一、第一次商潮
●那些小商小販及留洋打工、買賣緊缺商品的人，開始過上悠閑、富裕的生活，成為大家羨慕的對象。
●要想收聽到節(jié)目，陳澤民還要爬到房頂、大樹等高處去架設(shè)天線，并且要反復(fù)爬上爬下，調(diào)整天線的方向、角度。
●初來乍到，只能和在內(nèi)地一樣，先從做貿(mào)易開始，通過貿(mào)易積累資金，了解海外市場。
掀起第一次經(jīng)商浪潮
1984年充滿了懸念，也充滿了風險和機遇。這一年，一個略顯戲謔和暗示意味的詞進入人們的視野。這個詞過去只在梨園或風月場中流傳，是一個上不了臺面的下三流字眼。然而，它很快成了人們的口頭禪。它讓人想入非非，也給人們帶來了好奇和想象。
這個詞，便是“下?！?。
“下?！?，過去指的是票友轉(zhuǎn)為職業(yè)演員，或風塵女第一次接客。“下”有屈身之意，而“?！眲t充滿了風險。
而在1984年這一年，下海成了很多人拋棄鐵飯碗，辭職或留職停薪轉(zhuǎn)行從商的代名詞。從此，商界也被人們喻為商海。
當年這么做是需要勇氣的。1982年，有過一次打擊嚴重經(jīng)濟犯罪的運動，溫州“八大王事件”當時家喻戶曉。
八大王指的是溫州第一批成功的個體戶，有“螺絲大王”“五金大王”“目錄大王”“礦燈大王”“翻砂大王”“膠木大王”“線圈大王”和“舊貨大王”。這“八大王”不僅被戴上“投機倒把”帽子，更有的被判刑，有的進了“學習班”。這一行動對群眾中剛剛涌動的致富熱情，無疑是致命一擊。
1984年初中央一號文件，提出要鼓勵農(nóng)民興辦各類企業(yè)，給“八大王”的商業(yè)行為松了綁。
這年1月，鄧小平在王震、楊尚昆的陪同下，專程來到了中國第一個改革開放“試驗田”的深圳，這是鄧小平的第一次南巡。
據(jù)當時蛇口工業(yè)區(qū)總指揮袁庚回憶，他連夜讓人加班做了“時間就是金錢，效率就是生命”的牌子，放在蛇口區(qū)的入口處。當鄧小平視察蛇口，袁庚便向他請教這個口號的提法對不對。鄧小平只回答了一個字“對！”
那些先知先覺的人，已從這些信號中獲得了足夠多的暗示。民眾對經(jīng)商的態(tài)度，開始發(fā)生了本質(zhì)性的變化。那些小商小販及留洋打工、倒騰緊缺商品的人，開始過上悠閑、富裕的生活，成為大家羨慕的對象。
據(jù)《中國青年報》調(diào)查，那一年最受歡迎的職業(yè)排序前三名是出租車司機、個體戶、廚師，而最后三個則是科學家、醫(yī)生、教師。一時間，“拿手術(shù)刀的不如拿剃頭刀的，搞導彈的不如賣茶葉蛋的”，成為四處流傳的順口溜。
漸漸地“投機倒把”這個詞沒人提了，“下海”成了人們常用的問候語，而“倒爺”則成為人們眼中體面的職業(yè)。
小倒爺們肩扛尼龍袋，在火車硬座的座位下，踡曲身體做著金錢的美夢；大倒爺們，憑著炫目背景，拿著一張張批條，靠賺取計劃價格與市場價格之間的差額，一夜之間成了暴發(fā)戶。
這一年，在中科院計算機所工作的柳傳志，終于耐不住寂寞創(chuàng)辦了一家公司，地點是一個只有20平方米的小傳達室。
創(chuàng)業(yè)之初，他騎著自行車在北京街頭尋找商機。他擺攤賣過電子表、旱冰鞋，批發(fā)過運動褲衩和電冰箱。他絕不會想到，這家小公司多年后將成為IT業(yè)知名度最高的民族品牌。
也是這一年，王石來到深圳下海了。他的第一桶金是當?shù)範敨@得的，倒賣玉米竟然讓他賺了300萬元，他還倒過外匯、日本電器等等。
第一批下海吃螃蟹的人，并不是每個人都這么幸運。1994年被處決的資本梟雄沈太福，也是這一年下海的。他從科協(xié)辭職，辦起了吉林省第一家個體科技開發(fā)咨詢公司，每天騎著輛破自行車在街頭巷尾刷廣告。
后來，沈太福因創(chuàng)辦北京長城機電公司輝煌一時，最終卻因13.7億元的“第一非法集資案”，葬送了性命。
下海是充滿了風險，然而，它卻像一個逃出牢籠的精靈，也體會到了自由的快感。人們越來越多地從下海中，真切地感受到了計劃經(jīng)濟的束縛。
1984年10月，國家終于通過了《經(jīng)濟體制改革的決定》。
柳傳志在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)
在中科院計算所干了13年研究工作后，柳傳志在不惑之年義無反顧地下海了。
生于1944年的柳傳志和多數(shù)同齡人一樣，曾經(jīng)白白地消耗了10年大好的青春，在這段日子里，大學剛畢業(yè)的他，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣。等到回首已經(jīng)人到中年了。
這種頗為無聊的生活，從他半路出家前不斷變換工作地方的情況中也可見一斑。
從1961至1984年，柳傳志先后在西安軍事電訊工程學院學習，就業(yè)于國防科委成都十院十所，在廣東珠海白藤農(nóng)場勞動鍛煉，調(diào)中科院計算所工作，在中科院干部局工作。
碰巧的是，從西安到成都，再到珠海，最后到北京，他的足跡踏遍了中國版圖上東南西北的四方重鎮(zhèn)。按照“讀萬卷書，行萬里路”的標準，青年時代的柳傳志或許確實有些無所事事的缺憾，但也很難說，其日后為人稱道的老柳是否就在那時走南闖北中練就的。
一部中國民營經(jīng)濟的發(fā)展史必定烙有其源頭的深刻印記。及至20世紀80年代，近乎全民性的躁動、迷惘、不知所措，驅(qū)動著一艘艘小舢板不明就里地下水了，這其中，竟然不乏后來的成功者。
條件匱乏，近乎原始，荒唐的起始造就一代財富故事的大同小異。
柳傳志“傳奇”的起點因離譜反而顯得平常無奇：中關(guān)村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工、驗收機器，一天收入三四十元。當時計算所一個月的獎金也就30多元，這對該所正常的科研沖擊很大。
面對這種局面，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里的實際困難。柳傳志以往表現(xiàn)出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。
創(chuàng)業(yè)之前，柳傳志在科學院計算所外部設(shè)備研究室做了13年磁記錄電路的研究。
柳傳志說：
雖然也連續(xù)得過好幾個獎，但做完以后，卻什么用都沒有，一點價值都沒有。只是到最后，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陜西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心里特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發(fā)現(xiàn)自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。
突然來了個機會，特別想做事?？茖W院有些公司的總經(jīng)理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領(lǐng)導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。
在機緣湊巧之下，40歲的柳傳志終于下海了。11個人、20萬元資金，盡管起點低，他還是先知先覺地意識到了，只有立意高遠，才可能制定出利于企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略。
1984年的中關(guān)村，11個人、20萬元資金，柳傳志起步階段可謂窘迫。
更富于戲劇性的是這20萬元，一個多月就被人騙走了14萬元，這對他們的打擊特別大。
沒有資金，聯(lián)想只能替人家賣機器，但柳傳志多了個心眼，琢磨用戶的需求是什么？怎樣的價格和服務(wù)才能更吸引用戶？他相信，學會做貿(mào)易是實現(xiàn)高科技產(chǎn)業(yè)化的第一步。“不把貿(mào)易做通了，再好的產(chǎn)品你也不知道怎樣賣；不把制造業(yè)搞精良了，再好的科研會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。
搞科研的人最怕做貿(mào)易，主要是這段苦他沒吃過，一定要干下去，一定要對市場有個理解。會做貿(mào)易以后，看問題才會有穿透力。
到了1987、1988年，柳傳志的“貿(mào)易”做得頗有聲色。聯(lián)想代理的ASTPC，一個月能賣好幾百臺。打通了銷售渠道以后，柳傳志要自己生產(chǎn)。
柳傳志后來回憶說：
因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經(jīng)濟，聯(lián)想很小，國家不可能給我們生產(chǎn)批文，我們怎么說都沒用，因為潛在的能力沒有人相信。于是決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。
1988年，柳傳志帶著30萬港幣闖蕩香江。
初來乍到，只能和在內(nèi)地一樣，先從做貿(mào)易開始，通過貿(mào)易積累資金，了解海外市場。接著，聯(lián)想選擇了板卡業(yè)務(wù)，然后打回國內(nèi)，為聯(lián)想PC的成功奠定了基礎(chǔ)。
柳傳志后來說：“我當時一心要形成產(chǎn)業(yè)，做貿(mào)易只是權(quán)宜之計。今天我這樣說，不是我學了《毛選》事后才說這番話。你們可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的?！?/p>
很自然，世事滄桑，1988年柳傳志的豪言壯語到10多年后才為人知。
在那個全民下海的年代，泥沙俱下、魚龍混雜。少有知識階層白手起家闖出路子的，而這本身就說明：理念也許并不重要。
在決定企業(yè)家成功的諸多因素中，特別是一切還都不是建立在規(guī)范的基礎(chǔ)上的時候，性格與追求才是更為關(guān)鍵的因素。
拒絕誘惑往往是件最困難的事，但柳傳志還是先知先覺地意識到了如何才能立足長遠謀發(fā)展：
立意高，才可能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做；立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。
1984年，“兩通兩?！币呀?jīng)挺立在中關(guān)村，當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。拿到批文后，一臺XT機器能賣4萬多元。
但是柳傳志他們卻不想這樣做。
1987年、1988年的時候，公司高層就此發(fā)生過一次討論。他們的辦公室主任一心想要把他們公司辦成像科海那樣，總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復(fù)的事情，但是每個公司都賺錢。
1994年，國家采取開放的政策，這對聯(lián)想?yún)s是一個很大的麻煩事。
此時，他們完全措手不及，外國的機器比他們的質(zhì)量要好，價格也比他們的便宜，他們完全不能和人相比。這時，聯(lián)想開了兩個多月的會來研究對策。
在會上，聯(lián)想人都懷著一種危機感：“我們的資金不如人家，我們的技術(shù)不如人家，我們的管理不如人家，人才不如人家，幾方面全不如人家的時候，這個仗怎么打？是不是干脆退回去，還是做代理，賣人家的東西算了？”
但是，聯(lián)想最后的結(jié)論是“拼死一搏”，他們把做得不好的地方，從頭到尾數(shù)了一遍，下力氣進行大幅度的改革。把公司的力量全部集中起來，成立電腦事業(yè)部，由29歲的楊元慶當總經(jīng)理。
到了1996年的時候，聯(lián)想就開始翻身了，一步一步抑制住了外國品牌的進攻。
1998年，聯(lián)想推出一款一鍵上網(wǎng)電腦，接著，又研發(fā)出電腦的一鍵恢復(fù)技術(shù)。這些技術(shù)雖然不是計算機的核心技術(shù)，但很實用。后來，聯(lián)想投入更多的資金成立聯(lián)想研究院。
2004年，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，立刻使聯(lián)想電腦的核心技術(shù)又有大幅度提高。
柳傳志認為，聯(lián)想剛開始定位就是高科技公司，但如果剛開始就發(fā)展技術(shù)，不但沒錢辦工廠，更談不上研發(fā)。創(chuàng)業(yè)最好有一個遠大的目標，但同時采用一步一步逼近的方式前進，“不要把長跑當成短跑”。
柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適?！?/p>
柳傳志還認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。
柳傳志強調(diào)立意，是因為他明白：
只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；
其次，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
柳傳志的最新立意出爐了。2000年做到30億美元，他是有把握的，這話等于立了“軍令狀”，說出去一定要做到。
100億美元的目標，他只是提了一個朦朧的目標，沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？
2000年以后，世界計算機產(chǎn)業(yè)又發(fā)生什么樣的變化？現(xiàn)在還不是看得很清楚。
另外，到了100億以后是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數(shù)，但他們是沖著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在柳傳志的手里實現(xiàn)不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現(xiàn)不可。
在聯(lián)想進軍海外成功以后，他們的膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，他們第一次制定了一個長遠戰(zhàn)略目標，并計劃了幾步去實現(xiàn)。
學會了制定戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略目標分解成具體的步驟。目標太高了，他們就把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。
當然，他有資格這么做。從20萬元起家，20年間飛速發(fā)展；
2002年營業(yè)額達到202億港幣；
2003年，聯(lián)想電腦的市場份額達28.99％，從1996年以來連續(xù)9年位居國內(nèi)市場銷量第一；
至2004年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)16個季度獲得亞太市場，除日本外的第一。
雖然柳傳志也曾定下心來，踏踏實實地跟在微軟、IBM、英特爾后面“吃土”。
柳傳志說：
吃土就是我們賽跑的時候，跑在前面的人說，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土。這沒錯，咱們現(xiàn)在必須踏踏實實地做工業(yè)，搞好銷售渠道。
但我們心里希望是領(lǐng)跑的，最起碼不要老跑在別人后面。
到2004年，“國際化”已成為中國商界最時髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購更使其一躍達到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最高峰。此前，還沒有一家中國企業(yè)能吞下比這更大、更加成熟的西方標志性企業(yè)的資產(chǎn)。
伴隨這一近乎瘋狂的收購行為而來的，是一家PC年銷售量1400萬臺，年銷售收入約130億美元的全球第三大個人電腦企業(yè)，即新聯(lián)想的誕生。
柳傳志說：
至此，經(jīng)過21年的發(fā)展，聯(lián)想正式成為一家擁有1.9萬多名員工，全球7大研發(fā)中心、PC生產(chǎn)4大基地，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布160多個國家和地區(qū)的國際化企業(yè)。
此時，柳傳志選擇了由“一線”退居聯(lián)想控股總裁位置，帶著一個企業(yè)家的成功，開始了下一段人生的道路。
退居聯(lián)想控股總裁位置的柳傳志，完全放棄了中國企業(yè)傳統(tǒng)的中央集權(quán)架構(gòu)，聯(lián)想控股的主要職能被局限在定方向、選人才、配資源、監(jiān)督和考核，不介入子公司具體業(yè)務(wù)。
雖然楊元慶與郭為早已名聲在外，可在“大家長”柳傳志看來，在聯(lián)想第二代接班人的遴選中，5大少帥仍舊不分遠近親疏。
“簡單地說就是德才兼?zhèn)洹?，柳傳志在中國玻璃于香港上市之際首度披露了他對“大家庭”接班人的選擇標準：“德”指的是事業(yè)心與責任心，“才”指的是要有很強的學習能力與工作能力。就“才”而言，大家都差不多，但在“德”方面，我要求的不是普通的事業(yè)心，而是要把聯(lián)想的事業(yè)當成命來做，心胸要寬。
出問題的做法有三種，他說：
一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，說大了就是犯了法。這種情況相當不少，國家體制也有值得反省的地方。
第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利。比如說，聯(lián)想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業(yè)務(wù)向他那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯(lián)想就辦不起來了。
第三種是找親信。老的國有企業(yè)領(lǐng)導人為了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務(wù)副廠長這樣，書記也這樣，就會發(fā)生大的矛盾，宗派就出現(xiàn)了。宗派是癌癥，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。
年逾花甲的柳傳志終歸不能像當年那樣再演追款傳奇了。
那是1987年，聯(lián)想第一次準備從香港進口計算機，由于資金不夠，想了很多辦法，湊了300萬元人民幣。
其中一個很重要的過程就是拿300萬元人民幣，找到一個進出口公司，拿到批文，找到外匯，把外匯打到香港去，這中間非常復(fù)雜。
“我找的那人，雖然他那公司也掛了進出口公司的牌子，實際上他是一個騙子。等我把上述一系列事情安排完了，再回去找那人的時候，公司沒了，人也找不著了。”
柳傳志后來回憶說：
我那時拿板兒磚拍他的心都有。這個人后來也弄明白了，原來這幫人的錢不是好弄走的。后來這個錢就追回來了。這個事情大概前前后后一個多禮拜，這一個多禮拜，讓我非常痛苦。
在那3個月中，一到夜里兩點鐘他就會被嚇醒，心狂跳不止。
等追回款，機器買回來，他也成了‘橫路競二’，說話語無倫次，后來到海軍總醫(yī)院連續(xù)休息了兩個多月，才逐漸調(diào)整過來。
功成名就的柳傳志應(yīng)該知足了。
相比他同時代最知名的企業(yè)家紛紛倒在路上，萬潤南在政治上栽了大跟頭，金燕靜因為走私而鋃鐺入獄，禹作敏打死了人，牟其中犯了詐騙罪……
而他卻始終“不在改革中犯錯誤”，以“常青樹”的姿態(tài)屹立在中關(guān)村。無論如何，幸運也好，洞察世事也罷，這位企業(yè)家最終完好的結(jié)局實則亦是中國之幸。
柳傳志常說：
如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養(yǎng)，聯(lián)想的發(fā)展會有很多困難。
年青同志不能忘了這個，心里要弄清楚，你做出的成績主要部分應(yīng)該歸國家。
心里想不透這一點，做著做著，就會出現(xiàn)問題。
而對比其億萬身家的合作者，他又說“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那里做科研，他們什么享受都沒有，而我生活條件在國內(nèi)已經(jīng)是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什么呢？”
陳澤民創(chuàng)辦三全食品
1965年，陳澤民從醫(yī)學院畢業(yè)，主動要求到四川工作。在這一年中，身為外科醫(yī)生的他發(fā)明了不少當時很實用的手術(shù)器械、醫(yī)療器械，榮獲“全國科技標兵稱號”。
陳澤民3歲起就跟隨身為炮兵專家的父親過著隨軍生活，輾轉(zhuǎn)各地。
10歲時，和同學們一起到電影院、戲院里，撿煙頭、廢品賣錢，支援志愿軍抗美援朝。
陳澤民從小就是個無線電愛好者。從礦石收音機到真空管收音機，再到后來的半導體收音機和電視機、錄音機、錄像機，他都能組裝和維修。
第一臺礦石收音機，陳澤民制做了5天。期間有3天熬夜，一次是通宵。但當“這里是中央人民廣播電臺”的聲音響起時，他覺得所有的辛苦仿佛都煙消云散了。看著一大堆不相干的東西，拼裝起來就可接收到千萬里之外的信號，他感覺到科技的力量太不可思議了。
由于當時無線電事業(yè)不發(fā)達，要想收聽到節(jié)目，陳澤民還要爬到房頂、大樹等高處去架設(shè)天線，并且要反復(fù)爬上爬下，調(diào)整天線的方向、角度?！澳菚r便體會到，要想做成事情一定要敢于冒風險?！彼髞碚f。
無線電所激發(fā)的發(fā)明創(chuàng)造的興趣，一直激勵著陳澤民。初中時，學校提倡勤工儉學，于是，陳澤民學會了理發(fā)。每逢周末，他就背著書包帶上理發(fā)工具，到農(nóng)村去給農(nóng)民理發(fā)。有時候他還和同學們一起出去打小工，他也做過泥瓦工、裝卸工。
由于刻苦學習，他掌握了很多技能，這一時期，他制做的石英管收音機被送到北京參加青少年手工作品展。
高中時，他竟然利用理發(fā)推子的使用原理，幫農(nóng)民制做了一臺收割機模型。
1979年，陳澤民調(diào)回鄭州市第五人民醫(yī)院工作。當時單位里有一臺價值幾十萬元但是被水淹后報廢的大型X光機，陳澤民硬是利用幾個星期的業(yè)余時間把它拆開修理好了。他甚至還仿照在北京展覽會上看到的一臺日本產(chǎn)的洗衣機，制造了當時鄭州第一臺土造洗衣機。
1984年，陳澤民被調(diào)到鄭州市第二人民醫(yī)院當副院長。但他在業(yè)余時間還是總想干點什么。
1989年，陳澤民和愛人借了1.5萬元辦起了“三全冷飲部”，當時制做冰激凌普遍使用的一種化學原料，需加熱，冷凍過程因此加長。陳澤民改用另一種植物原料，常溫下水融后即可使用，不僅制做時間加快，而且口味好，因此他的生意非常火爆。
可是每年10月之后，冷飲業(yè)進入淡季，冷飲部幾十個工人就不知道干什么好。
在四川的日子里，陳澤民和愛人向當?shù)厝藢W會了做湯圓、米花糖等特色食品。回鄭州以后，逢年過節(jié)，陳澤民夫妻都要做許多湯圓送給親戚、朋友嘗鮮。品嘗過的人，無不交口稱贊。許多人都表示，如果市面有售，寧可掏錢買。陳澤民由此意識到湯圓里蘊涵著巨大的商機。
這時候，陳澤民想起來有一年冬天到哈爾濱出差，見當?shù)厝税溩右淮伟芏?，吃不完就放到戶外凍著，于是他突發(fā)奇想：餃子能凍，湯圓也應(yīng)該能凍，自己家做的湯圓冷凍起來拿到市場上賣，肯定會受歡迎。而且冷凍可以解決長時間保鮮的難題。
但一個瓶頸問題是：湯圓由外到內(nèi)都凍透，耗時過長，成本太高。
受夾心冰激凌兩步制做方法的啟示，陳澤民又想到了辦法：先把湯圓芯凍實，包上皮之后再凍一次。這樣不僅縮短了冷凍時間，還解決了以往液體湯圓芯包制時不易成形的問題。
正是這樣一個看似簡單的辦法，使陳澤民成為中國第一個速凍湯圓發(fā)明人。
經(jīng)過3個月的摸索，攻關(guān)，從原料配方到制做工藝程序，從單個粒制作到包裝排列，從包裝材料到包裝設(shè)計，從營養(yǎng)、衛(wèi)生到生產(chǎn)、搬運等等，陳澤民拿出了整體的設(shè)計方案。他甚至自己設(shè)計、制做出國內(nèi)第一個速凍湯圓生產(chǎn)線，做出了中國第一批速凍湯圓，他的“二次速凍法”還申請了國家專利。
1990年下半年，電視劇《凌湯圓》在中央電視臺熱播，陳澤民立即給剛剛研制出來的速凍湯圓起名為“凌湯圓”，并在第一時間注冊申請了“凌”、“三全凌”、“三全”商標。
發(fā)明出市場上獨一無二的產(chǎn)品，成功的大門向陳澤民敞開了。但是，如何讓商家和客戶接受？
1989年，時任鄭州市第二人民醫(yī)院副院長的陳澤民，就已經(jīng)心態(tài)坦然地上門推銷小食品。
第一批三全湯圓出爐次日，下了班，年近50的陳澤民蹬著三輪車開始推銷產(chǎn)品。到鄭州市當時最大的商場劉胡蘭副食品商場推銷。
他誠懇地介紹完產(chǎn)品特點后，現(xiàn)場烹煮，親手盛到碗里，謙恭地征求他們的意見，并請求試銷。商場經(jīng)理和售貨員決定留下兩箱。第二天，陳澤民便接到了商場經(jīng)理的電話：“供不應(yīng)求，再送10箱。”
在之后，他又拜訪了鄭州市的幾大商場，也爭取到了“送兩箱試試”的待遇。然而，不久，經(jīng)理們就向陳澤民提出希望他能長期大量供貨。
一傳十，十傳百，三全湯圓很快成為風靡鄭州的食品，三全食品廠的門口每天都排著前來購貨的車龍。盡管在鄭州已經(jīng)供不應(yīng)求，但陳澤民沒有滿足于現(xiàn)狀，他覺得應(yīng)該更進一步開拓市場。
1990年春節(jié)前，陳澤民到北京開會時，帶著速凍湯圓模型到西單菜市場，向商場負責人推銷。經(jīng)過耐心講解，負責人答應(yīng)進兩噸試銷。
結(jié)果兩天后，會還沒開完，三全廠就接到西單菜市場經(jīng)理的電話，讓他以最快速度再送來5噸。接下來，北京的多家副食品商場競相要貨。
北京市場的順利開拓，使陳澤民信心大增。陳澤民于是花4000元買了一輛二手昌河面包車，每個周末，冒著寒風、酷暑奔走外省。
此后，陳澤民先后在西安、太原、沈陽、濟南、上海等大城市建立了銷售渠道。
經(jīng)過一年多的市場開拓，陳澤民認識到速凍食品將成長為一個龐大的產(chǎn)業(yè)。
1992年5月，陳澤民正式?jīng)Q定辭去公職，下海經(jīng)商，專心賣湯圓，并開始組建“三全食品廠”。
陳澤民租下了一個大廠房，自己設(shè)計、自己購料、自己動手，建成了我國第一條自動化湯圓生產(chǎn)線，使湯圓的日產(chǎn)量由原來的不足兩噸，猛增到20噸。1993年，日產(chǎn)量更達到30噸，實現(xiàn)了速凍食品由小作坊手工作業(yè)向現(xiàn)代化大生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。
在當時，一套進口的速凍機需要1000多萬元，國產(chǎn)的也得100多萬元，陳澤民就自己買材料，自己設(shè)計制造，硬是建起了當時國內(nèi)第一條速凍湯圓生產(chǎn)線，正式走上工業(yè)化生產(chǎn)的軌道。
1992年下半年，陳澤民把生產(chǎn)管理交給家人，一個人開著一輛4000元買來的二手舊面包車，拉著冰箱、鍋碗瓢盆、燃氣灶，到全國各地現(xiàn)煮現(xiàn)嘗地跑推銷。
在陳澤民看來，這是一段非常艱辛的經(jīng)歷。可就是用這種最笨的方法，“三全凌湯圓”在全國各地的市場迅速打開。
由于市場形勢良好，1995年前后，全國出現(xiàn)了大量仿制“三全凌湯圓”的企業(yè)。這時候，陳澤民審時度勢，決定放棄對同行侵害自己專利的追究。
他說：
速凍食品是個技術(shù)門坎很低的行業(yè)，專利官司打不勝，耗費精力得不償失。中國的速凍食品業(yè)正處于起步階段，僅靠一個三全是無法滿足巨大的社會需求。海外的速凍食品工業(yè)比我們先進得多，你擋住了身邊的同胞，也擋不住別人登陸上岸，與其讓海外企業(yè)長驅(qū)直入，倒不如本土同胞齊心協(xié)力，把市場迅速做大，在較短的時間里形成有一定抵抗力的民族速凍產(chǎn)業(yè)。而我要做的，就是苦練內(nèi)功，永遠保持領(lǐng)先的位置。
也就是從1995年起，三全的發(fā)展速度明顯加快，且越來越快。
1995年，三全被國家工商局評為“全國500家最大私營企業(yè)”之一。
1997年，國家六部委將“三全食品”列入中國最具競爭力的民族品牌。
2004年，企業(yè)銷售額為14億元，列中國私營企業(yè)納稅百強第61位。
2005年，企業(yè)銷售額預(yù)計將達到20億元，穩(wěn)居中國速凍食品企業(yè)龍頭位置。
回顧創(chuàng)業(yè)之路，陳澤民認為，一個人創(chuàng)業(yè)的目標可以很遠大，但要一點一點的從小處做起。
陳澤民說：
一個人在幼年、青年時代受到的磨煉，是他一生中最寶貴的財富。小時候勤工儉學和青年時的艱苦勞動，造就了我不怕吃苦的性格，并且讓我深深地認識到：只有通過勞動，才能創(chuàng)造財富。
王石的下海經(jīng)商之路
王石1951年1月生于廣西柳州，蘭州鐵道學院給排水專業(yè)畢業(yè)。1983年到深圳經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展公司工作，1984年組建深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，即后來“萬科企業(yè)股份有限公司”的前身，任總經(jīng)理；1988年起任萬科企業(yè)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理，1999年2月辭去公司總經(jīng)理一職，任萬科公司董事會主席。
1977年，王石從蘭州鐵路學院排水專業(yè)畢業(yè)后，被分配到廣州鐵路局工程五段做技術(shù)員，當時他的工資是每月42元。
1983年5月7日，在王石的生命中是一個重要的標記。這一天，抱著想做點事的想法，他乘廣深鐵路抵達深圳。
當他看到一個巨大的建設(shè)工地般的深圳，“興奮，狂喜，恐懼的感覺一股腦涌了上來，手心汗津津的”，強烈地意識到這塊塵土飛揚的土地孕育著巨大的機會。
一天，王石去蛇口的路上，看見高高聳立著幾個白鐵皮金屬罐，那里面儲藏的全是玉米。
廣東不產(chǎn)玉米啊，經(jīng)打聽，玉米來自美國、泰國和中國東北。其中來自東北的玉米卻不是直接從東北運來的，因為解決不了運輸。
經(jīng)過一番調(diào)研，王石了解到，只要能解決運輸工具，運來的玉米不愁沒人要。他找到廣州海運局，對方回答只要有貨源，隨時開通。
他找到正大康地，說他能解決運輸，他可以組織來玉米，“你們要不要？”
“要！馬上就可以簽合同！”
于是，玉米生意開始了。
特發(fā)公司立即設(shè)立了一個“飼料貿(mào)易組”，由王石任組長，獨立核算。
玉米到了，第一次30噸的玉米生意成交。
王石在自行車后座上夾了兩個條紋塑料口袋，騎車到了養(yǎng)雞公司。
“我來收錢?！彼蝠B(yǎng)雞公司的袁經(jīng)理揚了揚手中的編織袋。
“發(fā)票呢？”袁經(jīng)理問。
發(fā)票是何物，王石不好意思問，但他立刻想到，無非就是收款證明一類的東西。
王石回到特發(fā)公司，對財務(wù)部的小張說，“給我開個收款證明！”
暨南大學財會大專班的畢業(yè)生不懂“收款證明”。
“你就寫收到誰多少錢，特此證明。就行了?！?/p>
小張一邊嘟嚕著“從來沒有開過這樣的證明”，一邊照辦，還加蓋了財務(wù)章。
再騎上自行車，后座還是放著編織袋，特發(fā)公司飼料組王石組長又到了養(yǎng)雞公司。
對袁經(jīng)理說，“給，發(fā)票?！?/p>
袁經(jīng)理笑得前俯后仰，一邊咳嗽一邊帶王石“參觀了發(fā)票的真面目”。
“他們要發(fā)票。”王石再次回到特發(fā)的財務(wù)室了。
“早開好了，我還納悶不開發(fā)票怎么能收到錢?！毙堈f。
王石又一次來到養(yǎng)雞公司財務(wù)室，他徹底糊涂了：塑料袋仍然沒有用上，卻拿到兩張一模一樣的薄紙，即銀行轉(zhuǎn)賬單。
特發(fā)公司財務(wù)室的小張告訴王石，這個轉(zhuǎn)賬單就是錢，如果對方賬上有錢的話。
王石在這兩來兩往的經(jīng)歷中，深刻感受到業(yè)務(wù)知識的貧乏，尤其財務(wù)方面，更是個門外漢。
從那以后，他每天下班無論多晚，都要看兩個小時財務(wù)書。還學著記賬，跟財務(wù)的對照。
3個月以后，他閱讀財務(wù)報表就沒有障礙了。
就這樣，三四個月之后，通過做玉米生意，他賺了40萬元。
1983年8月，香港媒體的新聞報道說，雞飼料中發(fā)現(xiàn)致癌物質(zhì)。
一夜間，香港人不再吃雞肉，改吃肉鴿，暢銷玉米成了滯銷貨，王石只得以30噸玉米1.2萬元的低價賣給魚塘佬養(yǎng)魚，相當于每噸400塊。
整個一役下來，賠了110萬，把白手起家賺的40萬搭進去，還有負資產(chǎn)70萬。
足足睡了24小時，王石起來打點行裝，踏上北去的火車，再從廣州搭上飛大連的航班。
找到大連糧油進出口公司，將所有1.5萬噸玉米全收了，第二站天津，第三站青島，把外貿(mào)庫存的玉米全買下來，總共3萬多噸。
此時王石已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)了，為什么還敢豪賭？這就是王石，他已經(jīng)想好了，大不了失敗了移民國外做個二等公民。
他不相信香港人今后永遠不吃雞，但什么時候開始吃，這是個問題。
如果玉米運到深圳，香港人還沒有喚起吃雞的熱情，就會造成更大量的玉米積壓；如果玉米到了深圳100天后香港人仍然固執(zhí)地“以鴿代雞”，那王石只有徹底認輸了。
還差兩天，7000噸的貨船就要?？可呖诔酁炒a頭了，這時香港報紙刊登了一條消息：之前的報道有誤，飼料中不存在致癌物質(zhì)！
這消息如同一場及時雨！
香港兩家大飼料廠全向王石訂貨，這一次，他不僅彌補了賠掉的錢，還賺了300多萬元。
王石來到赤灣港，站在一個高臺上，看著萬噸巨輪聳立眼前，載重翻斗車一輛輛向正大康地、遠東駛?cè)ィ破饓m煙滾滾，他雙手叉腰仰望天空，感覺天空是那么的藍，云朵是那么的白。
他的玉米暢銷時，從成本的角度考慮，超過200公里距離，通過鐵路運輸較劃算，但特區(qū)內(nèi)的飼料產(chǎn)品并沒有納入鐵道部門的貨運計劃，要想利用鐵路運送成品飼料只有申請計劃外指標。打聽之后，王石了解到計劃外指標很難申請到。
王石還了解到筍崗北站貨運主任姓姚，抽煙，也得知了他的住處。
怎么同姚主任套近乎呢？他交代手下鄧奕權(quán)買兩條三五牌香煙給姚主任送去。
“煙放下，什么也不要說就回來?！蓖跏淮?。
兩個小時后，小伙計提著香煙回來了，“主任不收。”
“真沒用，兩條煙都送不出去！不會賺錢，還不會花錢？”
王石決定親自出馬。他騎自行車到了鐵路宿舍，敲門進了屋，將兩條煙放到了桌子上，動作卻不大自然。為了獲得商業(yè)上的某種好處給對方送禮，這還是第一遭。
“要車皮的吧？”貨運主任笑吟吟地問。
這種開門見山的詢問，讓他反而不知該怎么回答。
王石心想：若說“是”，突兀了點；若說“不是”，我來干嗎？
“能給批兩個計劃外車皮嗎？”他終于還是說明了來意。
姚主任將兩條煙遞到他手上：“哪，煙你拿回去，明天你或小伙計直接去貨運辦公室找我。別說兩個車皮，就是10個也批給你?！?/p>
王石愣住了。
“我早注意到你了，你不知道吧？在貨場，?？吹揭粋€城市模樣的年輕人同民工一起卸玉米，不像是犯錯誤的懲罰，也不像包工頭。我覺得這位年輕人想干一番事業(yè)，很想幫忙。但我能幫什么呢？我搞貨運的，能提供幫助的就是計劃外車皮。沒想到你還找上門來了。你知道計劃外車皮的行情嗎？”
“什么行情？”王石一頭霧水。
主任伸出兩個手指頭：“一個車皮紅包100元，兩條煙只是行情的1／10?！?/p>
王石帶著兩條煙返回了東門招待所。躺在床上腦海里浮現(xiàn)著姚主任的那張笑臉，是嫌兩條煙太少還是真想幫忙？他輾轉(zhuǎn)反側(cè)，一宿難眠。
第二天，王石順利辦下了兩個計劃外車皮指標。
通過這件事，王石悟出一個道理：在商業(yè)社會里，金錢不是萬能的，金錢是買不來尊重和榮譽的。想通了，也清楚了經(jīng)營企業(yè)的底線：絕不行賄！
王石認為：
在不規(guī)范的市場環(huán)境中，這或許在短期內(nèi)會遇到問題和麻煩。
但從長期來看，市場一旦公平化，大家都是處于同一條起跑線時，我們就處于一個很主動的地位。
“如果說要回顧萬科20年的發(fā)展，最值得驕傲的事情是什么呢？那就是在行業(yè)還有待成熟的時候，我們守住了職業(yè)化的底線，無論碰上什么利益誘惑，我們一直堅持著自己的價值觀：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制?！蓖跏髞碚f到。
萬科后來成了一家專業(yè)住宅開發(fā)商，萬科進入房地產(chǎn)這個領(lǐng)域也沒有什么特別講究，當時就是看上什么賺錢做什么，進入房地產(chǎn)行業(yè)也不例外。
1988年的深圳，隨著國家修改法律，把禁止出租土地的“出租”二字刪去，規(guī)定“土地的使用權(quán)可以照法律的規(guī)定轉(zhuǎn)讓”，中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最根本的基石，就此奠定。
那時開發(fā)房地產(chǎn)的門檻也很高，非建筑行業(yè)的企業(yè)要想進入房地產(chǎn)開發(fā)必須通過招投標，拿到土地才批給單項開發(fā)權(quán)。
這年11月，萬科參加了威登別墅地塊的土地拍賣，以2000萬的高價拍得那塊地，買了一張進入房地產(chǎn)市場的入場券。
按市場價，把附近的住宅樓買下來，拆掉再重新建的土地成本價都低于萬科獲得的這塊土地的價格。
在王石代表公司上臺簽訂土地轉(zhuǎn)讓協(xié)議時，深圳市規(guī)劃局長劉佳勝望著他，劈頭就是一句：“怎么出這么高的價格？簡直是瞎胡鬧。不管怎么說，還是祝賀你們?！?/p>
一度，萬科團隊的主流派視這張入場券為“燙手山芋”，建議毀約，“不執(zhí)行同國土局簽訂的合同，大不了交些罰金，否則高地價的經(jīng)營壓力太大。”
但是，王石認為：不僅不能毀約，還要繼續(xù)競標拿第二塊地。
一個月之后，天景地塊推出，通過投標，萬科再次奪得。深圳地產(chǎn)同行再也不敢輕視萬科這只不怕虎的牛犢了。
萬科最初拿地非常困難，在深圳拿到的地是免稅公司的半邊工程，地基打下來，沒有錢做了，萬科接手后四六分成，再就是高價投標拿地，拿到的地都很偏，郊區(qū)較多，價格也高，是人家都不看好的那種。
地價很貴，怎么辦？萬科只有非常認真研究市場。經(jīng)過認真研究，他們認為：高地價帶來高建設(shè)成本，萬科地產(chǎn)只有堅持“高來高走”的原則，即建高檔房、高售價，才能有利潤回報，使新拓展的房地產(chǎn)業(yè)繼續(xù)下去，并使公司在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的支撐下開展其他業(yè)務(wù)。
與此同時，他們也希望以建造高檔次、高品位的物業(yè)，向社會奉獻高尚的居住空間為己任，在高起點上樹立萬科地產(chǎn)的企業(yè)形象。
1992年8月，萬科上海公司拿到一塊飛機航線下的地，主要考慮到?jīng)]有拆遷的麻煩，能最快將房子推向市場，搶占市場先機，結(jié)果推向市場后，反應(yīng)異?；鸨?，排隊的客戶兩次擠碎了售樓處的玻璃門，交款形成人潮。
中國的房地產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷鄧小平南巡后的狂熱，國家宏觀調(diào)控泡沫破裂后，真正迎來發(fā)展高潮是1998年。
1997年11月的一天15時，王石和深圳5家企業(yè)老總到深圳麒麟山莊，朱镕基要聽取企業(yè)匯報。
在這次匯報中，王石對朱镕基詳細說了他對房地產(chǎn)的看法：
如何刺激明年的內(nèi)需消費，經(jīng)濟理論界認為鋼鐵、汽車都不行，只有住宅，提出了“把住宅當作刺激內(nèi)需的支柱產(chǎn)業(yè)來發(fā)展”。我認為，兩到3年內(nèi)，住宅行業(yè)成不了支柱產(chǎn)業(yè)，理由有……
朱镕基沉吟著。
王石接著說：
萬科就是奉公守法的發(fā)展商。1992年底，房地產(chǎn)正火熱，我提出“超過25％的利潤不做”，其意是賺取公平利潤。1993年上半年建材價格翻番，萬科面臨經(jīng)營困境，6月份的宏觀調(diào)控，三大建材價格迅速降了下來，萬科出現(xiàn)轉(zhuǎn) 機。1993至1997年，萬科的住宅開發(fā)規(guī)模以平均70％的速度上升。對于宏觀調(diào)控，萬科100％舉手贊成。至今為止，我還沒聽到第二位企業(yè)家說“贊成宏觀調(diào)控”。
朱镕基說：
絕無僅有！
這句話使王石覺得蕩氣回腸。
“不知道朱總理怎么看住宅市場？”
沉默片刻之后，朱镕基反問：“如果取消福利房分配制，房地產(chǎn)行業(yè)能成為支柱產(chǎn)業(yè)嗎？”
“不能?！?/p>
“如果金融市場開放，房地產(chǎn)行業(yè)還不能成為支柱產(chǎn)業(yè)嗎？”
“不能?！?/p>
“消費信貸放開，還不行？”
感覺到朱镕基如此認真，王石字斟句酌地說：“兩年內(nèi)不行。”
“我兩年內(nèi)一定要把住宅行業(yè)促成支柱產(chǎn)業(yè)?！敝扉F基斬釘截鐵地說。
“既然總理說行，就一定能行?！?/p>
全場大笑。
朱镕基說：
哎，你是房地產(chǎn)專家呀。我聘請你為我的房地產(chǎn)顧問。不過，是沒有工資的顧問哦。
王石當場臉漲得通紅，沒有一點思想準備，說話有點結(jié)巴：“您不……給我發(fā)……工資，我也感到非常榮幸！”
一旁的王殿甫沖著王石使眼神，遞悄悄話：“要進中南海了?！?/p>
“我們就是要高價收買有建設(shè)性的不同意見。你們還有誰匯報？”
聘請顧問的事，王石以為朱镕基只是隨便說說，盡管美滋滋了一個星期。
令王石沒想到的是，過了兩個月，建設(shè)部、國務(wù)院住房辦、國家體改委、土地總局等國務(wù)院有關(guān)部門真的來人，約他去北京參加內(nèi)部小范圍的研討會。
1998年4月，人民銀行發(fā)布《關(guān)于加大住房信貸投入，支持住房建設(shè)與消費的通知》，標志著“適度從緊的貨幣政策”終于向住宅產(chǎn)業(yè)網(wǎng)開一面。
1998年7月，國務(wù)院明確提出“停止住房實物分配，逐步實行住房分配貨幣化；建立和完善以經(jīng)濟適用住房為主的多層次城鎮(zhèn)住房供應(yīng)體系；發(fā)展住房金融，培育和規(guī)范住房交易市場”的深化城鎮(zhèn)住房制度改革的目標。沿襲了約40年的住房實物分配制度終止，這是中國房改最具突破性意義的一步。
隨著一系列政策的實施，房地產(chǎn)行業(yè)逐步從1993年的低谷走向了新的發(fā)展時期。
1986年，萬科響應(yīng)深圳大型國營企業(yè)進行股份制改造，主要是為擺脫上級干擾，現(xiàn)在再回頭去看，這個紅頭文件對萬科非常關(guān)鍵。
當時向市府體改辦公室提交股改報告，正望眼欲穿地等著辦公廳機要室的紅頭文件，卻被特發(fā)公司阻攔。
在特發(fā)集團總部會議室，袁陶仁總經(jīng)理聽完王石的解釋后，說：“你王石一貫天馬行空，獨往獨來，現(xiàn)在感覺到了吧，你跳十萬八千里也跳不出如來佛的手心?！?/p>
后來經(jīng)深圳市委副書記秦文俊親自出馬去特發(fā)公司，做袁陶仁的思想疏通工作，萬科的股改才得以進行。
公司的名字也由“深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司”改為“萬科”，這是一個從深圳大學英文專業(yè)畢業(yè)的員工潘毅勇想到的，既然“Marlboro”以中文翻譯為“萬寶路”，為什么公司的名字不能叫做“萬科”呢？
于是，公司正式更名為：深圳萬科企業(yè)股份有限公司。
那時大家對股票是什么仍然懵懵懂懂，深圳市委書記李灝號召市委機關(guān)大院的干部認購，自己帶頭將多年的儲蓄款取出認購了股票，王石個人存款一共2.5萬塊錢，取出兩萬塊錢買了萬科股票。
他們還從施工企業(yè)到旅游行業(yè)四處兜售，就差沒有到海上漁船向漁民兜售了。
4100萬股的股份中，萬科職工股應(yīng)得的股票約500萬出頭。按照市府辦公廳下發(fā)的股改文件，這部分股票只能有10％允許量化到個人名下，其余的由集體持有。王石明確了自己的想法，放棄其中他應(yīng)得的個人股份。
王石放棄個人股份的想法也征求了家人的意見。太太沒有反對，她本來就沒有指望王石發(fā)大財，就半開玩笑地問他：“什么時候能住上別墅？”
王石回答：“別墅會有的，但是太早住進去會不得安寧?！?/p>
這也基于他的自信心，王石覺得，如果有能力那么急著拿錢干嘛，把蛋糕做大了，分一點就很了不得。
2006年實現(xiàn)期權(quán)給管理團隊，收入也上來了。如果那時拿股份，后來增值了800倍，就有人問王石后悔不？
王石回答說：“我后悔什么??？即使當時要了，現(xiàn)在也要捐出去，而且捐之前還要給女兒請保鏢。要那么多錢干嘛？我喜歡登山，能滿足我登山的費用就行了?！?/p>
王石放棄了，管理層也放棄。而且，管理層提議：將職工股成立一個基金，只要在萬科的職員，新老都有享用權(quán)；由職工代表會產(chǎn)生出管理委員會的成員。資金用途：職員的福利，重點照顧1988年以前進入萬科的職員的福利；另外的用于回饋社會，做公益活動。
在萬科20多年的發(fā)展歷程中，也經(jīng)歷了從多元化“綜合商社”夢想的加法，到專業(yè)化轉(zhuǎn)型的減法，直到2001年出售萬佳，標志著萬科結(jié)束轉(zhuǎn)型調(diào)整，進入新一輪發(fā)展。
決定走專業(yè)化道路是發(fā)行B股后，開始與國際風險投資打交道，當時萬科投什么賺什么，王石很驕傲地對他們說，你投萬科就行了。
但國際風險投資人員的回答恰恰相反：“投資組合不是萬科來組合，是我們來組合，如果投房地產(chǎn)就投深房，投零售我們會投上海聯(lián)華?！?/p>
這對王石的觸動很大，原來對方根本看不上萬科，必須形成萬科的優(yōu)勢才行。經(jīng)過這一輪的交流，他也明確了萬科的優(yōu)勢和市場在哪里。
當時選擇房地產(chǎn)行業(yè)，一是房地產(chǎn)占萬科利潤的30％，他們同時注意到，房地產(chǎn)行業(yè)即將成為國民經(jīng)濟新的熱點。
事實上，萬科的“專業(yè)化”是強調(diào)在社會分工的大環(huán)境里，企業(yè)必須有所為、有所不為，通過提高專業(yè)化水準來提升自身的競爭優(yōu)勢。
這也許并不適用于所有的企業(yè)，但是對萬科來說，這的確是發(fā)展的必由之路。
事實證明，在成功完成業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健經(jīng)營的風格，萬科形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。
萬科一直重視自己“企業(yè)公司”的角色，在房地產(chǎn)界流行“低于40％利潤不做”時，萬科就提出“高于25％利潤不做”。
1992年尾，深圳國土局主辦了一次房地產(chǎn)沙龍。作為萬科代表，王石在發(fā)言時明確告訴與會者：
萬科超過25％的利潤不做。
會場頓時嘩然。
哪有不愿多賺錢的發(fā)展商?。?/p>
有的與會者嘀咕：“唱高調(diào)也不是這樣的唱法呀?！边€有的更直接：“你賺不到25％說明你沒本事?！?/p>
并不是萬科不想賺錢，而是從長遠的角度看，公司要想持續(xù)發(fā)展，必須確定一個合理的回報率水平。
萬科提出這一回報率原則，正是基于對社會平均利潤率的判斷，規(guī)避了高風險，加強公司適應(yīng)經(jīng)濟周期的能力，培養(yǎng)公司的競爭力。
萬科真正高速增長才開始，為什么呢？
住宅產(chǎn)業(yè)化2000年開始準備，2004年進入試驗，投入到市場是2007年。
住宅產(chǎn)業(yè)化投放市場量會增加，高效率低能耗改變了以往的增長模式，大家會發(fā)現(xiàn)萬科作為領(lǐng)跑者，已經(jīng)開始了。
張瑞敏下海帶出海爾
張瑞敏中學畢業(yè)后，便子承父業(yè)，接父親的班成為一名工人。他工作認真，進步很快，先后歷任班組長、車間主任、廠長、青島市二輕局家電公司副經(jīng)理。
20世紀80年代，正值中國改革開放的第一次浪潮，而當時現(xiàn)實情況是：得到一個引進項目，企業(yè)就有了活路，因此，企業(yè)的目光緊緊盯著引進項目。
那是一個“項目為王”的時代?？墒菑埲鹈羲诘那鄭u家電公司苦苦尋覓了幾年，卻沒有得到一個項目。
1984年，德國“利勃海爾”姍姍來遲，到中國尋找合作廠家。張瑞敏為了爭取這個項目東奔西走，還費盡周折到省里和輕工部爭取，并保證“一定能做好”。最后，他總算把這個項目爭到了，卻遇到新的問題，這個項目沒人干。
1984年，青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。
在連換3任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種“臨危受命”。
在當時，一個工人的收入不到40塊錢，如果一個企業(yè)能從銀行貸出10萬塊錢，就很不錯了，所以很多廠長都無法挑起這個項目。
為了兌現(xiàn)當初對有關(guān)部門“一定能做好”的承諾，也迫于上級領(lǐng)導的壓力，張瑞敏在危急的形勢下，決定親自來操作這個項目。他當時還曾和主管領(lǐng)導說好只做兩年，一旦“利勃海爾”的項目步入正軌，他還回青島家電總公司做副經(jīng)理。
1984年12月26日中午，張瑞敏給妻子打了一個電話：“我下午就要到冰箱廠去了，你做一下思想準備吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回來了。”
妻子的回答是：“無所謂，你自己的事情自己決定，愿意去就去，回不來我養(yǎng)活你?！?/p>
與妻子通話之后，張瑞敏就到青島電冰箱總廠走馬上任了。他當時的想法很簡單，就是不能讓這個引進項目擱淺了，一定要把自己承諾的事做好。
當時的張瑞敏對如何管理好一個600多名員工的大廠并引導其擺脫困境并沒有經(jīng)驗，他購買了大量管理類的圖書和國外企業(yè)家傳記加以學習，并為帶領(lǐng)工廠走出困境使出渾身解數(shù)。
在他上任的第二天，就發(fā)現(xiàn)員工大多是8時上班9時到崗，10時開始睡午覺，還有一些員工上班時間打撲克、下棋，甚至在車間里隨地大小便。
看到這種情況，張瑞敏立刻回到辦公室，定出13條規(guī)章制度，其中有兩條是：不準在車間大小便；不準公開拿廠里的東西。
在這之前的3位廠長也并非無所作為，他們也同樣制定了一些制度，卻沒有得到很好的貫徹執(zhí)行，于是形成了有法不依的局面。
所以，當張瑞敏制定的13條“軍規(guī)”出臺后，很多員工認為這13條和原來的那些規(guī)章制度比起來太簡單了，于是并沒有認真對待。
沒過幾天，廠里有一個員工偷東西，10時被抓住，11時廠里就貼出布告：開除廠籍，留廠察看。處理一個員工，無疑起到了殺一儆百的作用。員工們發(fā)現(xiàn)，這個廠長真是不一樣，制度雖然簡單，卻有法必依，嚴格執(zhí)行。
此后，13條“軍規(guī)”都得到有效執(zhí)行，成為海爾集團日后一整套完善管理制度的雛形。
張瑞敏上任時正值春節(jié)前夕，廠里負債累累，發(fā)工資都成問題。
就在員工們擔心工廠發(fā)不出工資的時候，張瑞敏不僅按時發(fā)放工資，還破天荒的每人發(fā)了5斤魚作為“獎金”。
原來，張瑞敏聽說附近幾家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)很有錢，就連夜趕去借錢，不但費勁唇舌，本不會喝酒的他還喝得酩酊大醉，終于把員工們的工資和“獎金”借了回來。
過年發(fā)“獎金”的消息在廠里一經(jīng)傳開，大家都奔走相告。5斤魚作為“獎金”雖然微不足道，卻讓員工們感覺到新領(lǐng)導是實心實意關(guān)心他們。
“領(lǐng)導敢為大家借錢過年，咱們也要爭口氣，好好跟他干，掙了錢把錢還回去?！边@樣的話在廠里迅速傳開了，張瑞敏向員工們獻上愛心，贏得了員工的信賴和支持，全廠職工的凝聚力空前之強。
1985年，中國一共有41家電冰箱定點生產(chǎn)廠家，其余40家生產(chǎn)的全部是三星級產(chǎn)品，在當時銷售很火爆。張瑞敏卻利用“利勃海爾”的生產(chǎn)線把目標瞄準在四星級冰箱上，要造出全亞洲第一臺四星級冰箱，以高起點競爭市場。
從1985年2月起，張瑞敏東奔西走湊足資金之后，在短短一個月的時間，廠房改建完成；兩個月的時間，19條生產(chǎn)線全部安裝完畢；又用一個月，裝配線上就源源不斷的生產(chǎn)出全亞洲第一批四星級電冰箱。
冰箱下線之后，定名為“琴島－利勃海爾”，并成功地設(shè)計了象征中德合作的兒童吉祥物，寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣，擁有無限美好的未來。
然而，“琴島－利勃海爾”冰箱上市之后，卻是一臺也賣不出去，主要是因為當時亞洲僅有這一種四星冰箱，與市場上主打品種兩星、三星冰箱相比，讓消費者搞不清區(qū)別；而且，它高達1560元的售價與700多元的其他冰箱相比，更是讓消費者望而卻步。
這種窘?jīng)r，對于計劃經(jīng)濟下專業(yè)生產(chǎn)的企業(yè)來說，無疑是一個始料未及的難題。就在眾多企業(yè)還沒有意識到市場導向性的時候，張瑞敏開始思考如何才能突破市場壁壘。
他帶著員工們到商場現(xiàn)場搞營銷，把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用溫度計向顧客展示兩種冰箱的制冷能力；還從食品保鮮角度向顧客介紹，四星級冰箱強大的制冷能力對食品保存的好處。
張瑞敏等人沒有白忙碌，有顧客當場就買下“琴島－利勃海爾”冰箱，市場的堅冰就這樣被擊破了?！扒賺u－利勃海爾”冰箱逐漸暢銷，供不應(yīng)求。
幾個月后，工廠起死回生，并在第四年依靠“琴島－利勃海爾”電冰箱將產(chǎn)值突破2.5億元，創(chuàng)匯2000萬美元。
就在“琴島－利勃海爾”冰箱銷售勢頭喜人之時，一位用戶帶著剛買的冰箱到廠里要求換貨，原因是冰箱上有一道劃痕，雖然只是小毛病，但是用戶不能容忍攢了多年錢才買的新冰箱有瑕疵。而在換貨的過程中，工人們發(fā)現(xiàn)倉庫里共有76臺冰箱存在各種各樣的缺陷。
這個情況被匯報給張瑞敏，張瑞敏讓大家開會討論如何處理這76臺冰箱，討論的結(jié)果是低價賣給職工當福利。
一陣沉默之后，張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱?！?/p>
他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰生產(chǎn)的誰來砸，并掄起大錘親手砸下第一錘。
之后，大家輪流開砸，看著自己辛苦造出的冰箱轉(zhuǎn)瞬間變成了廢鐵，很多員工都流下了眼淚。
那是一個商品極為短缺的年代，冰箱在當時是一種極為走俏的奢侈品，甚至要憑票購買。產(chǎn)品有瑕疵，普遍的做法是修修再賣，或者內(nèi)部廉價銷售。
對于張瑞敏“砸冰箱”的舉動，外界有人稱他是“瘋子”、“有病”，也有人說他是“作秀”，一部分員工甚至罵張瑞敏是“敗家子”，連部分上級領(lǐng)導也埋怨他傻。
張瑞敏對此的回應(yīng)卻是：“作為廠長，我負責任，扣我一個月工資。今后，誰出質(zhì)量問題誰負全部責任?！?/p>
在接下來的一個多月里，張瑞敏主持了一次又一次會議，討論的主題只有一個：如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
一場砸冰箱事件，不僅將海爾注重產(chǎn)品質(zhì)量的高大形象樹立起來，海爾成為了注重質(zhì)量的代名詞，海爾砸冰箱成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個最典型事件，成為無數(shù)媒體、書刊、高等院校的“經(jīng)典案例”。
除此之外，這一砸，也震服所有海爾人，確立了張瑞敏在海爾不可撼動的絕對領(lǐng)導地位。
3年之后，張瑞敏帶領(lǐng)海爾人捧回了中國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。
張瑞敏全面抓質(zhì)量管理，專心做冰箱，一做就是7年，在同行業(yè)超規(guī)模生產(chǎn)、向彩電等一個個當時的暴利行業(yè)轉(zhuǎn)型時，張瑞敏帶領(lǐng)海爾抵制住誘惑，堅持按自身生產(chǎn)能力出貨，調(diào)整穩(wěn)固質(zhì)量體系，從國家標準到成為第一家通過ISO9001體系認證的第一家中國企業(yè)。
20世紀90年代，海爾為了進入德國市場，認證工作做了一年半，通過認證之后，將冰箱運到德國。
海爾冰箱出口德國市場后，正好碰上德國的檢測機構(gòu)對德國市場上的全部冰箱進行質(zhì)量檢測，檢測結(jié)果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了8個，第二名得了7個。
企業(yè)擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎(chǔ)管理。另一個是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動。
也正是依靠這種“上升力”，1992年后，海爾大膽決策，籌建了當時國內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園。
1995年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，實現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。
也正是依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個企業(yè)，共盤活了包括5億元虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。
紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機的工廠，被海爾兼并時凈資產(chǎn)只有1個億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了3個人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100余萬。
后來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。
20幾年后，海爾已躋身于世界100強企業(yè)，但海爾人依然視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的長壽基因。他們說，是當年的那把鐵錘砸出了全廠的質(zhì)量觀，砸出了叱咤風云的海爾。
談到當年的砸冰箱之勇，張瑞敏詼諧的說：“現(xiàn)在想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問題，不是那么少一點，當時只有幾十臺，現(xiàn)在動輒就是幾萬臺啊?！?/p>
在200升以下的海爾冰箱已占到美國市場份額的25％時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當?shù)厣a(chǎn)當?shù)劁N售。后來，設(shè)在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、占地面積最大的一家企業(yè)。
同時，海爾在洛杉磯設(shè)立了設(shè)計中心，按照美國本土化的要求進行設(shè)計。
海爾站起來了，而張瑞敏的愿望也成為了一個夢想。他發(fā)誓絕不能讓一手創(chuàng)立的牌子毀掉，他意識到自己走上了一條“不歸路”。
張瑞敏回憶起多年前的奮斗歷程，坦言自己沒有任何前人成功的經(jīng)驗可資借鑒，只能靠在不斷的“否定和自我否定”的痛苦過程中去領(lǐng)悟。
“搞企業(yè)，如果悟不出來，沒用；別人告訴你也沒用。張瑞敏不是神，也是人，也要犯錯誤。我時時刻刻在琢磨。別人看著我們很風光，但是我們自己知道，和索尼、通用這樣的巨頭相比，這個差距是巨大的。而當越接近他們時，就越會感到：每前進一步都非常困難！”
有人評價張瑞敏：他是一個集古今智慧的思想者，一個儒化的企業(yè)家，一個有東方式修養(yǎng)的現(xiàn)代人。
后來，海爾成為了世界100強企業(yè)之一，他希望能夠帶領(lǐng)海爾超越伊萊克斯，成為第一白色家電企業(yè)。因此，張瑞敏還將繼續(xù)在這個歷程中不斷求索。
張近東經(jīng)商異軍突起
1984年，張近東從南京師范大學中文系畢業(yè)，進入南京鼓樓區(qū)一家區(qū)屬企業(yè)。
憑借敏銳的眼光，張近東在工作之余承攬了一些空調(diào)安裝工程，獲得了10萬元創(chuàng)業(yè)資本。
1990年，張近東成立了一家專營空調(diào)批發(fā)的小公司即蘇寧五交家電。
當時空調(diào)還屬于奢侈品，利潤堪稱暴利。張近東抓住機會，下海第一年就做到了6000萬元。
1991年出差深圳時，席間一位供應(yīng)商對他說：“現(xiàn)在百萬富翁不稀罕，深圳已有千萬富翁啦?！甭犃诉@話，張近東只是默默多喝了兩杯酒，但心里卻在偷著樂：我也已經(jīng)掙到1000萬了。這一年張近東年僅28歲。
在當時南京國有大商場眼中，半路殺入空調(diào)業(yè)的民營企業(yè)蘇寧無疑是“異類”。而張近東在服務(wù)和價格上又具備明顯優(yōu)勢，更引起大商場們不滿。1993年，“八大商場”聯(lián)合發(fā)動空調(diào)大戰(zhàn)向蘇寧發(fā)難。
張近東后來不無得意地回憶說：
當時我們在雙門樓開了一個產(chǎn)品代理會，就像家里辦喜事，我把八大商場負責人都請來了。沒想到輪我上臺發(fā)言時，八大商場老總一起離開會場，會后又宣稱八家將統(tǒng)一采購統(tǒng)一降價，如果哪家空調(diào)廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。但蘇寧沒有被打倒，反而一戰(zhàn)成名！
這場商戰(zhàn)是中國家電業(yè)第一次在賣方市場下出現(xiàn)的“價格戰(zhàn)”，也是計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的一次激烈碰撞。蘇寧最終成為這場大戰(zhàn)的贏家：憑借著平價優(yōu)勢，蘇寧當年空調(diào)銷售額就達到了3億元，一躍而成為國內(nèi)最大空調(diào)經(jīng)銷商。這個老大，蘇寧一當就是12年。
1995年以后，中國家電市場出現(xiàn)供大于求狀況，許多制造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調(diào)逐步增加到綜合電器。
1996年，蘇寧進入揚州市場，標志其開始走出南京，探索家電連鎖之路。
2000年對于蘇寧電器是個轉(zhuǎn)折年。這一年蘇寧停止開設(shè)單一空調(diào)專賣店，全面轉(zhuǎn)型大型綜合電器賣場，并喊出“3年要在全國開設(shè)1500家店”的連鎖進軍口號。當年投入使用的蘇寧南京新街口店，成為蘇寧轉(zhuǎn)型的標志。
蘇寧南京新街口店位于蘇寧電器大廈內(nèi)，該大廈位于南京最大商圈新街口商圈中心，屬“黃金建筑”。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，一年至少可以凈賺3000萬元，但張近東卻堅定地表示：“哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場。”結(jié)果2000年一年，蘇寧為該賣場投入2000萬元。
由此，蘇寧進入一個新行業(yè)，搭建了一個團隊。沒有此時的決定，也就沒有后來的蘇寧。
時間最終證明了張近東的正確選擇，蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，以至于平均兩天就開一家店。
張近東當初準備虧4000萬元開的南京新街口店，已成為全國家電銷售第一店，一年銷售額達10億元。
“2000年我們提出要在全國開出1500家店時，受到業(yè)界頗多質(zhì)疑。當時壓力很大，但現(xiàn)在回頭看這個計劃最終還是要實現(xiàn)?！睆埥鼥|當時說這話的語氣中，充滿了堅定的信念。
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