錦上添花的績效管理

華為是一家大公司，它的成功，更加重了它的神秘感。早在2009年，華為以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊兩大巨頭，躍居全球設(shè)備商老二之位。華為在世界上140多個國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，2010年銷售收入1850億元，員工11.5萬，營業(yè)收入復(fù)合增長率為40%。按照2009年可以找到的數(shù)字，華為全球員工共計87500人，研發(fā)人員37432人(42.78%)，市場人員25943人(29.65%)，管理人員6020人(6.88%)，生產(chǎn)人員18104人(20.69%)。

來到2015年，華為實(shí)現(xiàn)全球銷售收入3950億元人民幣，同比增長37%，凈利潤369億元人民幣(57億美元)。值得注意的是：2016年，最新的《財富》世界500強(qiáng)排行榜出爐。華為以628.55億美元營業(yè)收入再度上榜，排名第129位，跨越式飆升近百名。而由世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Lab)發(fā)布的2016年(第十三屆)《中國500最具價值品牌》基于財務(wù)、消費(fèi)者行為和品牌強(qiáng)度的監(jiān)測報告中，華為以2196.45億元的品牌價值榮登本年度品牌價值第六。這意味著華為這家民營高科技企業(yè)邁進(jìn)了世界級“國民品牌”陣營。

然而，這樣一個龐大的行業(yè)標(biāo)桿性企業(yè)，從上至下都籠罩在神秘光環(huán)里。坊間曾流傳一個段子：據(jù)說某日，任正非和柳傳志共乘一機(jī)，落地后，其一受到夾道歡迎，仰慕者眾，鮮花掌聲簇?fù)矶?；而另一則自己拉著行李，踽踽獨(dú)行。想見這場面，不禁莞爾。倒也不是任正非缺乏仰慕者，實(shí)在是“不識廬山真面目”的人太多了，當(dāng)然不如電視上常見的柳總那么貼近。不止“領(lǐng)袖”如此，華為上下通常都是不接受媒體采訪的。一部《華為基本法》，很多關(guān)注管理的人從20世紀(jì)90年代學(xué)到現(xiàn)在，卻鮮見華為內(nèi)部的管理者來分享。數(shù)年前某次培訓(xùn)上，有前華為的高管更是坦率告知，他們禁止與其他企業(yè)做相關(guān)交流，當(dāng)時聞?wù)吣槐硎静唤?，或者也有某種不忿吧。

多年后，華為的持續(xù)發(fā)展更增加了它對于其他企業(yè)的吸引力，“學(xué)華為”依然長久不衰。華為用不俗的業(yè)績和事實(shí)證明，它的行為你或許不理解，但是能夠通向成功。這對所有企業(yè)來說難以企及，而對于所有管理者來說，是最實(shí)際的。華為成功的最關(guān)鍵的因素在于持續(xù)穩(wěn)健的績效管理體系。在華為，績效管理之所以愈加重要，是華為與十幾萬員工的惰性作斗爭。早在1990年，華為就實(shí)行員工內(nèi)部持股，2001年實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革，即新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股。2009年年底員工持股98.58％，任正非持股1.42％， 9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。

這里舉例說明：對于一名1995年之前進(jìn)入華為的總監(jiān)級管理者而言，2001年前后，他的累計股權(quán)會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約80萬元。華為基層員工平均年收入為16萬元，全員占比約88%；四級經(jīng)理年薪50萬元；三級主管年薪100萬元；二級總監(jiān)年薪350萬元；一級總裁年薪約為1500萬元。任正非的的確確為中國培養(yǎng)了一批“中產(chǎn)階層員工”，毫不夸張地說，華為是中國企業(yè)的“全員中產(chǎn)階層”典范。在員工達(dá)到了“富裕”的基礎(chǔ)上，如何引導(dǎo)員工進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，激發(fā)并保持員工的斗志，繼續(xù)把華為帶領(lǐng)向前？綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。

在華為內(nèi)部，員工一提起企業(yè)文化，都會想到狼文化，其實(shí)華為本身定義是“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。在華為，執(zhí)行的是“員工持股、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的分配政策，按照核心層、中堅(jiān)層、骨干層，實(shí)行普惠制，員工廣泛持股。要想更科學(xué)地分配利益，就必須建立科學(xué)的評價制度。在定性上，確定誰是奉獻(xiàn)者，誰是偷懶者；在定量上，要明確每一個人的價值貢獻(xiàn)。其中的關(guān)鍵是由人評價人，轉(zhuǎn)向制度評價人。企業(yè)必須通過公正的分配制度，給予不同價值貢獻(xiàn)者以不同的回報，并通過回報體系的設(shè)計，激勵員工的價值創(chuàng)造行為。