胡中夫十分尊崇曾仕強的“中國式管理”，買來大量《中國式管理》的光盤和書籍，召集中層以上干部集體觀看投影，同時將《中國式管理》書籍下發(fā)，一段時間后再召集全體中層干部開讀書會暢談讀書感想。胡中夫反復(fù)向大家灌輸這樣一個觀念：中國企業(yè)只能夠使用中國式管理，不能把外資企業(yè)管理模式盲目照搬過來，在中國企業(yè)里，一定要講求人情世故，以情動人、以理服人，實行人性化管理，建立制度是應(yīng)該的，但制度不是萬能的，遵守制度要有靈活性，制度必須被人操控，而不要用制度來操控人，不要做制度的奴隸。

2003年10月的一天，四位生產(chǎn)部經(jīng)理一起找到胡中夫，表示希望廢除計劃部和采購部，恢復(fù)過去由各生產(chǎn)部自行編制生產(chǎn)計劃和物料控制、自行采購原材料的“四國割據(jù)”生產(chǎn)管理模式。正在談話間，蔣文正、蔡牧走進(jìn)來，也一起加入談話。蔣文正說：統(tǒng)一計劃和統(tǒng)一采購有它的好處，而分開計劃和分開采購也有它的好處，兩種管理模式各有利弊。蔡牧則表示支持“四國割據(jù)”的分開式管理模式，這樣可以讓各部門互相競爭，互相比較，互比差距。

有鑒于來自中層干部的想要恢復(fù)“四國割據(jù)”管理模式的聲音，胡中夫在征得董事會全體成員同意之后，終于在兩個月以后作出以下決定：

1.取消計劃部機構(gòu)設(shè)置：生產(chǎn)計劃和物料控制由各生產(chǎn)部自行負(fù)責(zé)，客戶訂單直接下達(dá)到四個生產(chǎn)部；

2.取消采購部機構(gòu)設(shè)置：各生產(chǎn)部門自行負(fù)責(zé)本部門物料采購，采購部現(xiàn)有人員分散到各生產(chǎn)部工作；

3.撤消統(tǒng)一倉管科設(shè)置：四個倉庫劃歸各生產(chǎn)部自行管理，倉管員分散到各生產(chǎn)部，由車間主管領(lǐng)導(dǎo)。

作出上述決定，胡中夫給出的理由是：計劃部統(tǒng)一管理生產(chǎn)計劃、物料控制和倉庫運作，生產(chǎn)部則成了純粹的執(zhí)行部門，缺乏應(yīng)有的主動性；計劃部大權(quán)獨攬，不利于各生產(chǎn)部對各種新管理模式的靈活多樣的嘗試，實行計劃與執(zhí)行分離管理模式，各生產(chǎn)部萬事與計劃部溝通，失去了自己克服困難的主動精神。

決定作出之后，計劃經(jīng)理徐文宗辭職，倉管科馬科長又重做普通倉管員，物控科王科長、計劃科張科長辭職。公司現(xiàn)有與計劃部相關(guān)的固定工作項目、工作程序和工作職責(zé)全部廢除。一場“管理體制復(fù)辟”運動開始了，公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)又恢復(fù)到2000年前的“四國割據(jù)”的狀態(tài)。

面對這場“管理體制復(fù)辟”運動，公司內(nèi)除了曾雪清明確表示反對之外，再聽不到其他反對聲音。2001~2002年的管理體制改革成果在傾刻期全部化為烏有。由于取消了計劃部，公司失去了統(tǒng)一的物料控制機制，公司原材料庫存迅速上升，到2004年夏季時，庫存量又達(dá)到2000年時的16000萬元左右,此乃后話。

2003年11月的一天，保安班長韓衛(wèi)國拿著一份《離職員工工作移交表》來找胡中夫簽字，胡中夫詢問原因，韓衛(wèi)國說：“今天上午蔡副總通知我，說公司決定與我終止聘用合同，但沒說明具體原因。”

原來，蔣文輝從兩年前與韓衛(wèi)國發(fā)生肢體沖突后一直耿耿于懷，想趕韓出廠，但由于前幾位總經(jīng)理都剛正不阿，很難遂意，而蔣文輝近一年來發(fā)現(xiàn)胡中夫?qū)驹蠋缀跏茄月犛嫃?便與蔡牧商量后決定讓韓衛(wèi)國去職，估計胡中夫不會反對。

胡中夫查明原因之后思考良久，覺得蔡牧的做法頗為不妥，但又不愿意開罪蔡牧，最終還是在韓衛(wèi)國的《離職員工工作移交表》上簽了字。于是，保安班長韓衛(wèi)國在公司沒有給出任何理由的情況下莫明其妙地離開了公司。

韓衛(wèi)國離開后，2005年內(nèi)連續(xù)發(fā)生五次銅材失竊案件，損失金額共計17000元左右,竊賊無一次被現(xiàn)場抓獲。

2003年，A公司銷售額從2002年的6億元下降到5億元,利潤率為8%,員工人數(shù)從1300人下降到1200人?？蛻敉对V上升，客戶退貨事件增加，物資竊案件屢屢發(fā)生，員工月流失上升為6%。