的淚水。第二天，蔣文正向?qū)幉ㄊ泄ど坛坊亓似飘a(chǎn)倒閉申請。

市場終于接受了“智能電路系統(tǒng)控制器”，來得如此突然，來得如此讓人難以置信。隨著客戶訂單源源不斷涌入，1999年春節(jié)之后，A公司逐漸擺脫了只有流出沒有流入的困境，公司還清了所有的供應(yīng)商貨款、購買設(shè)備的所有貨款，支付了所有拖欠員工的工資，企業(yè)漸入佳境、如日中天、一路凱歌，逐漸煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

1999年7月，訂單大幅度增加，A公司又增加一條生產(chǎn)線，員工上升到500人。當(dāng)年年底又增加一條生產(chǎn)線，員工達(dá)到800人。1999年公司銷售額達(dá)到1.4億元。公司的迅速發(fā)展，讓蔣文正和另外兩名股東不敢相信眼前的一切都是真實(shí)存在的事實(shí)。

由于市場逐漸認(rèn)識和接受了“智能電路系統(tǒng)控制器”，A公司的訂單像雪片一樣飛來，1999年4月，A公司首次參加廣交會，大批國外客戶來公司參觀，國外訂單紛至沓來。隨后，公司又參加香港電子展覽會，國外訂單更像潮水一般涌入。1999年A公司在寧波奉化當(dāng)?shù)乜煞Q得上是一家頗具規(guī)模的中型企業(yè)，當(dāng)?shù)仉娨暫蛨笊绲让襟w隔三差五來A公司進(jìn)行采訪，把A公司的成功作為當(dāng)?shù)爻晒ζ髽I(yè)的典型代表來廣為宣傳。

1999年，A公司銷售額為3億元，利潤率為8%，員工1800人，員工月流失率為8%。

在一片大好形勢下，一個完全令人意想不到的重大危機(jī)隨之而來?！爸悄茈娐废到y(tǒng)控制器”的成本是傳統(tǒng)“電路系統(tǒng)控制器”成本的1.2倍，而價格卻是其2倍多，按此進(jìn)行財(cái)務(wù)測算，企業(yè)的純利潤應(yīng)為總成本的30%，而2000年A的實(shí)際純利潤只有8%，那么，另22%的利潤到哪里去了呢?

企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大、銷售額在不斷增加，而公司在內(nèi)部管理方面卻呈現(xiàn)出一種嚴(yán)重滯后的狀況，使市場和技術(shù)成功所帶的光芒在接下來時間里喪失殆盡。從2001年開始，產(chǎn)品質(zhì)量頻頻出現(xiàn)問題，2002年，客戶投訴量迅速增加，客戶退貨更是絡(luò)繹不絕，退貨堆滿了倉庫，倉庫堆放不下又堆放在生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線放不下又把會議室和籃球場騰出來存放。如果說國內(nèi)客戶還可以接受退貨的承諾和返修的話，那么，國外客戶則要求嚴(yán)格按合同進(jìn)行賠款。2000年，公司向客戶賠款為100萬元。

從一路凱歌邁向四面楚歌（4）

蔣文正發(fā)現(xiàn)，如果說前些年每天面對的大都是市場和技術(shù)問題的話，那么，現(xiàn)在每天面對的大都是純粹的管理問題，諸如：組織設(shè)置雜亂無序、人員素質(zhì)低劣（一半技術(shù)人員不會使用電腦）、新品研發(fā)錯誤連天、各部門之間無休無止的矛盾沖突（兩位部門經(jīng)理居然在辦公室大打出手）、質(zhì)量事故層出不窮、客戶退貨率高達(dá)20%、大量新置設(shè)備壞損無法使用、員工工傷事故接二連三、技術(shù)圖紙錯誤百出、生產(chǎn)廢料堆積如山、倉庫貨物數(shù)據(jù)無一準(zhǔn)確、員工月流失高達(dá)10%、倉庫頻頻發(fā)生銅材盜竊事件、勞資糾紛不斷、員工時常舉行罷工。最可怕的一件事是一名員工因違反操作規(guī)程被沖壓機(jī)將左手臂整個斬?cái)?，公司賠款25萬；最離奇的一件事是一名入職僅十天的司機(jī)把公司一輛嶄新的大貨車賣掉后逃之夭夭，最后居然發(fā)現(xiàn)其身份證是假的；最荒唐的一件事是一名偷盜公司銅材的竊賊夜晚在廠外被派出所巡防隊(duì)抓獲，當(dāng)巡防隊(duì)將銅材送還A公司時，公司保安員居然否認(rèn)銅材是本廠財(cái)產(chǎn)拒絕接收；最危險的一件事是2000年夏天包裝材料倉庫發(fā)生大火，100萬元的貨物付之一炬，變成一堆焦煙，所幸包裝材料倉庫設(shè)在廠區(qū)外百米處一幢外租房內(nèi)，未造成廠房車間燃燒。

公司生產(chǎn)系統(tǒng)更是一片混亂，最常見的鏡頭是：生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的產(chǎn)品突然因出現(xiàn)質(zhì)量問題而停線，當(dāng)生產(chǎn)線好容易重新開啟時，一批國內(nèi)客戶退貨送到，由于客戶要求盡快返修，生產(chǎn)線急忙把正在生產(chǎn)的正常產(chǎn)品撤下來，換上客戶退回產(chǎn)品進(jìn)行返工。好容易把返工品送走，一批國外客戶的退貨又送上生產(chǎn)線。由于生產(chǎn)線已經(jīng)變?yōu)榫然鹁€，事先制定的《生產(chǎn)計(jì)劃表》安排根本無法完成。無人能區(qū)分出什么是正常訂單、什么是異常訂單，所有生產(chǎn)運(yùn)作都不按照《生產(chǎn)計(jì)劃表》進(jìn)行，都是臨時性救火隊(duì)狀態(tài)。品質(zhì)部每天最主要的工作就是處理客戶投訴和客戶退貨。營銷部大部分時間不是用于開拓市場和市場管理上，而是與客戶就賠償金額進(jìn)行討價還價，爭取盡可能少支付一些賠款。與此同時，員工頻繁辭職，生產(chǎn)設(shè)備非正常損壞，各種浪費(fèi)層出不窮，錯誤頻出。蔣文正與兩位股東每天疲于應(yīng)付的是永無止境的投訴、退貨和索賠，每日陷入生產(chǎn)與研發(fā)系統(tǒng)層出不窮的各難題之中，無論怎樣焦頭爛額，問題沒有任何一點(diǎn)好轉(zhuǎn)跡象。40%的應(yīng)得純利潤都被折損耗費(fèi)在這似乎永遠(yuǎn)看不到盡頭的“負(fù)功效”之中。蔣文正有一種感覺：現(xiàn)在的A公司就像一只逐漸長大的家養(yǎng)老虎，越來越難以控制它了。

三位股東超常敬業(yè)，每天幾乎都是八點(diǎn)之前來到工廠，晚上十一點(diǎn)之后才離開，但事與愿違，越是敬業(yè)企業(yè)越是虧損。同時，在企業(yè)日常運(yùn)作中，A逐漸顯露出一種不按規(guī)則出牌的市井文化形態(tài)：

一次，一家老供應(yīng)商送來的一批塑膠件被A品質(zhì)部檢驗(yàn)出存在質(zhì)量瑕疵而拒絕收貨，供應(yīng)商老板打電話給蔣文正訴苦，蔣文正逐對品質(zhì)部經(jīng)理下令收貨，無奈之下品質(zhì)部只好收下這批次品，而來料由于質(zhì)量太差一直無法使用，在倉庫存放半年后全部報廢處理掉，經(jīng)濟(jì)損失達(dá)5萬元。

一次，蔣文正聯(lián)系將A兩臺老舊設(shè)備轉(zhuǎn)買給杭州一家企業(yè)。按公司相關(guān)制度，轉(zhuǎn)買公司設(shè)備類固定資產(chǎn)必須經(jīng)董事會決議，財(cái)務(wù)部定價后交公司設(shè)備科執(zhí)行，而蔣文正既未召開董事會，又在財(cái)務(wù)部與設(shè)備科完全不知情的情況下直接讓對方派車到公司將設(shè)備拖走，設(shè)備拖出廠時也無《放行條》，保安按門衛(wèi)管理規(guī)定攔住汽車，蔣文正一個電話保安就乖乖放行。

一次，蔣文正聘用一名新人到生產(chǎn)線任車間主管，而在此之前，人力資源部經(jīng)理毫不知情，車間主管的頂頭上司生產(chǎn)部經(jīng)理也毫不知情，新車間主管工作一個月后居然連《員工登記表》都沒有填寫。三個月后，蔣文正因其能力欠佳而決定解雇此人，人力資源部經(jīng)理渾然不知其緣故，其頂頭上司生產(chǎn)部經(jīng)理也不知其緣故。

從一路凱歌邁向四面楚歌（5）

一次，人力資源部為干部宿舍申購三臺空調(diào)，蔣文正在《申購單》上簽字后，人力資源部經(jīng)理找財(cái)務(wù)部經(jīng)理、蔣文正的妻子趙桂蘭簽字（公司規(guī)定所有財(cái)務(wù)開支必須由老板娘最后審批），趙桂蘭嫌花錢太多而扣下《申購單》使空調(diào)無法購回，于是，總經(jīng)理的簽字變得一錢不值。

2000年，在市場對“智能電路系統(tǒng)控制器”需求超過任何一年的情況下，公司虧損1000萬元，其中向客戶賠款高達(dá)150萬元。A公司出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象——訂單越多虧損越大，產(chǎn)量越高賠款越多。一般的企業(yè)往往為缺乏訂單而發(fā)愁，而A公司卻為訂單太多而發(fā)愁。越生產(chǎn)越虧損，不生產(chǎn)虧損更嚴(yán)重，呈現(xiàn)一種騎虎難下、四面楚歌的窘境。

2000年11月，A一筆4000萬元的銀行貸款到期，由于公司現(xiàn)金流緊張而無法償還，建設(shè)銀行分行長表示最多可再延期十二個月，如屆時再不償還，將采取法律手段追討。

蔣旭東對蔣文正這樣說：“我們?nèi)齻€股東雖然不是農(nóng)民出身，但我們都沒有現(xiàn)代化正規(guī)企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，我們也都沒有受過系統(tǒng)的工商企業(yè)管理教育，我們唯一的長處就是屢敗屢戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)精神和對市場商機(jī)的把握能力?！?/p>

2000年12月，A公司召開高層會議，特邀“吳師爺”列席，“吳師爺”說：“A公司發(fā)展到今天，技術(shù)和市場已經(jīng)不再是問題，現(xiàn)在的最大問題是管理，毫不客氣地說，A公司現(xiàn)有模式是一種相當(dāng)原始、粗放，農(nóng)耕氣味十足的管理模式，部門設(shè)置不科學(xué)、業(yè)務(wù)流程不合理、部門職責(zé)不清晰、生產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重、管理人才素質(zhì)偏低，基本上沒有實(shí)現(xiàn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，在企業(yè)發(fā)展初期階段，它的危害性還顯示不出來，而企業(yè)一旦規(guī)模擴(kuò)大，它對企業(yè)的傷害就是致命的。這幾年之所以效益增加、規(guī)模擴(kuò)大，唯一的原因在于上了智能電路系統(tǒng)控制器項(xiàng)目，而管理模式跟過去相比并無什么改進(jìn)，只有技術(shù)革命沒有管理革命，A公司的高管中無一人真正懂管理，蔣總不過是初中學(xué)歷，過去只是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)銷售科長，從來沒有從事過企業(yè)高層管理，其他人我就不說了。技術(shù)革命給企業(yè)帶來的進(jìn)步是有邊際效應(yīng)的，是有限度的，真正能帶來無盡效益的是管理，我們是多年老朋友了，不必忌諱什么，恕我直言，你們是優(yōu)秀的商人，但決不是優(yōu)秀的企業(yè)家，如果企業(yè)年?duì)I業(yè)額5000萬以下，員工300人以下，以你們的能力完全沒問題，但企業(yè)一旦大發(fā)展時，以在座各位現(xiàn)有的管理能力就無法應(yīng)付一個年?duì)I業(yè)額兩個億、員工1400人的中型企業(yè)了?！?/p>

蔣文正問到：“那你說現(xiàn)在怎么辦？”

“吳師爺”說：“只有一個辦法，就是實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制，聘請有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理，最好是有外資企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。蔣總從總經(jīng)理的位置上退下來，只擔(dān)任董事長，由職業(yè)經(jīng)理人按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)全面的改造。當(dāng)然，引入空降兵會冒很大的風(fēng)險，但我們搜索一下A內(nèi)部的子弟兵干部，確實(shí)找不出一個有能力出任總經(jīng)理的人才，引入空降兵也實(shí)為無奈之舉。據(jù)我所知，從1998年開始，浙江民營企業(yè)普遍都從珠江三角洲聘請中高層管理人才，珠江三角洲是中國改革開放的前沿陣地，是浙江民營企業(yè)的黃埔軍校，浙江民營企業(yè)幾乎都在引進(jìn)空降兵，很多企業(yè)取得了成功，我建議A公司也走這條道路。但是，你們要有一定的心理準(zhǔn)備，空降兵很可能水土不服，空降兵和子弟兵之間會存在難以調(diào)和的矛盾，而且，老板也很難用傳統(tǒng)的辦法駕馭空降兵?！?/p>

面對2000年“越生產(chǎn)越虧損、不生產(chǎn)虧損更嚴(yán)重”的四面楚歌的窘境，回顧這兩年來三位股東盡管焦頭爛額、嘔心瀝血卻仍不見管理狀況好轉(zhuǎn)的事實(shí)，A董事會終于痛下決心：從2001年開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人到位之后，蔣文正從總經(jīng)理位置上退下來任董事長，公司實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，職業(yè)經(jīng)理人任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)的所有日常工作。

從一路凱歌邁向四面楚歌（6）

會議決定：委托“吳師爺”的獵頭公司為A公司物色職業(yè)經(jīng)理人，要求：40歲左右，碩士以上學(xué)歷，具有外資企業(yè)背景，最好有留學(xué)或國外工作經(jīng)歷。

“吳師爺”意味深長且無不諷刺地說：“請來人才并不難，困難的是尊重人才、用好人才、留住人才。我做過獵頭服務(wù)的老板每個人一開始都聲稱自己是劉備，而諸葛亮來了以后，絕大部分人都變成袁紹了，都是葉公好龍。”

蔣文正充滿信心地說：“放心，我們一定尊重人才、用好人才、留住人才。我們永遠(yuǎn)都是劉備，決不當(dāng)袁紹?！?/p>

2000年，A公司銷售額從1999年的3億元下降到2億元，利潤率為-5%，員工從1800人下降為1400人，員工月流失率為10%。