2002年10月，經(jīng)過兩個月“有銷售無采購”的運作，公司現(xiàn)金流量增加了4800萬元，連本帶息全部還清了建設(shè)銀行的4000萬元貸款。蔣文正如釋重負地大大松了一口氣，夜晚不再做噩夢。

由于計劃部的成功運作，公司過去各個生產(chǎn)部各自為政、一盤散沙的局面不復存在，全公司生產(chǎn)計劃、物料控制都處于計劃部的統(tǒng)一操控之中，2002年10月，公司訂單準交率較8月份提高38%。同時，11月原材料庫存從過去的16000萬元降低9000萬元，12月，原材料庫存金額降低到7000萬元，這是后話。

由于計劃部的成功運作和歸還銀行貸款，黃愛華在公司內(nèi)名聲大噪，獲得了董事會及公司全體中層干部的一致好評，主動找黃愛華匯報工作、請示工作、商量工作的人越來越多，黃愛華聲望如日中天，黃愛華決定一出，往往就能夠得到各部門的立即執(zhí)行，頗有一些功高震主的架勢，蔣文正亦明顯感受到了這一點，心中頗為不快，但是，畢竟黃愛華還沒有出現(xiàn)什么工作失誤，暫時還找不到什么對其打壓的理由。

一次，廣州一家客戶投訴公司產(chǎn)品質(zhì)量問題，黃愛華指示華南片區(qū)經(jīng)理蔣小正前往廣州進行處理，蔣小正鄙夷地說：“你管好自己的事情就行了，這件事情我知道應(yīng)該怎樣處理?！弊岦S愛華目瞪口呆。

鑒于公司員工素質(zhì)低劣的情況，黃愛華參照華為集團“員工高學歷模式”提出了一個《人力資源提升計劃》，內(nèi)容是：一，建立人才蓄水池：從現(xiàn)在開始，對生產(chǎn)線普工以外的所有職員崗位，凡有人員離職補充或須增加新崗位時，一律要求具有大專以上學歷，這樣，就逐漸在公司內(nèi)部形成一個的人才蓄水池，一旦有干部離職補充或需要新干部崗位時，就可以不必再對外招聘，直接從內(nèi)部職員中提拔；二，造就“學習型組織”：編制《員工年度培訓計劃》，要求行政部按計劃對全體干部和員工進行技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)等全方位培訓，包括委外培訓和外聘講師的培訓，通過永不間斷的培訓形成“學習型組織”?！度肆Y源提升計劃》出臺之后，立即由行政部門負責實施。

黃愛華發(fā)現(xiàn)，公司技術(shù)基礎(chǔ)工作相當薄弱，企業(yè)必備的《作業(yè)指導書》、《產(chǎn)品圖紙》、《工藝流程圖》、《材料消耗定額表》、《設(shè)備操作指導書》等要么全無、要么殘缺不全、要么錯誤百出。生產(chǎn)過程中大部分錯誤都是由于基礎(chǔ)技術(shù)資料錯誤所造成，黃愛華了解到，這是公司長期以來不重視技術(shù)基礎(chǔ)工作所產(chǎn)生的嚴重后果。于是，黃愛華專門抽出三名工程師成立了“基礎(chǔ)技術(shù)資料小組”，由曾雪清任組長，立即開始工作，專門整理公司全部的《作業(yè)指導書》、《產(chǎn)品圖紙》、《工藝流程圖》、《材料消耗定額表》、《設(shè)備操作指導書》。計劃一年左右時間完成全部工作。

黃愛華發(fā)現(xiàn)，近來數(shù)月員工流失率有所上升，員工月流失率從過去的4.5%上升到5.5%，為了降低員工流失率，在一次公司周會議上，黃愛華經(jīng)過與大家集體討論作出以下決定（蔣文正和妻子未參加會議）：

1.工資發(fā)放時間從目前的次月30日提前到15日（即一月份工資二月15日發(fā)放）；

2.在廠內(nèi)建立員工食堂，全體員工三餐一律免費就餐；

3.給外地戶籍員工繳養(yǎng)老保險，與本地員工同等待遇；

4.外租員工宿舍，外地戶籍員工由公司免費提供住宿。

會議結(jié)束前，黃愛華對大家說：“如果上述措施能落定到位，三個月之后員工月流失率可以減低到2.5%左右。”