創(chuàng)新是讓企業(yè)能走得更遠(yuǎn)、活得更久的主要推動力，過去人們把創(chuàng)新看作是風(fēng)險，現(xiàn)在不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險。沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。如果不能扛起重大的社會責(zé)任，堅持創(chuàng)新，遲早會被顛覆。

——任正非

《華為基本法》中的10％

華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)，快速地成長、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

華為的創(chuàng)新是廣義的，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、制度和組織創(chuàng)新等。

早在創(chuàng)業(yè)初期，任正非就決定將華為每年銷售收入的10％以上用于研發(fā)，并將這一規(guī)定寫入《華為基本法》，在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司的規(guī)章制度上體現(xiàn)。

華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展，而是踏踏實實地搞起了自主研發(fā)。因為任正非深刻體會到自主研發(fā)對于打造核心競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。

“創(chuàng)新會消滅自己，而不創(chuàng)新就會被別人消滅。如果沒有創(chuàng)新，不敢冒險，跟在別人后面，只能長期處于二三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權(quán)利?！比握堑倪@句話濃縮了他骨子里的創(chuàng)新精神?！盎仡櫲A為30年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣的機(jī)會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡?！闭沁@種強(qiáng)烈的緊迫感驅(qū)使著任正非持續(xù)自主研發(fā)。

任正非的前瞻性創(chuàng)新認(rèn)識，從一開始就為華為種下了創(chuàng)新的基因。華為的創(chuàng)新始于1992年，當(dāng)時任正非頂著巨大壓力，把自己全部的原始積累投入到研發(fā)中。

談到華為的自主創(chuàng)新，就不能不回顧一下20世紀(jì)90年代初華為開發(fā)08機(jī)的經(jīng)歷。經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為公司靠代理程控交換機(jī)獲得了第一桶金。任正非將資金投入到開發(fā)自有技術(shù)中，開始研制程控交換機(jī)。當(dāng)時的市場競爭相當(dāng)激烈，國外的競爭對手都是年產(chǎn)值數(shù)百億美元的國際巨頭，以其雄厚的實力和積累殘酷地擠壓市場空間，而國內(nèi)的對手也很強(qiáng)悍，解放軍信息工程學(xué)院聯(lián)合八家生產(chǎn)企業(yè)共同出資在北京成立巨龍公司。在這種情況下，華為不進(jìn)則退，只有憑借自己的微薄之力，迅速開發(fā)出性能更好的機(jī)型來擴(kuò)大市場份額，否則前期的巨大投入將難以收回。為了激勵員工，也為了堅定自己的決心，在動員大會上，任正非站在五樓會議室的窗邊對全體參會人員說：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗了，我只有從樓上跳下去。”任正非最初的選擇充滿了悲壯。

歷經(jīng)3年艱苦努力，華為推出了C＆C08、JK1000、JK2000交換機(jī)，并填補(bǔ)了國內(nèi)空白。

事實上，這已經(jīng)是任正非第二次將全部的資產(chǎn)投入到自主核心技術(shù)研發(fā)上。就在開發(fā)08機(jī)之前的1991年，華為就投入了全部的資金和積蓄用來開發(fā)小型交換機(jī)BH-03。當(dāng)時，華為工資很低，也沒有補(bǔ)貼和加班費，曾連續(xù)6個月發(fā)不出工資，不得不以24％的年利息借高利貸來研發(fā)產(chǎn)品和給員工發(fā)工資，包括任正非在內(nèi)的股東們不但沒有利益，反而要不停地掏空自己的口袋來維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。正是因為老一代華為人不計回報地為自主創(chuàng)新的理想付出和奉獻(xiàn)，才挺過了最困難的歲月，有了后來世界500強(qiáng)的華為。

天道酬勤。1991年12月，華為公司研發(fā)的BH-03機(jī)終于通過了全部測試，首批交換機(jī)發(fā)貨出廠。

緊接著，任正非又將研發(fā)目標(biāo)直接瞄準(zhǔn)萬門級設(shè)備，當(dāng)時只有華為將研發(fā)目標(biāo)直接瞄準(zhǔn)萬門級設(shè)備，起步時，華為便確立了在國內(nèi)的領(lǐng)先地位。

2012年，由于國際市場經(jīng)濟(jì)形勢低迷，運(yùn)營商投資減少，再加上電信設(shè)備商之間同質(zhì)競爭加劇，電信設(shè)備市場銷售利潤可謂年景慘淡。當(dāng)曾經(jīng)的藍(lán)海開始變?yōu)榧t海，以往壟斷高利潤的營利模式受到挑戰(zhàn)，對電信設(shè)備商而言剩下的只是微薄的利潤。

全球電信設(shè)備業(yè)受困寒冬之際，華為穩(wěn)中有升的營利表現(xiàn)在整個電信設(shè)備行業(yè)中逆風(fēng)飛揚(yáng)。

2012年，華為銷售收入達(dá)到2202億元人民幣，凈利潤153.8億元人民幣，比上年增長24.5％，凈利潤位居全球五大電信設(shè)備商之首。在營收方面以4.4億美元（約27.44億元人民幣）的差距僅次于愛立信，逼近全球第一大電信設(shè)備商的“寶座”。這樣的業(yè)績，在當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境前景尚不明朗的情勢下，足以讓大多數(shù)企業(yè)羨慕。

30年前，也許沒有人預(yù)料到，這個當(dāng)初只有2萬元注冊資金、6名員工，以代理國外交換機(jī)發(fā)家的創(chuàng)業(yè)級公司，有一天會以如此快的速度成長起來，成為中國首家世界頂級科技企業(yè)。華為在《財富》雜志發(fā)布的2016年世界500強(qiáng)企業(yè)中名列129位，蟬聯(lián)國內(nèi)科技公司榜單首位。

從此，無論是從運(yùn)營商市場到終端市場，還是從技術(shù)創(chuàng)新到管理模式創(chuàng)新，華為依靠創(chuàng)新迅速打開國際市場，打破了愛立信、諾基亞、阿爾卡特等國外電信設(shè)備巨頭的技術(shù)和市場壟斷，成為影響全球電信格局的中國力量。

隨著技術(shù)發(fā)展和利潤空間的擴(kuò)大，華為在研發(fā)上的投入也進(jìn)一步增加。2015年，華為全年銷售收入3950億元人民幣，其中研發(fā)投入596億元人民幣（約合92億美元），占銷售收入的15％，已經(jīng)超過蘋果公司的85億美元研發(fā)投入。

有人曾計算過，華為僅在2015年一年的研發(fā)投入，就超過了A股400家上市公司的總和。研發(fā)上持續(xù)高投入也給華為帶來了高回報。華為在2013年首度超越愛立信成為全球最大的通信設(shè)備制造商。

在2015年全球研發(fā)支出最多的20家公司排名中，華為占第六位，這也是中國唯一的一家入圍企業(yè)。

同時，華為整合全球研發(fā)資源，實現(xiàn)本地化研發(fā)，在全球成立16個研究所和36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，有8萬名技術(shù)研發(fā)人員，占員工總數(shù)的48％，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司。

在高強(qiáng)度投入技術(shù)創(chuàng)新的同時，華為還極為重視以知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新。早在1995年，其他中國企業(yè)還在認(rèn)識和了解知識產(chǎn)權(quán)的時候，華為就率先設(shè)立了知識產(chǎn)權(quán)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個公司的知識產(chǎn)權(quán)事務(wù)，把保護(hù)技術(shù)成果、擴(kuò)大專利的擁有量作為知識產(chǎn)權(quán)工作最基本的內(nèi)容。這也是公司專利申請量逐年增加，成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿的一個重要原因。

在研發(fā)上持續(xù)的高投入，鞏固了華為在通信技術(shù)專利上的優(yōu)勢地位。截至2015年年底，華為累計獲得專利授權(quán)50377件，其中美國授權(quán)專利5052件，歐洲各國授權(quán)專利11474件，華為的發(fā)明專利授權(quán)總量位居全球同行業(yè)第一位。

堅持將每年銷售收入的10％以上投入自主研發(fā)，數(shù)十年如一日，即便是在全球經(jīng)濟(jì)低迷的背景下，華為在研發(fā)上的投入仍不降反升。近10年間，華為研發(fā)累計投入超過3000億元人民幣。華為每年的研發(fā)經(jīng)費中20％～30％用于研究和創(chuàng)新，70％用于產(chǎn)品開發(fā)。

任正非明確表示：“未來幾年，華為每年的研發(fā)經(jīng)費會逐步提升到100億～200億美元。技術(shù)創(chuàng)新要耐得住寂寞，不能急功近利，往往需要長達(dá)二三十年的積累，才能厚積而薄發(fā)。”

如果一個企業(yè)能夠幾十年如一日地持續(xù)發(fā)展，其中必有一種根本性的因素在發(fā)揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功就是自主創(chuàng)新的巨大成功。正如管理大師彼得·德魯克所說：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度、它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功。”華為以其在市場上的巨大成功，證明了其創(chuàng)新戰(zhàn)略的全面成功。關(guān)于創(chuàng)新的認(rèn)識，任正非要遠(yuǎn)比多數(shù)企業(yè)家深刻。他深有體會地說：“創(chuàng)新是讓企業(yè)能走得更遠(yuǎn)、活得更久的主要推動力，過去人們把創(chuàng)新看作是風(fēng)險，現(xiàn)在不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險。沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的?！彼匀握翘岢鲆獙N售收入的10％以上投入到研發(fā)當(dāng)中。華為今天所取得的成就正是得益于這一決策的有力執(zhí)行。

創(chuàng)新要“以客戶需求為導(dǎo)向”

華為投入巨大力量搞創(chuàng)新，在如何對待創(chuàng)新這個問題上，任正非有他獨到的觀點：“反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，倡導(dǎo)有價值的創(chuàng)新，必須以客戶需求為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶需求。”

針對華為員工面對互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展帶來的成功誘惑，任正非勸導(dǎo)他們，“不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動”，“別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應(yīng)該踏踏實實地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高工作效率。華為的最低和最高使命都是活下去！從研發(fā)的角度講，要想在最底層面活下去，就得最大限度地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的隱性需求?！?/p>

在產(chǎn)品研發(fā)上，華為始終堅持“以客戶需求為導(dǎo)向”，以客戶需求驅(qū)動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。

在國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機(jī)會主義”態(tài)度不同，華為對產(chǎn)品創(chuàng)新投資是具有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的。

華為產(chǎn)品與解決方案總裁丁耘舉例說：“在2008年，我決定要投資做一顆芯片。我跟團(tuán)隊講，可能在我的任期內(nèi)是見不著這顆芯片上市的，但為了長期競爭力還是要投資。果真，等我從研發(fā)去了市場，又從市場回到研發(fā)，到2011年年底這顆芯片才開發(fā)出來?！?/p>

有什么機(jī)制保證華為產(chǎn)品體系愿意做長遠(yuǎn)的投資？華為考核產(chǎn)品線主管，不僅僅看當(dāng)期的經(jīng)營，還要看未來的兩年，看這個主管離開兩年后產(chǎn)品線是否還有一個可持續(xù)的、良好的增長和市場競爭力，如果沒有，說明他把產(chǎn)品的能力透支了。

在“小靈通”火熱時期，UT斯達(dá)康、中興等企業(yè)因為抓住了機(jī)會，而賺了不少真金白銀。相比之下，任正非在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā)，任正非也因此被扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。

在任正非看來，“小靈通”是個落后技術(shù)，沒有前景，而3G才代表未來主流技術(shù)發(fā)展趨勢。事實證明了任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內(nèi)市場遭遇3G建設(shè)瓶頸的時候，華為在海外市場開始斬獲，如今一路走來，現(xiàn)已成為全球主流電信運(yùn)營商的最佳合作伙伴。

華為的“諾亞方舟實驗室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機(jī)構(gòu)。通過對客戶個性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進(jìn)行“量體裁衣”式的個性化服務(wù)。滿足各個國家客戶不同的需求，成為華為進(jìn)行創(chuàng)新的動力。抓客戶的“痛點”而不是競爭對手的“痛點”，抓客戶價值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國際化成功的經(jīng)驗。

華為能夠從一家小作坊成長為讓全球客戶信賴的企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須承認(rèn)，20多年不間斷地、大量地貼近客戶的微創(chuàng)新是一個重要因素。

盡管目前，華為已經(jīng)成為全球通信技術(shù)行業(yè)的老大，但在任正非看來，自己仍然是一家“能力有限”的公司，但未來做什么不做什么，已經(jīng)很清晰，即“力出一孔”繼續(xù)聚焦“管道”戰(zhàn)略。華為在OTN（光傳送網(wǎng)）市場“針尖式”的創(chuàng)新就是一個很好的案例。

為了OTN核心芯片項目的研發(fā)，華為先后投入3000多名工程師，率先研制出全球首款OTN交換設(shè)備，打造了第一個由中國發(fā)起，全球芯片商、設(shè)備商和運(yùn)營商全面跟進(jìn)的OTN產(chǎn)業(yè)鏈。該項目研發(fā)過程中突破了大量關(guān)鍵技術(shù)，包括首創(chuàng)OTN開放式系統(tǒng)架構(gòu)，率先研發(fā)出13顆完全自主知識產(chǎn)權(quán)、工藝領(lǐng)先的OTN核心芯片，創(chuàng)新地提出“智能化”“數(shù)字化”網(wǎng)絡(luò)管理控制理念。

在工信部的大力支持與三大運(yùn)營商的緊密配合下，項目組累計提交OTN相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)文稿300余篇，總體占比超過75％，推動OTN標(biāo)準(zhǔn)成為全球遵從的標(biāo)準(zhǔn)體系。

值得一提的是，在光傳送領(lǐng)域，華為的技術(shù)積累已經(jīng)長達(dá)20年?；?0年時間去做一件事，對華為來說太正常不過，在華為人看來，創(chuàng)新就是在跑一場馬拉松，正如任正非所說，華為現(xiàn)在領(lǐng)先的只是技術(shù)，而非地盤。華為這二十多年來，堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地爬，才有可能在幾個領(lǐng)域里成為世界領(lǐng)先。

華為在OTN領(lǐng)域的長年耕耘也贏得了業(yè)界的高度認(rèn)可，成為技術(shù)領(lǐng)先、標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)、市場成功的全球光傳送行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，華為OTN市場份額連續(xù)7年排名全球第一，持續(xù)引領(lǐng)全球光傳送網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。截至2015年年底，在全球部署了超過3000張OTN商用網(wǎng)絡(luò)。同時，也連續(xù)7年榮膺ODC“中國光通信最杰出企業(yè)”大獎，5次獲得國際創(chuàng)新頂級品牌大獎。

華為的創(chuàng)新理念始終立足于客戶需求導(dǎo)向。任何商業(yè)組織的創(chuàng)新如果不是基于客戶需求，都有可能帶來組織的危機(jī)。

客戶需求包括客戶顯性需求的滿足。30年來華為把大量的資本和人力投入到了對客戶顯性需求的滿足方面，但是，如果僅止于此，華為不可能走向卓越。

華為被某些歐洲企業(yè)家認(rèn)為擁有“令人生畏的氣質(zhì)”，既基于它的文化和價值觀，還基于它在產(chǎn)品和技術(shù)上對客戶隱性需求的發(fā)現(xiàn)與開發(fā)，就是華為的顛覆式創(chuàng)新。

華為創(chuàng)立之初，中國的通信人才極其短缺，大都被軍隊和政府機(jī)構(gòu)搶走了，因此，華為早期的研發(fā)人才主要是非通信人才，一批學(xué)計算機(jī)的人用計算機(jī)思維在做通信產(chǎn)品的開發(fā)。甚至當(dāng)年從事固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)人員連“8號信令”這樣的通信基本概念都不了解，但他們從計算機(jī)的角度介入通信研發(fā)，結(jié)果，使得華為早期的產(chǎn)品呈現(xiàn)出很多差異化創(chuàng)新的特質(zhì)。

光傳輸曾經(jīng)是美國硅谷一家公司發(fā)明的，投入了1億多美元，在2001年美國IT泡沫時，這家公司準(zhǔn)備出售，在無人感興趣的情況下，華為不惜用350萬美元把它買下了，因為任正非認(rèn)識到光傳輸背后巨大的客戶需求價值：客戶期待傳輸速度快和成本相對低。光傳輸技術(shù)便具備這樣的特性。

云計算、大數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，為服務(wù)器提供了巨大的市場機(jī)遇。2014年，華為服務(wù)器取得了令人矚目的成績。據(jù)最新IDC報告顯示，2014年前三季度華為服務(wù)器在國內(nèi)政府行業(yè)發(fā)貨量超過2.4萬臺，同比增長227％。

華為始終堅持以客戶需求為導(dǎo)向，每一個項目都會在基于客戶業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，為客戶提供最佳的產(chǎn)品和解決方案。2014年，華為服務(wù)器連續(xù)中標(biāo)國家發(fā)改委、財政部、人社部、國家氣象局、地震局等政府項目，其中又以財政部的項目最為典型。

根據(jù)財政部發(fā)布的信息顯示，為處理海量的財政、稅務(wù)、審計等各類數(shù)據(jù)，面對現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)不斷增長的性能需求和新業(yè)務(wù)快速上線系統(tǒng)的壓力，財政部需要對現(xiàn)有的基礎(chǔ)平臺資源進(jìn)行擴(kuò)充，因此發(fā)布了財政部2014年財政業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境建設(shè)與集成服務(wù)項目招標(biāo)公告。

這個項目采取的是公開招標(biāo)的方式，華為在項目前期對客戶的方案、項目建設(shè)的指標(biāo)要求、需要運(yùn)行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)等都有深入的了解，同時也從產(chǎn)品特性、系統(tǒng)方案、實施交付、服務(wù)保障等多個方面跟財政部各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了探討和對接。

值得一提的是，財政部采購的不僅是服務(wù)器產(chǎn)品，還需要綜合考慮財政部整個下一代IT平臺的建設(shè)，因此非?？粗毓?yīng)商的整體方案實力。華為根據(jù)客戶業(yè)務(wù)增長需求，對方案和配置進(jìn)行系統(tǒng)性、前瞻性的設(shè)計和優(yōu)化，確保方案能滿足財政部未來3～5年業(yè)務(wù)增長的使用需求。最終財政部采購了華為RH5885 V3四路機(jī)架服務(wù)器和RH8100 V3八路關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)器，這些產(chǎn)品采用芯片級的高級容錯功能，支持?jǐn)?shù)十項RAS特性，大內(nèi)存容量，并且支持內(nèi)存鏡像、內(nèi)存遷移、PCIe熱插拔等可靠性技術(shù)。既能為財政部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供一個性能卓越、安全穩(wěn)定的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺，也能在今后較長一段時間內(nèi)，支撐在云計算架構(gòu)下系統(tǒng)平滑升級和業(yè)務(wù)隨需增長。

在任正非看來，政府客戶對于服務(wù)器產(chǎn)品最主要的需求有兩方面：一是要安全可靠；二是要性能卓越。

在安全方面，華為啟用了全面的安全檢測機(jī)制，按照國際國內(nèi)信息安全標(biāo)準(zhǔn)，對華為所有的IT軟硬件產(chǎn)品進(jìn)行是否存在后門、漏洞和BUG的檢測，未通過檢測的產(chǎn)品不允許對市場銷售。在服務(wù)器的關(guān)鍵芯片上，華為也做了大量的研發(fā)工作，取得了多項自主知識產(chǎn)權(quán)，強(qiáng)有力地保障了數(shù)據(jù)交換和系統(tǒng)通信的安全。

為了確保服務(wù)器能夠穩(wěn)定可靠地運(yùn)行，在溫度控制方面，所有的服務(wù)器都支持在40℃的高溫下長期運(yùn)行。與此同時，華為的V3系列多款服務(wù)器還具備業(yè)界獨有的內(nèi)存模塊熱遷移功能，當(dāng)內(nèi)存失效或需升級更換的時候，服務(wù)器可將數(shù)據(jù)遷移到其他內(nèi)存上，維護(hù)人員可以對內(nèi)存進(jìn)行更換，更換完畢之后數(shù)據(jù)自動恢復(fù)，在操作過程中系統(tǒng)可以保持業(yè)務(wù)連續(xù)不中斷。

政府的信息化建設(shè)需要規(guī)劃未來3～5年的業(yè)務(wù)需求，因此對服務(wù)器的性能提出較高要求。華為通過20多年的技術(shù)積累，在服務(wù)器的性能上取得了業(yè)界領(lǐng)先的成績。作為全球市場最標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)威的基準(zhǔn)測試之一，SPEC（標(biāo)準(zhǔn)性能評估組織）服務(wù)器應(yīng)用性能測試得到了全球用戶的廣泛認(rèn)可。截至目前，華為服務(wù)器已經(jīng)刷新了281項SPEC性能紀(jì)錄。

市場是衡量產(chǎn)品和服務(wù)的“試金石”，華為服務(wù)器在市場上迅速增長和快速突破，客觀上證明了服務(wù)器的強(qiáng)大優(yōu)勢和差異化競爭力，也表明了客戶對華為服務(wù)器的高度認(rèn)可。在邁向云時代的過程中，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的IT系統(tǒng)架構(gòu)正在發(fā)生變化。華為與客戶共同探討業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及IT基礎(chǔ)設(shè)施變革，針對客戶的業(yè)務(wù)痛點和系統(tǒng)瓶頸，通過安全可靠、性能領(lǐng)先、融合高效的華為服務(wù)器產(chǎn)品與解決方案，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。

未來華為服務(wù)器將繼續(xù)堅持以客戶需求為導(dǎo)向，發(fā)揮技術(shù)和整體解決方案優(yōu)勢，與合作伙伴一起共同應(yīng)對客戶業(yè)務(wù)發(fā)展和IT技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)，提供安全可靠、技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品和解決方案。

如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在4G、5G市場上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身“全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前五名和世界500強(qiáng)，成為全球“中國創(chuàng)造”的標(biāo)桿。看得遠(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無往不勝的終極秘訣。

從模仿到顛覆式創(chuàng)新

華為的發(fā)展史就是一部創(chuàng)新史，華為的路徑是從“模仿”到“自主”，再到“顛覆性”創(chuàng)新。

20世紀(jì)80年代，中國企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略起點都是模仿，從模仿到自主是中國企業(yè)創(chuàng)新的主要戰(zhàn)略路徑。在創(chuàng)立之初，華為同樣無法避免模仿、跟隨西方公司的過程，對于早期的企業(yè)而言，模仿并不可恥，在某些情況下，有價值的模仿也可視作一種微創(chuàng)新，這種模式的創(chuàng)新給企業(yè)發(fā)展帶來的幫助是微弱的、漸進(jìn)式的，也就是從“1到N”的創(chuàng)新。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定體量時，缺乏自主創(chuàng)新將拖緩企業(yè)前進(jìn)的步伐。

華為起步時是代理香港生產(chǎn)的程控交換機(jī)，然后從關(guān)鍵零部件開始自主研發(fā)，以降低成本為目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，華為投入全部資金用于2G、3G、4G技術(shù)研發(fā)，通過合作和并購相結(jié)合的方式，走向自主創(chuàng)新。

技術(shù)創(chuàng)新對于一個企業(yè)的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進(jìn)行國際化，這是一種過于理想化的想法。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過程，在“戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”也是一種相機(jī)而動的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競爭促進(jìn)和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。

從意識到創(chuàng)新的重要性開始，華為每年投入在科研領(lǐng)域的經(jīng)費保持在營收額的10％以上，在全球同行業(yè)中始終處于最高水平。如此大規(guī)模的科研投入也讓華為擁有了競爭對手所沒有的核心技術(shù)，最終完成了從量變到質(zhì)變的跨越式發(fā)展。

實際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多地表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)的技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術(shù)，華為通過購買或支付專利許可費的方式，實現(xiàn)產(chǎn)品的國際市場準(zhǔn)入，再根據(jù)市場需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合，從而實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)價值最大化。

在這個過程中，企業(yè)家精神及其作用是至關(guān)重要的。任正非在創(chuàng)業(yè)初期，就明確提出“全球通信設(shè)備市場，三分天下，必有華為”。任正非一直帶領(lǐng)全體員工努力實現(xiàn)這個愿景和目標(biāo)。

與競爭對手合作，是華為技術(shù)創(chuàng)新方式的一大特點。正如任正非所說：“如果我們和對手聯(lián)合起來搞研發(fā)，共同研發(fā)一個產(chǎn)品，研發(fā)成本降低一半，我們的成本就降了一半。競爭對手也要手拉手，也要走向合作。”西門子既是華為技術(shù)的主要競爭對手，也是主要合作伙伴之一。中國企業(yè)中，與眾多的世界著名跨國公司建立合作關(guān)系的，華為技術(shù)首屈一指。不僅如此，華為還通過多次小規(guī)模并購獲得了所需要的技術(shù)、人才和客戶。

華為在歐洲等發(fā)達(dá)國家市場的成功，得益于兩大顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個叫分布式基站，另一個叫Single RAN，后者被沃達(dá)豐的技術(shù)專家稱作“很性感的技術(shù)發(fā)明”。

分布式基站是2004年推出的，它解決了運(yùn)營商“基站無空間、覆蓋指標(biāo)差”的行業(yè)瓶頸，目前分布式基站出貨量占全球的50％。

Single RAN解決方案（基站）是華為于2008年發(fā)布的。這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計原理，是該方案在一個盒子里面就把2G、3G、4G融合在一起，解決運(yùn)營商“傳統(tǒng)設(shè)備用途單一、新技術(shù)無法平滑引入”的瓶頸，這使得Single RAN解決方案成為業(yè)界建網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，為客戶節(jié)約50％以上的成本，也很環(huán)保。華為的競爭對手們也企圖對此進(jìn)行模仿創(chuàng)新，但至今未有實質(zhì)性突破，因為這種多制式的技術(shù)融合，背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運(yùn)算，并非簡單的積木拼裝。

這兩款產(chǎn)品都是來自于客戶的訴求，華為以其激進(jìn)的客戶響應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，滿足了客戶的需求，從而也將華為帶入了全球化的軌道。正是這樣一個革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。

即便是在被認(rèn)為國產(chǎn)真空的芯片領(lǐng)域，華為依然拋棄了“拿來主義”，堅持自我研發(fā)，最終華為麒麟“芯”片完成了從0到1的突破。

其從名不見經(jīng)傳到登上世界舞臺，華為的成功源于對價值創(chuàng)新的堅持，反過來以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的企業(yè)文化也讓華為逐步擺脫低端品牌形象，躋身高端市場，與蘋果、三星等巨頭展開角逐，而且發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，華為的目標(biāo)是在2020年超越蘋果、三星。

2016年11月17日，華為公司的Polar Code（極化碼）方案，最終以壓倒性的優(yōu)勢戰(zhàn)勝歐美大公司，成為5G控制信道eMBB場景編碼最終方案。從此，華為的5G通信技術(shù)成為世界的標(biāo)準(zhǔn)。

兩周之后，華為再次成為全球關(guān)注的焦點。12月1日，華為中央研究院在第57屆日本電池大會上宣布：華為在鋰離子電池領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)重大研究突破，推出業(yè)界首個高溫長壽命石墨烯基鋰離子電池。這項技術(shù)的研發(fā)成功不僅為華為下一個30年的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，而且為華為繼續(xù)引領(lǐng)世界提供了又一個核心競爭力！

華為瓦特實驗室首席科學(xué)家李陽興博士指出，石墨烯基高溫鋰離子電池技術(shù)突破主要來自三個方面：在電解液中加入特殊添加劑，除去痕量水，避免電解液的高溫分解；電池正極選用改性的大單晶三元材料，提高材料的熱穩(wěn)定性；同時，采用新型材料石墨烯，可實現(xiàn)鋰離子電池與環(huán)境間的高效散熱。

“高溫環(huán)境下的充放電測試表明，同等工作參數(shù)下，該石墨烯基高溫鋰離子電池的溫升比普通鋰離子電池降低5℃；60℃高溫循環(huán)2000次，容量保持率仍超過70％；60℃高溫存儲200天，容量損失小于13％”，李陽興博士表示。

這一研究成果還將給通信基站的儲能業(yè)務(wù)帶來顛覆式的革新。在炎熱地區(qū)使用該高溫鋰離子電池的外掛基站工作壽命可達(dá)4年以上。石墨烯基鋰離子電池也將助力電動車在高溫環(huán)境下持久續(xù)航，以及無人機(jī)高溫發(fā)熱下的安全飛行。

然而，石墨烯誕生的搖籃英國在這一領(lǐng)域研究的底子更厚。在2015年已有40多家企業(yè)與曼徹斯特大學(xué)的235名研究人員合作開展石墨烯和相關(guān)二維材料的研究，并在周邊催生出上千家獨立公司。但是，曼徹斯特大學(xué)的國家石墨烯研究院由于不能把有關(guān)石墨烯研究成果市場化，而遭到英國國會質(zhì)詢。華為和曼徹斯特大學(xué)進(jìn)行合作幫助英國將石墨烯材料實現(xiàn)市場化。華為在英國投資石墨烯研究將會幫助華為繼續(xù)拓展歐洲市場。

除了華為之外，三星研究團(tuán)隊已經(jīng)開發(fā)了一項技術(shù)，通過在電池的硅表面覆蓋石墨烯制作一種新的“硅陰極材料”，把電池的能量密度提高到現(xiàn)有電池的至多2倍。其他領(lǐng)域英特爾、IBM也都積極部署了石墨烯技術(shù)的研究。

知難勇進(jìn)的精神也是華為能夠贏得世界尊重的原因所在。2015年華為第二次進(jìn)入Interbrand全球最具價值品牌100強(qiáng)。如今華為旗下多項業(yè)務(wù)上已經(jīng)步入世界前列，特別是智能手機(jī)出貨量已經(jīng)達(dá)到世界第三，國內(nèi)第一的位置。

在通往高端品牌之路上，華為選擇了一條最為艱難的創(chuàng)新之路，雖然路途艱難卻為其擺脫低水平同質(zhì)化競爭打下了基礎(chǔ)。華為有膽量向世界宣布華為不做搬運(yùn)工的決心，說明華為對其技術(shù)儲備和創(chuàng)新能力的自信。

在任正非看來，未來世界，是萬物互聯(lián)的世界，人與人、人與機(jī)器、機(jī)器與機(jī)器，將通過人工智能、虛擬現(xiàn)實、器官感知等技術(shù)實現(xiàn)無縫連接。手機(jī)將作為打通現(xiàn)實與數(shù)字世界的關(guān)鍵橋梁也將從基礎(chǔ)智能逐漸向深度智能發(fā)展，它的功能將不僅僅停留于通信，而會是一個智能生活助手，幫助人類處理各種問題。當(dāng)然，也不排除會有更先進(jìn)的設(shè)備取代智能手機(jī)的地位，但無論如何，對于企業(yè)而言，這些都依賴于自身技術(shù)的積累和對未來的探索。

華為從默默無聞到登上世界舞臺，用了將近30年的時間，美國硅谷精神教父、科技商業(yè)預(yù)言家凱文·凱利說：“影響未來20年的產(chǎn)品還沒出現(xiàn)，并不是對目前科技成果的否認(rèn)，恰恰說明未來機(jī)會無限?！?/p>

顯然，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，面對未來的20年，華為已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，并早已走在價值創(chuàng)新的路上，并在下一代關(guān)鍵技術(shù)方面，如云服務(wù)、美學(xué)設(shè)計、納米技術(shù)、未來網(wǎng)絡(luò)、新能源、大數(shù)據(jù)、無人駕駛、人工智能、AR/VR、高級算法等進(jìn)行積累，為未來20年筑下根基。

“蜂巢”模式激活組織

獨特的“蜂巢”組織模式是華為迅速崛起的秘密武器。這種基于集體智慧的新型商業(yè)組織模式符合21世紀(jì)高科技時代的需要。華為的“蜂巢”組織模式值得企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。今天，筆者首次解析華為組織模式，相信會讓更多企業(yè)從中受益。

一群蜜蜂沒有領(lǐng)袖發(fā)號施令，朝同一個方向飛。而在華為，十幾萬名員工如同一群蜜蜂沒有領(lǐng)袖發(fā)號施令，就能朝一個方向飛，朝著一個共同的目標(biāo)努力，這就是“蜂巢”組織模式創(chuàng)造的神奇力量。

華為的創(chuàng)新“蜂巢”理念與著名互聯(lián)網(wǎng)“先知”凱文·凱利《失控》一書中利用蜜蜂群體組織結(jié)構(gòu)提出的“分布化生存”異曲同工。書中提到：單體蜜蜂的記憶是6周，但整個蜂巢的記憶就遠(yuǎn)超此數(shù)。一只鳥單飛和一群鳥一起飛是不一樣的。人體的很多部分，眼睛、脊髓都有“計算”能力，不唯大腦。要旨是創(chuàng)業(yè)要做一個去中心化的系統(tǒng)，沒有中心的系統(tǒng)就沒有“命門”，因此極難被破壞。盡可能把一個活動細(xì)分為若干的子活動，因為這是每一個復(fù)雜的事物都會去嘗試做的事。

《失控》曾經(jīng)一度成為科技從業(yè)者的必讀書籍，但過去幾年間，還尚未有人真正將企業(yè)按照“生物本性”實驗踐行。而華為卻歪打正著，似乎早早踐行了書中設(shè)想。

任正非并非先知，但他很早就清楚認(rèn)識到需要團(tuán)隊管理。他曾經(jīng)提到：創(chuàng)業(yè)時，他已至不惑之年，“人類已進(jìn)入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了”。幾年后，“公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力。2002年，IT泡沫破滅，公司內(nèi)外矛盾交加”，任正非自陳半年時間都做噩夢，夢醒常?？?。這是任正非打算“去中心化”的起源，2004年，美國MEECER咨詢公司，建議華為設(shè)立EMT（執(zhí)行管理委員會）中樞機(jī)構(gòu)，后來2012年實施了輪值CEO制度。當(dāng)時任正非對這種前無古人，后無來者的管理制度并無把握，他說不成功，就當(dāng)是為后人探路吧。

幾年過去，在新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，華為新型組織形式已經(jīng)逐漸顯露出效果，并將推動華為完成新的跨越，帶領(lǐng)中國公司改變?nèi)蛏虡I(yè)格局。

任正非認(rèn)為，對一家企業(yè)來說，能一步步不斷發(fā)展壯大，進(jìn)入一個領(lǐng)域就能迅速突破，這其中的根本核心必然是組織模式。

傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式有兩個：第一個是創(chuàng)新大師模式，從一個“大師”開始，以一人之領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)新，眾多工程師們聚集在一起按既定的計劃完成項目，接著是最終產(chǎn)品，要么自己制造，要么外包出去。這是典型的硅谷模式的科技公司。

第二個是企業(yè)集團(tuán)模式，這類模式的先驅(qū)是在戰(zhàn)后的20世紀(jì)80年代和90年代通過兼并而崛起的日本和韓國公司，他們已經(jīng)在材料、工程以及最最重要的關(guān)鍵部件組裝方面表現(xiàn)出非凡能力。很多采用這兩種模式的公司在他們的時代獲得巨大成功。

而隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，進(jìn)入Web 2.0時代之后，由于共同創(chuàng)新、社交化生產(chǎn)和聚眾文化的興起，人們的工作和社交方式開始巨變，這時開始有了“星巴克辦公室”，人們工作不再需要實際辦公室，他們可以隨時隨地處理業(yè)務(wù)。

新科技帶來辦公的變化，而高科技的創(chuàng)新更需要腦洞大開，這一時刻不僅要有大師級的創(chuàng)新、集團(tuán)模式，還要有普通員工在靈活機(jī)制下的積極能動性。因而，華為提出了自己的方式全球創(chuàng)新蜂巢：一群蜜蜂沒有領(lǐng)袖發(fā)號施令，而朝同一個方向飛。

幾種組織模式的分析中，既有時代變化，也有科技變化，這兩者結(jié)合之下，其實不難看出的是，面向21世紀(jì)的高科技創(chuàng)新，發(fā)揮每一個員工的最大潛能，這是新型組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵。

但問題在于，如何讓一群蜜蜂在沒有領(lǐng)袖發(fā)號施令之時，還能發(fā)揮自己的潛能，然后朝同一個方向飛？怎么做到這一點？

蜂群思維落地的關(guān)鍵在于那只看不見的手。來自大自然的蜂群模式，是最有生命力的。蜂群思維的神奇在于，沒有一只蜜蜂是被控制的，沒有人發(fā)號施令，但卻有一只看不見的手，一只從大量普通成員中涌現(xiàn)出來的手，控制著整個群體。

任正非認(rèn)為，蜂群模式的特征是沒有強(qiáng)制的中心控制、次級單位具有自治的特質(zhì)、次級單位之間彼此高度連接、點對點間的影響通過網(wǎng)絡(luò)形成非線性因果關(guān)系。蜂群思維是一種群體共同做選擇的思維，是由許多獨立的單元高度連接而成的一個活的系統(tǒng)。

華為的蜂巢創(chuàng)新模式有以下幾個特點：一是內(nèi)部管理去中心化。華為的組織架構(gòu)就是去中心化的管理模式，利用數(shù)字化鏈接，匯聚全球員工的智慧，更開放、自由、高效。

任正非是軍人出身，并非傳統(tǒng)科技公司里的那種“大師”角色，所以，任正非在創(chuàng)建公司之時就認(rèn)識到工程師的群體力量。任正非早就相信，這個行業(yè)的力量源自每一位工程師的頭腦。

二是集體決策。在Web 2.0的新時代，華為正在引領(lǐng)符合當(dāng)今世界的新的組織方式。華為沒有絕對權(quán)威的“大師”，華為的力量源自集體的智慧。比如華為采用輪值CEO制度，三位CEO每六個月輪換一次，這樣就保證了華為的重大決策是基于集體民主而非一人獨裁。

三是全員持股機(jī)制。華為雖然是一家私有公司，但它不歸任正非個人所有。任正非迄今只擁有公司股份的1％，其余99％股份歸華為員工所有。全員持股的機(jī)制確保了一大群優(yōu)秀的工程師們在這樣一個碩大的平臺上共同創(chuàng)造，齊心合力朝著一個共同的目標(biāo)努力奮斗。

四是目標(biāo)明確。外界傳說中的神秘的任正非，他對華為最關(guān)心的就是方向，“別走錯了”。有這樣一個敢于在研發(fā)、管理上放手的創(chuàng)始人，華為的無為勝有為，早已經(jīng)貫穿每一個管理層中。

華為的目標(biāo)就是通過不斷創(chuàng)新改變?nèi)藗兊慕涣鞣绞剑铝τ跇?gòu)建更加美好的全聯(lián)接世界。對華為消費者業(yè)務(wù)而言，聚焦于提供更便捷實用的智能手機(jī)以及相關(guān)業(yè)務(wù)，比如在智能家居領(lǐng)域，華為很明確的想法是在標(biāo)準(zhǔn)層而非產(chǎn)品層。依賴這種“聚眾力量”來執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略，使得華為的競爭力在持續(xù)增強(qiáng)。

即使華為有大量資金投入研發(fā)，但華為從未在創(chuàng)新這件事情上異想天開。任正非提到這個觀點時說：飛躍會產(chǎn)生，但需要很長的厚積薄發(fā)過程，大躍進(jìn)不可能成功。怎么能創(chuàng)造價值呢？我們認(rèn)為是循序漸進(jìn)。歐洲發(fā)展其實也是一點一點進(jìn)步來的。歐洲幾千年前是中世紀(jì)的黑暗時代，GDP的增長不到千分之一，我們那時是唐宋文明時代。我們不能以今天的眼光要求昨天。

在任正非看來，蜂群有一只看不見的手左右著每一只蜜蜂的行為。對蜜蜂來說，這只看不見的手，其實就是千萬年生存之后所形成的、從無意識到有意識的生存力。因為只有這樣的方式，才能讓蜜蜂這一族群延續(xù)下來。

那么，對華為來說，這只決定蜂巢模式的“看不見的手”其實有兩重含義。其一，生存的危機(jī)感。企業(yè)生存并發(fā)展的危機(jī)意識，這是如蜜蜂一般的天然生命力。在科技行業(yè)還在上升的2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，這是中國科技公司發(fā)展史上的重要時刻。這篇文章不僅是華為走到今天的精神圭臬，也帶動了中國企業(yè)在當(dāng)時的危機(jī)意識。

其二，格局帶來的自生長。今天的華為已經(jīng)成為中國企業(yè)的標(biāo)桿，讓中國企業(yè)更加發(fā)展壯大，這其實是每一個中國人的理想，也是任正非所代表的中國企業(yè)家的格局。而在今天的華為，這份理想其實已經(jīng)很具象化了，舉例來說，把手機(jī)業(yè)務(wù)做起來，代表中國企業(yè)走向全球，這樣的榮譽(yù)感會形成一家企業(yè)自發(fā)生長的內(nèi)在邏輯。就好比一個宗師級別的高手，他必然為了維持自己的地位而繼續(xù)奮發(fā)。

實踐證明，華為的蜂巢模式是最有生命力、最科學(xué)的組織生存模式，但很多公司無法把這一模式落地，就是因為沒有這樣一只“看不見的手”。

華為蜂巢模式中的核心點是“領(lǐng)導(dǎo)者得放下心態(tài)”。不要說企業(yè)的創(chuàng)始人，就算一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常都要時刻顯示自己的能力管東管西，這是人性之一。但在華為，這一人性的桎梏被徹底打破了。

無為勝有為，即使是一個清晰可見的團(tuán)隊，實際上領(lǐng)導(dǎo)者也無法真正地洞察到每個人、整個團(tuán)隊的內(nèi)心。應(yīng)該承認(rèn)某些方面的無知，做到放手和無為，其實在管理中，大家慣用的對諸多節(jié)點的人為控制、干涉，比起基于認(rèn)同、信任的放手，效果要差得多。尤其是在“90后”年輕人占主流的今天，求大同、存小異，保持距離，留出空間，才能取得最好的結(jié)果。

蜂巢創(chuàng)新的模式、企業(yè)大戰(zhàn)略的格局，這些說起來其實并不復(fù)雜，很多企業(yè)都能想到，但能突破人性，突破自身的局限，這才是一家企業(yè)做到的最大突破。無論是企業(yè)還是個人，唯有突破自我，才能一步步走向卓越和偉大。

蜂群有一種從量變引起質(zhì)變的本能。要想從單只蜜蜂的機(jī)體過渡到集群機(jī)體，只要增加蜜蜂的數(shù)量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流。等到某一階段，當(dāng)復(fù)雜度達(dá)到某一程度時，“集群”就會從蜜蜂中涌現(xiàn)出來。蜜蜂的固有屬性就蘊(yùn)含了集群，蘊(yùn)含了這種神奇。

有了IPD基礎(chǔ)，再有了量變的起端，華為也開始了如蜂群一般的極有生命力的自生長，集群效應(yīng)開始出現(xiàn)。也可以說，華為一路走來的實踐其實正是凱文·凱利關(guān)于蜂巢理論的最好落實，也是任正非與凱文·凱利殊途同歸的智者的思考。

“聚焦主航道”：用美國磚建中國長城

華為之所以成為全球通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了我們講的核心價值觀的觀念力量之外，還有一點至關(guān)重要，就是不在非戰(zhàn)略機(jī)會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。

戰(zhàn)略聚焦是華為公司30年來堅持的創(chuàng)新理念。華為的戰(zhàn)略聚焦的核心是聚焦主航道、主戰(zhàn)場，通過持續(xù)戰(zhàn)略投入，厚積薄發(fā)，從而實現(xiàn)不斷戰(zhàn)略突破。

用任正非的話說，華為只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，分散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。華為只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越。

在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，任正非一直主張不要盲目追求立刻做大做強(qiáng)，而是要做扎實，賺到錢，看誰能活到最后，活得最好。他指出：“華為在這個世界上并不是什么了不起的公司，其實就是我們堅持活下來，別人死了，我們就強(qiáng)大了。所以現(xiàn)在我還是認(rèn)為不要盲目做大，盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶、少量有競爭力的產(chǎn)品上，在這幾個點上形成突破。好比戰(zhàn)爭中我這個師是擔(dān)任主攻任務(wù)，就是要炸開城墻，那么我打進(jìn)城也就是前進(jìn)400米左右，這個師已經(jīng)消耗得差不多了，接著后面還有兩個師，然后就突進(jìn)去了，從400米突到1000米、2000米左右，接著下來再進(jìn)去三個師，攻城就是這么攻的。所以我們在作戰(zhàn)面上不需要展開得那么寬，還是要聚焦，取得突破?！?/p>

在任正非看來：“當(dāng)你們?nèi)〉靡粋€點的突破的時候，這個勝利產(chǎn)生的榜樣作用和示范作用是巨大的，這個點在同一個行業(yè)復(fù)制，你可能會有數(shù)倍的利潤。所以說我們要踏踏實實沿著有價值的點撕開口子，而不要剛撕開兩個口子，就趕快把這些兵調(diào)去另外一個口子，這樣的話你們就是成吉思汗，就是希特勒，你們想占領(lǐng)全世界，你們分兵多路，最后就必然是死亡?！?/p>

2016年1月13日，任正非在華為市場工作大會上發(fā)表題為“要敢于在戰(zhàn)略機(jī)會點上飽和攻擊”的講話。任正非表示，華為耐住了寂寞，聚焦在ICT基礎(chǔ)設(shè)施的主航道。28年來，十幾萬人瞄準(zhǔn)的是同一個城墻口，持續(xù)沖鋒。華為的投資策略就是要快打慢，聚焦在一個點上實際就是快打慢，所以會產(chǎn)生好的結(jié)果。

任正非還制定出一個雄心勃勃的目標(biāo)：2020年銷售收入要超過1500億美元。也就是說，未來5年，華為的銷售收入要突破1萬億元人民幣。

為此，華為將在云服務(wù)、納米技術(shù)、未來網(wǎng)絡(luò)、新能源、大數(shù)據(jù)、無人駕駛、人工智能、AR/VR、高級算法等下一代關(guān)鍵技術(shù)方面加大戰(zhàn)略投入。

面對即將到來的人工智能時代，任正非認(rèn)為巨大的存量網(wǎng)絡(luò)是人工智能最好的舞臺，所以華為的人工智能研發(fā)要瞄準(zhǔn)服務(wù)主航道，下決心，不惜投資打造公司內(nèi)在的能力，先不做邊界外的事情，不做社會上的小產(chǎn)品。

在任正非看來，對于越來越龐大、越來越復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，人工智能是華為建設(shè)和管理網(wǎng)絡(luò)的最重要工具，人工智能也要聚焦在服務(wù)主航道上，這樣發(fā)展人工智能就是發(fā)展主航道業(yè)務(wù)。如果人工智能支持GTS把服務(wù)做好，5年以后華為自己的問題解決了，華為的人工智能又是世界一流。

基于華為巨大的網(wǎng)絡(luò)存量，現(xiàn)階段人工智能要聚焦在改善我們的服務(wù)上。服務(wù)是華為公司最大的存量業(yè)務(wù)，也是最難的業(yè)務(wù)，人工智能可以首先在服務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮作用。華為目前在全球網(wǎng)絡(luò)存量有一萬億美元，而且每年有上千億的增長。容量越來越大，流量越來越快，技術(shù)越來越復(fù)雜，維護(hù)人員的水平要求越來越高，經(jīng)驗要求越來越豐富，越來越?jīng)]有這樣多的人才，人工智能，大有前途?？梢哉f，世界上沒有哪個公司有這么大的業(yè)務(wù)量和數(shù)據(jù)量與華為比拼。所以，華為將通過在服務(wù)上的積累和改進(jìn)，5年后就可能產(chǎn)生世界上最強(qiáng)的人工智能專家，同時把大量優(yōu)質(zhì)服務(wù)專家解放出來為攻克“上甘嶺”投入更多戰(zhàn)略部隊。

目前，華為在全球網(wǎng)絡(luò)中占有1/3的份額，這么大的存量網(wǎng)絡(luò)維護(hù)難度也很大。網(wǎng)上的設(shè)備從“遺老遺少”，到“時髦青年”，還有“新新人類”，如果沒有人工智能的自我學(xué)習(xí)、知識技能的不斷揚(yáng)棄，這張網(wǎng)只靠人是難以維護(hù)的。所以華為要構(gòu)筑這個能力，要在自動診斷、自動發(fā)現(xiàn)故障隱患這個問題上下功夫，要在這里面敢于投入。

2016年8月10日，任正非在諾亞方舟實驗室座談會上再次強(qiáng)調(diào)：華為2012實驗室在瞄準(zhǔn)未來構(gòu)筑一些高端技術(shù)的過程中，還是要敢在主航道上向前沖。人工智能研發(fā)技術(shù)越難越要搞，不要去做些小商品掙些小錢，趁著這幾年我們有的是錢，要大力投入，加快建設(shè)步伐，讓服務(wù)用上最先進(jìn)的工具。這些技術(shù)馬上達(dá)到實用性還要些時間，我們要有這個戰(zhàn)略耐心。

在人工智能研究方面，任正非提出了一個獨到的觀點：“用美國磚建中國長城，讓‘蜂子’在長城上跳舞。”

任正非表示：“人工智能研究一定要走向高度開放，華為公司要有這種氣概，只有容天下才能獨霸天下。我們要防止封閉，一定要開放。在機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域，一定有很多學(xué)習(xí)軟件大大地超越我們，會有很多很多人做出好的東西來，我們就和這些最好的廠家合作。這邊摻進(jìn)一個美國磚，那邊再用一個歐洲磚、一個日本磚，萬里長城，不管磚是誰的，能打勝仗就行了，不要什么磚都自己造。在這個萬里長城大平臺上，允許大河奔騰的踢踏舞，允許‘蜂子’跳舞，它顛覆不了這個平臺，而是激活了這個平臺。在產(chǎn)業(yè)分工上，在別人有優(yōu)勢的地方就利用別人的優(yōu)勢，集中精力在主航道?！?/p>

在任正非看來，世界上最厲害的軟件國家還是美國，美國的創(chuàng)新意識很強(qiáng)，華為還要在美國加大對未來優(yōu)秀人才的投入，把諾亞方舟的前哨部隊放到美國、加拿大去。只有加大對未來的投入，華為才有可能在三至五年之后在這個領(lǐng)域里面取得一定的地位。

任正非指出：“華為在戰(zhàn)略機(jī)會點上多路徑、多梯次、飽和攻擊。大家不要把主航道理解成唯一航道，多路徑是朝著一個目標(biāo)和方向，這不叫背離主航道。我們公司在奔向無人區(qū)的前進(jìn)中，只要多路徑，就不會出現(xiàn)僵化；只要多梯次，就不會出現(xiàn)怠惰。因為每一個梯次在沖鋒的時候，他的視野已經(jīng)聚焦在那個山頭上了，所有的外圍東西他都看不見，他都不想了，一心只想攻上‘上甘嶺’；第二梯隊就是廣闊視野，關(guān)注星空，掃清外圍，第一梯隊攻破城墻口，已經(jīng)消耗殆盡了，就應(yīng)該第二梯隊上去了。所以只要保留多路徑、多梯次，我們就不會僵化怠惰，就能在大信息流量傳送這個問題上攻進(jìn)無人區(qū)。”

華為終端業(yè)務(wù)就是對華為長期投入、厚積薄發(fā)理念的詮釋，華為在通信領(lǐng)域有20多年的積累，在手機(jī)研發(fā)上也有10多年的積累，從芯片、軟件、材料，到美學(xué)設(shè)計、工藝等方方面面的能力都經(jīng)歷了漫長、痛苦的積累與改進(jìn)過程，華為手機(jī)今天的成功絕不是偶然。

歐洲核子研究中心經(jīng)過48年的探索，才隱約聽到上帝的腳步聲。任正非表示：“過去28年來的持續(xù)密集投資，終于使我們在大數(shù)據(jù)時代成為主要貢獻(xiàn)者。這是一個長期、痛苦的積累過程，但華為人已經(jīng)聽到了成功的腳步聲?！?/p>

毋庸置疑，30歲的華為正處在它最壯碩的時期。對手不斷地消失，它在不斷地壯大。運(yùn)營商業(yè)務(wù)甩開愛立信成為領(lǐng)頭羊，消費者業(yè)務(wù)坐穩(wěn)全球前三，企業(yè)業(yè)務(wù)開拓重新打開千億市場的大糧倉。從2011年，華為開始轉(zhuǎn)型，將公司的業(yè)務(wù)分成三大板塊，即運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)，2015年驗證了戰(zhàn)略方向的正確性。

中國有句棋諺叫作“三子歸邊一局棋”，象棋一方有16顆棋子，只要有車、馬、炮的三個進(jìn)攻性的棋子集結(jié)在一起，就有可能構(gòu)成各種各樣的殺勢。在ICT萬億市場，華為聚焦的云、管、端就構(gòu)成“三子歸邊”的格局。一方面戰(zhàn)略聚焦、方向清晰，不搞機(jī)會主義；另一方面兇猛投入、蹄聲裂瓦，技術(shù)的炮火累積多時；在力出一孔、火力集中的群狼戰(zhàn)術(shù)中，戰(zhàn)略突破指日可待。

從簡易房起家的小公司，披荊斬棘，一路超越巨頭，快速成長為世界一流的通信技術(shù)公司，華為正在成為全球芯片企業(yè)、終端領(lǐng)域最強(qiáng)大的競爭對手。從0到5000億，是華為聚焦、投入、突破的戰(zhàn)略性勝利，也是30年厚積薄發(fā)的成果。

全員持股，創(chuàng)造奇跡的根本

“員工持股”制度應(yīng)該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在。員工進(jìn)入華為工作一兩年后，根據(jù)表現(xiàn)就可獲得一定的股權(quán)認(rèn)購額度，員工可自愿購買股權(quán)并按照股權(quán)獲得分紅。員工在離職時，所持股份將由華為公司進(jìn)行回購。

在華為員工的收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。

華為讓員工持股，這種股權(quán)激勵機(jī)制在國內(nèi)民營企業(yè)中屬于一大創(chuàng)舉。從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權(quán)，但創(chuàng)新一定是反常理的。從1987年，華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就讓“知本家”作為核心資產(chǎn)成為華為的股東和大大小小的老板。

任正非在其《一江春水向東流》一文中道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程：“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工。那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益?！?990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。此時并非是國際意義上的員工持股，主要在于兩點：首先，內(nèi)部持股員工只有分紅權(quán)，沒有公司法上股東所享有的其他權(quán)利；其次，員工所持股份在退出公司時價格是按照購股之初的原始價格回購，員工也不享有股東對股票的溢價權(quán)。

直到2001年改為虛擬受限股以前，這一階段華為員工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份；購買數(shù)量的多少取決于員工的級別（13～23級）、績效、可持續(xù)貢獻(xiàn)等，一般是公司在年底通知員工可以購買的股份數(shù)；員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款（個人助業(yè)貸款）；購買價格為1元/股，與公司凈資產(chǎn)不掛鉤員工購買股份后的主要收益來自于公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。員工離職時，公司按照員工原來的購買價格即1元/股回購；除1995年和1996年公司曾給員工持股證明外，其他年份就不再給員工持股證明，但員工可以在公司查詢并記錄自己持股量的多少；工會（下面有持股委員會）代表員工管理持有的股份，是公司真正的股東，員工自身并沒有公司法上股東完整的權(quán)利。

2001年年底，在任正非的強(qiáng)力推行下，華為公司實行員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變1元/股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬受限股（下稱虛擬股），是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對公司的貢獻(xiàn)，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。

華為認(rèn)為虛擬股比原來的持股方式更為合理。公司規(guī)定：根據(jù)內(nèi)部的評價體系，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)1/4，價格是最新的每股凈資產(chǎn)價格。但是，對中高層的兌現(xiàn)額度則做了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。并且在離開后，還要經(jīng)歷公司嚴(yán)格的6個月審核，確認(rèn)不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競爭、沒有從華為內(nèi)部挖過墻腳等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。

每個持股員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表，這些持股員工選出51人作為代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會成員，5人擔(dān)任監(jiān)事會的成員。

華為通過不斷調(diào)整股票的分配方式來維系整個組織的活力。2008年，華為微調(diào)了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵華為公司的新員工。

華為推行員工持股制度，吸引、團(tuán)結(jié)、黏合住了大批人才，包括國際化員工。用任正非的話說，正是這種制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奮斗者為中心的文化”。

經(jīng)過10年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的98.61億股，在華為公司內(nèi)部，超過6.55萬人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。比如，2010年，股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％。2011年，分紅為每股1.46元，對比前一年大幅下滑，但收益仍然可觀。2008年-2011年，華為的股東權(quán)益回報率分別為21％、42％、40％和17％。因為華為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報率與上述股東權(quán)益回報率應(yīng)當(dāng)基本一致，這個回報率確實不可謂不高。同時，員工還可以享受到公司凈資產(chǎn)增加而帶來的股份增值。2012年華為公司回購員工虛擬股的價格已經(jīng)漲到5.42元/股。

從公司角度來看，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過程中的融資問題。自2004年開始至2011年，華為控股工會和任正非兩家股東新增持股63.74億股，總計增資275.447億元。其中，2011年一年，華為控股創(chuàng)紀(jì)錄地向兩家股東增發(fā)17.35億股，任正非和控股工會總計出資達(dá)到了94.037億元。

華為員工持股既發(fā)揮了巨大的激勵作用，也為公司度過一次又一次寒冬融得了大量資金，支撐了公司連續(xù)多年的高速發(fā)展。對于融資環(huán)境處于劣勢的民營企業(yè)而言，此舉可謂一舉兩得。

截至2016年年底，華為有8萬多名員工持有公司股份，任正非僅持有公司總股本的1％。任正非是全球500強(qiáng)公司創(chuàng)始人中持股比例最低的一位，他將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

華為公司的股權(quán)激勵制度將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩解公司現(xiàn)金流緊張的局面。既充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，讓員工與公司形成利益和命運(yùn)的共同體，同時又體現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻(xiàn)精神，也考驗著管理者的把控能力。這種股權(quán)激勵機(jī)制無疑是商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉。

通過薪酬體系來達(dá)到激勵的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響達(dá)30％以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權(quán)激勵除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵性，還需要績效考核具有公平性。華為公司在對員工進(jìn)行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔(dān)心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動態(tài)合理性。

在實施員工持股之前，任正非清醒地認(rèn)識到：“公司的競爭力成長與當(dāng)期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點。管理者與員工之間矛盾的實質(zhì)是什么呢？其實就是公司目標(biāo)與個人目標(biāo)的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，是不斷提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到一個平衡點。”作為早期的激勵機(jī)制，華為的這個平衡點就是員工持股。

華為員工持股既發(fā)揮了巨大的激勵作用，促進(jìn)了公司迅猛的發(fā)展。員工持股這種機(jī)制，吸引、團(tuán)結(jié)、黏合住了大批人才，包括國際化員工，也增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。用任正非的話說，正是這種制度，形成并沉淀了公司利益分享制度和以奮斗者為中心的企業(yè)文化。

制度的力量大于個人的力量

任正非是中國民營企業(yè)首創(chuàng)輪值CEO制度的企業(yè)家。美國的MEECER咨詢公司，在2004年對華為進(jìn)行決策機(jī)制的咨詢時，認(rèn)為華為還沒有中樞機(jī)構(gòu)，建議華為建立EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊聯(lián)席會議），讓任正非擔(dān)任EMT的主席，主持辦公會，當(dāng)時任正非因身體原因不愿做EMT的主席。于是，任正非就提出了一個大膽的想法，叫輪值COO。從此，華為就開始了輪值主席制度，由董事會8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年。

華為推行輪值COO后，任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員，聚焦于思想和文化，以及企業(yè)觀念層面的建設(shè)。

2011年1月華為選出的新一屆董事會成員，前排左起：胡厚、孫亞芳、郭平、陳黎芳、徐文偉，后排左起：張平安、余承東、徐直軍、任正非、丁耘、孟晚舟、李杰、萬飚

華為推行輪值COO制度8年后，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

2011年，任正非將輪值COO演變成在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，由華為董事會的三位高管郭平、胡厚崑和徐直軍輪流擔(dān)任CEO一職。輪值CEO就是華為公司最高行政首長，每6個月輪換一次，他們在輪值期間是公司最高行政首長。

2011年12月，任正非在內(nèi)部發(fā)表了自己撰寫的文章《一江春水向東流》，引起整個行業(yè)巨大反響。這篇文章看似平鋪直敘，像篇回顧自己人生道路、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、心路歷程的散文，實則邏輯嚴(yán)縝。文中至少表達(dá)了華為五個方面的成功之道：1．利益分配機(jī)制；2．價值觀的力量（一定要堅守，一定要達(dá)成共識）；3．制度的力量；4．組織的力量（輪值CEO）；5．機(jī)制創(chuàng)新的力量（持續(xù)激活）。

在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結(jié)構(gòu)的想法。任正非指出：“輪值CEO制度，他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）、區(qū)域，以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好?！?/p>