2006年7月，米塔爾（Lakshmi Narayan Mittal）以250億歐元（約合332億美元）的天價并購全球第二大鋼鐵公司——?dú)W洲阿塞洛鋼鐵公司。這場交易完成后，新的米塔爾—阿塞洛集團(tuán)成為一個年產(chǎn)1.1億噸鋼鐵的超大型鋼鐵集團(tuán)，其產(chǎn)量占世界鋼鐵總產(chǎn)量的10%，比排名第二的新日鐵高出3倍以上。

目前，米塔爾家族已逐漸鑄造了一個跨越27個國家的龐大鋼鐵帝國——擁有61家鋼鐵廠和31萬名員工，銷售額達(dá)560億歐元。預(yù)計到2015年鋼產(chǎn)量將上升到2.2億噸。

從20世紀(jì)70年代的一個小鋼鐵工廠開始，通過不懈的努力，米塔爾不斷展開對世界其他鋼鐵企業(yè)的并購整合，米塔爾曾經(jīng)在8年內(nèi)吞并世界上6家大型鋼鐵廠。2004年，米塔爾合并旗下米塔爾公司（LNM）與伊斯帕特公司（Ispat）兩家鋼鐵企業(yè)的資產(chǎn)，之后又收購了美國國際鋼鐵集團(tuán)，組成米塔爾鋼鐵集團(tuán)，為打造出全球第一家真正意義上的跨國鋼鐵公司邁出了決定性一步。收購與兼并可算是這家善于捕捉機(jī)遇的企業(yè)用來增加自己財富的手段。企業(yè)從1976年成立到現(xiàn)在不過30余年時間，組織了一系列大并購，以超乎想象的速度成長為世界最大跨國鋼鐵企業(yè)。

根據(jù)最新財報，米塔爾—阿塞洛鋼鐵集團(tuán)2010年銷售額高達(dá)780億美元，利潤高達(dá)29.2億美元，如果再加上米塔爾兩位弟弟在印度的產(chǎn)業(yè)，整個米塔爾家族財富超過1000億美元，成為印度最富有的家族，在全球舞臺上也是名列前茅。

從一個印度小型家族企業(yè)，成長為全球鋼鐵大王，米塔爾的成功，給印度、中國、墨西哥等新興的大國企業(yè)家二代以重要的啟示。而其整個家族的成功，亦為亞洲家族企業(yè)楷模。

子承父業(yè)，少年磨礪

米塔爾家族企業(yè)的成長軌跡可以追溯到1952年的印度。米塔爾家族中最出色的是鋼鐵之王拉克斯米·米塔爾，但他并非白手起家，而是非典型性子承父業(yè)。

米塔爾家族是印度的一個古老家族，但祖輩們生活不太固定。在米塔爾爺爺一代，家族還生活在一個如今屬于巴基斯坦南部的卡拉奇城。在印度與巴基斯坦劃分版圖時，米塔爾的爺爺帶領(lǐng)家人離開卡拉奇，加入新印度，改姓米塔爾。

米塔爾的父親名叫默罕·拉爾·米塔爾（Mohan Lal），既是第一代真正的米塔爾家族人，也是家族第一代真正的企業(yè)家。拉爾·米塔爾從小外出經(jīng)商，后來帶領(lǐng)全家定居到Kolkata。1952年，他拿出多年經(jīng)商的積累，在印度加爾各答收購了一家經(jīng)營慘淡的鋼鐵廠，改名伊斯帕特鋼鐵廠，這里也是米塔爾家族鋼鐵帝國的第一起點(diǎn)。在管理伊斯帕特鋼鐵廠期間，拉爾·米塔爾有兩個絕招：一是技術(shù)改造，二是團(tuán)隊管理。憑借這兩招，他很快就將經(jīng)營慘淡的鋼鐵廠扭虧為盈，幾年后成功脫手，大賺了一筆。

1953年，拉爾·米塔爾預(yù)感到電弧煉鋼技術(shù)將成為未來鋼鐵業(yè)的主流技術(shù)，于是在Vizag新投資一家鋼鐵廠，率先采用電弧煉鋼爐，盈利后，他很快如法炮制，又建成9座類似的小型電弧煉鋼廠，并成功接管TOR鋼鐵廠，規(guī)模大增。

到1974年，拉爾·米塔爾在印度鋼鐵業(yè)頗有成就，也是在這一年，他還將公司名稱由原來的伊斯帕特（Ispat）鋼鐵廠正式改名伊斯帕特集團(tuán)。由于精力不濟(jì)，其在印度尼西亞（以下簡稱“印尼”）購買的土地空置了兩年多。此時，大兒子拉克什米·米塔爾已長大成人，父親決定給他一個考察與鍛煉的機(jī)會。正是借助這個機(jī)會，未來的鋼鐵之王米塔爾從此踏上傳奇的鋼鐵之路。

米塔爾（Lakshmi Mittal）生于1950年，是家中的長子，被父親寄予厚望，其名字拉克什米（Lakshmi），在印度教中的意思是財富之神。

為使孩子成為真正的財富之神，望子成龍的拉爾·米塔爾對小米塔爾的要求很高。即便他考上大學(xué)以后，父親仍要求他每天早上6點(diǎn)半必須起床，然后去上學(xué)，晚上10點(diǎn)半放學(xué)后必須到鋼鐵廠跟父親工作兩個小時，學(xué)習(xí)鋼鐵廠的技術(shù)、經(jīng)營以及團(tuán)隊管理。米塔爾從小就樹立了遠(yuǎn)大志向。據(jù)說上小學(xué)時，他在尺子上刻上“拉克什米·米塔爾博士，商學(xué)士、工商管理碩士、博士”。他雄心勃勃，立誓要在學(xué)識上到達(dá)到極致。在他畢業(yè)時，21歲的他已是一位熟練的管理員了，他開始全職為家族企業(yè)工作。當(dāng)時，這家小鋼鐵廠一年的鋼鐵產(chǎn)量是2萬噸。

拉爾·米塔爾對兒子充滿期望：“他必須超過我，因?yàn)槿绻€不如我，就意味著我們家族的生意早晚要完蛋?！备赣H的言傳身教，米塔爾耳濡目染，不僅與父親一樣愛上了鋼鐵產(chǎn)業(yè)，深諳鋼鐵廠管理，而且還培養(yǎng)出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過父親的經(jīng)營智慧與雄心。

雄鷹試翼，兼并稱王

早在1975年，米塔爾在東南亞度假期間，就應(yīng)父親的要求，順道察看了印尼東爪哇的蘇拉巴亞。此次父親的原意是派他來這里賣地，以籌集資金在印度本國建立一座鋼鐵廠，但他到印尼后，迅速對周邊商業(yè)環(huán)境認(rèn)真調(diào)研，預(yù)感到第三世界國家不穩(wěn)定的政局預(yù)兆著他們對于鋼鐵龐大的需求，建議父親保留此地，并興建一座鋼鐵廠。同時，他向父親毛遂自薦，留下來親自督辦鋼鐵廠項(xiàng)目，一試身手。加上他早在上大學(xué)前，就已經(jīng)開始在父親的鋼鐵廠實(shí)習(xí)，到1976年，他已在父親的鋼鐵廠浸潤7年，老米塔爾便同意了他的請求。

1977年，由拉克什米·米塔爾建立的第一座海外鋼鐵廠伊斯帕特Indo落成，米塔爾有了第一個獨(dú)自表演的舞臺，為經(jīng)營好伊斯帕特Indo，他每天至少工作12個小時，有時甚至超過14個小時。

同一年，拉克什米·米塔爾在印尼成立了以自己名字命名的控股公司，簡稱LNM控股公司，米塔爾自己經(jīng)營管理這座小鋼廠。通過對生產(chǎn)工藝的革新，米塔爾管理的這家鋼廠在此后的10年間，產(chǎn)能增長了將近10倍，成為后來印尼最大的私營鋼鐵企業(yè)——伊斯帕特印尼鋼鐵廠。

出于對削減成本的不懈追求，米塔爾覺得進(jìn)口原料太貴，于是尋找廉價的替代品。功夫不負(fù)有心人，經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)，他成功開創(chuàng)直接還原鐵技術(shù)（DRI），以DRI替代進(jìn)口廢鋼，使煉鋼成本大幅度降低。此術(shù)至今仍然是鋼鐵業(yè)重大創(chuàng)新之一。另外，米塔爾采用以富集鐵礦石球體為原料的電弧爐，而不采用龐大的煉焦廠和通常以原料礦石、焦炭和石灰石煉鋼的高爐。此后，他的鋼鐵產(chǎn)品以較低的價格加入競爭，很快就讓進(jìn)口的日本產(chǎn)品俯首稱臣。

在技術(shù)創(chuàng)新的同時，米塔爾又借伊斯帕特Indo這一舞臺，將團(tuán)隊管理、財務(wù)控制等基本功全部練扎實(shí)，小鋼廠經(jīng)營得有聲有色，父親看到米塔爾完全能獨(dú)擋一面，于1981年又為他投資興建一個年產(chǎn)鋼30萬噸的電弧爐煉鋼廠。

隨著米塔爾一手將伊斯帕特Indo打造成印尼最大的私營鋼鐵廠，他本人也從一腔熱血的鋼鐵青年變成遠(yuǎn)近馳名的煉鋼高手。

當(dāng)羽翼漸豐的時候，更大的舞臺和機(jī)遇也會悄然到來。1982年，伊斯帕特Indo最重要的合作伙伴，位于特里尼達(dá)和多巴哥的Iron＆Steel公司出現(xiàn)危機(jī)。Iron＆Steel是這個地區(qū)最重要的國有鋼鐵廠，一直為米塔爾的伊斯帕特Indo提供廢鋼等原材料，但由于經(jīng)營不善，年虧達(dá)8000萬美元，當(dāng)?shù)卣畬ron＆Steel束手無策，決定私有化。

雖說機(jī)會難得，但米塔爾缺少足夠的資金將其買下，父親對這樁交易也不看好，不予支持，使他陷入兩難。他不得不另謀出路。米塔爾找到特里尼達(dá)和多巴哥政府負(fù)責(zé)人，希望先租下鋼鐵廠，租約5年。如果5年后他能把各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，就有權(quán)從政府手中買下鋼鐵廠，該地政府欣然同意。

米塔爾接手后，連施三項(xiàng)手術(shù)。一是更換管理團(tuán)隊，直接將鋼鐵廠高層換血，印尼團(tuán)隊上崗。二是技術(shù)改造，采用他在印尼獨(dú)家摸索的直接還原鐵技術(shù)，使鋼鐵廠原料成本降低近50%。三是精確成本管理，參照伊斯帕特Indo每噸鋼需要多少噸原材料、多少度電、多少人力工時等控制新鋼廠各項(xiàng)指標(biāo)。三大手術(shù)實(shí)施后，Iron＆Steel奇跡般地當(dāng)年扭虧為盈，一年后產(chǎn)量翻倍。1989年，按照原定協(xié)議，米塔爾順利將Iron＆Steel買下。至此，米塔爾又從煉鋼高手再度升級，成為扭虧專家。目前，米塔爾把直接還原鐵這項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于全球并購的企業(yè)之中，獲得了低成本和高盈利能力。而我國直接還原鐵的生產(chǎn)技術(shù)還處于引進(jìn)和吸收階段，未來這一技術(shù)將成為降低成本的關(guān)鍵點(diǎn)。

米塔爾在印尼的10年期間，不僅摸索出一套市場開拓技巧，更重要的是練出削減成本與技術(shù)創(chuàng)新等不少獨(dú)門絕技。米塔爾把自己在印尼的歲月，形容為“能量爆滿的10年”。

全球整合并購不停

在印尼取得巨大成功之后，米塔爾決定進(jìn)一步在國際舞臺上尋找機(jī)會，自此踏上締造鋼鐵王國的征程。

與兩位弟弟立足印度，自建新廠的路子完全不同，米塔爾放眼全球，以并購與投資入股為開路武器，在各國鋼鐵巨頭之間縱橫捭闔，最終成就“鋼鐵業(yè)福特”之夢。

1989年，為了獲得廉價原材料，米塔爾在特立尼達(dá)和多巴哥收購了一家虧損嚴(yán)重的國營鋼廠，一年之后將它扭虧為盈。從此他確立了走兼并和改造虧損國營企業(yè)的經(jīng)營路線。也是在此時，米塔爾發(fā)現(xiàn)，在適當(dāng)時機(jī)收購現(xiàn)成資產(chǎn)比新建鋼鐵廠要有效率。

哈薩克斯坦國營鋼鐵廠與米塔爾合作前，每天要白白花掉100萬美元。美國和德國商業(yè)顧問束手無策，只得聽任米塔爾執(zhí)行那個瘋狂的方案：工人連續(xù)6個月拿不到工資，卻要連續(xù)加班來適應(yīng)他的國際生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。一年后，鋼廠每月的生產(chǎn)額從12萬噸提高到了25萬噸，居然開始盈利。

1992年，米塔爾收購了經(jīng)營窘困的墨西哥第三大鋼鐵企業(yè)Sicartsa鋼鐵廠。該廠初建投資達(dá)22億美元，主政的機(jī)構(gòu)革命黨甚至想把它建成“太平洋上的匹茲堡”，與美國的鋼鐵中心呼應(yīng)，供應(yīng)扁平鋼材與石油焊管，但建成后苦于訂單不足，開工率僅25%。加上石油危機(jī)爆發(fā)，墨西哥經(jīng)濟(jì)急轉(zhuǎn)直下，鋼鐵廠一直處于半閑置狀態(tài)。政府先后請來美國顧問、德國專家進(jìn)行救治，結(jié)果都無濟(jì)于事，無奈之下決定私有化。米塔爾聞訊后以2.2億美元將鋼鐵廠盤下。

接手墨西哥的Sicartsa后，米塔爾照樣三管齊下，先將鋼鐵廠的60位德國人請走，換成他帶來的印度人，然后關(guān)停并轉(zhuǎn)生產(chǎn)線，采用直接還原鐵與微型煉鋼爐兩項(xiàng)專有技術(shù)，同時實(shí)施精確的成本管理。在資本運(yùn)作上，米塔爾購買工廠的出價只有墨西哥建廠成本的1/10，而且只需要出2500萬美元現(xiàn)金，其余由墨西哥政府發(fā)行債券。一年后，Sicartsa起死回生，企業(yè)改造后的5年時間后，米塔爾使該工廠的產(chǎn)量翻了三番，成為墨西哥最大的鋼生產(chǎn)和出口企業(yè)。米塔爾也相應(yīng)成為國際鋼鐵舞臺上一顆冉冉升起的新星，并成功打進(jìn)美洲。

完成對墨西哥（墨西哥曾被稱為美國的前院）Sicartsa的改造后，米塔爾又將眼光瞄向美國的后院。1994年，他成功并購加拿大第四大鋼鐵廠Sidbec-Dosco，并在一年內(nèi)扭虧為盈。在墨西哥與加拿大布點(diǎn)之后，進(jìn)軍美國這個全球鋼鐵業(yè)制高點(diǎn)只剩下時機(jī)問題。

1997年，米塔爾拿出部分股份，將伊斯帕特國際（Ispat International）分別在美國紐約與荷蘭阿姆斯特丹交易所上市，融資7.76億美元，并由此開辟一條全新的融資渠道，為之后重大的并購與改造奠定了資金儲備。

1998年，美國第六大鋼鐵公司內(nèi)陸鋼鐵（Inland Steel Industries）經(jīng)營陷入困境，米塔爾順勢拿下，并以相同的手法迅速扭虧為盈，從而在美國鋼鐵市場站穩(wěn)腳跟。

2001年到2004年的全球經(jīng)濟(jì)低迷期，鋼鐵業(yè)受挫成為米塔爾的又一機(jī)遇，他持續(xù)購入波黑、原南斯拉夫、羅馬尼亞等國的鋼鐵資產(chǎn)。

2003年，他抓住波蘭、捷克、羅馬尼亞和馬其頓國營鋼鐵企業(yè)私有化的時機(jī)，通過收購獲得了這些公司的控制權(quán)。2004年他的LMN控股公司獲得南非最大的Iscor鋼鐵公司50%的股份和管理權(quán)，Iscor改名伊斯帕特Iscor。Iscor創(chuàng)建于1928年，LMN兼并了Iscor后，注入大量現(xiàn)金和技術(shù)，使這家老字號再現(xiàn)活力，成為南非業(yè)績最佳公司，年均增長率達(dá)93%，營業(yè)額達(dá)230億蘭特。據(jù)南非約翰內(nèi)斯堡證券交易所對40家業(yè)績好的公司排名，伊斯帕特Iscor從第4位上升到第2位。

2004年，米塔爾看準(zhǔn)機(jī)會，以45億美元從羅斯手中接過美國國際鋼鐵，成功登上世界鋼鐵業(yè)制高點(diǎn)，年產(chǎn)鋼量也一下子躍居全球第一，成為新一代鋼鐵之王。據(jù)說，當(dāng)時在內(nèi)陸鋼鐵陷入困境的同時，美國其他幾大鋼鐵公司的狀況也很不理想，來自華爾街的金融家羅斯捷足先登，迅速購進(jìn)伯明翰鋼鐵等幾大鋼鐵巨頭的股票，迅速獲得控制權(quán)。之后，羅斯迅速將幾家虧損的鋼鐵公司合并為美國國際鋼鐵，并通過重組、減薪等一系列手法，使財務(wù)出現(xiàn)盈利，然后伺機(jī)出手套利。在收購方案宣布當(dāng)日，米塔爾旗下的上市公司伊斯帕特國際，股價上揚(yáng)了27%。

在瞄準(zhǔn)美國的同時，米塔爾同步展開歐亞布局。1995年，他成功并購德國最大的盤條生產(chǎn)商漢堡Stahlwerke，以及哈薩克斯坦年產(chǎn)550萬噸的Karmet鋼鐵公司，一年之內(nèi)兩家工廠扭虧為盈。特別是在美國市場得手之后，米塔爾又加快對歐洲的布局，先后成功收購羅馬尼亞政府下屬的Sidex鋼鐵廠，捷克最大鋼鐵生產(chǎn)商N(yùn)ova Hut，以及波蘭年產(chǎn)鋼量超過650萬噸的最大鋼鐵生產(chǎn)商Polski Huty Stali。

2006年底，米塔爾以343億美元合并了他最大的對手——由盧森堡、法國和西班牙三國合資的阿塞洛鋼鐵公司（Arcelor SA，以下簡稱阿塞洛）。雖中途遭到盧森堡、法國、荷蘭、西班牙、比利時、美國六國政府的極力反對及多輪反收購，但由于之前整個歐洲的重大鋼鐵廠已經(jīng)幾乎全被米塔爾收購，阿塞洛最終不敵米塔爾的強(qiáng)大攻勢，于2006年6月25日同意以250億歐元并歸米塔爾旗下。

早在2005年，米塔爾同時宣布伊斯帕特國際完成與他的私人控股公司LNM的合并，組成米塔爾鋼鐵集團(tuán)（Mittal Steel Co．）。目前米塔爾以1.1億噸的年鋼產(chǎn)量在全球鋼鐵業(yè)遙遙領(lǐng)先，成為一個不折不扣的鋼鐵帝國，米塔爾家族也成為全球第一大鋼鐵家族。

目前，除鋼鐵領(lǐng)域外，米塔爾家族的關(guān)注點(diǎn)還延伸到更多領(lǐng)域。

一是石油領(lǐng)域。在收購阿塞洛后，米塔爾的另一個任務(wù)是擔(dān)任“印度形象大使”，現(xiàn)任印度石油部長迪羅拉還請他作為印度在聯(lián)合國的代表，在非洲、歐洲和美洲17個國家開展親善友好活動。2005年，米塔爾通過與中亞國家的關(guān)系和利用在哈薩克斯坦的大型鋼鐵廠，為印度國有油氣公司競購哈薩克斯坦境內(nèi)的庫爾曼加齊油田時提供幫助。不久之后，米塔爾也獲印度賈爾克汗邦政府準(zhǔn)許，投資90億美元建造產(chǎn)量1200萬噸的鋼鐵廠，并獲得50年內(nèi)鐵礦石的供應(yīng)保障。同時，他也想為自己進(jìn)入這一有利可圖的能源領(lǐng)域分一杯羹。如米塔爾的投資公司Sari與印度國營石油天然氣公司在塞浦路斯注冊合營企業(yè)OMAL。OMAL在尼日利亞獲得兩個深水區(qū)的開采權(quán)，兩處原油藏量近10億桶，OMAL公司計劃在21個國家進(jìn)行勘探和收購油、氣田。另外，米塔爾集團(tuán)還參加印度斯坦石油公司在安得拉邦的Vizag煉油廠的擴(kuò)建，以及合伙在海外收購石油資產(chǎn)。在印度本國，米塔爾對石油下游項(xiàng)目也很感興趣。米塔爾投資公司已與印度斯坦石油公司（HPCL）達(dá)成協(xié)議，合營珀丁達(dá)（Bhatinda）煉油廠，2011年建成后，年產(chǎn)可達(dá)900萬噸石油產(chǎn)品。合營企業(yè)還投資6億美元，鋪設(shè)一條從古吉拉特邦蒙德拉港（Mundra）至珀丁達(dá)長1100公里的輸油管。

二是經(jīng)營房地產(chǎn)和房屋金融。米塔爾的LNM公司從Indiabull房屋金融公司獲得10%～15%的股份，2006年米塔爾又從Indiabull信貸服務(wù)公司獲得10%的股份。早在2002年5月，米塔爾就被印度工業(yè)信貸與投資銀行任命為董事。到2006年，他持有該行311萬股，再次被任命為該行董事。

三是向汽車領(lǐng)域延深。阿塞洛米塔爾鋼鐵公司以3億美元獲得北美最大的Noble國際公司40%的股份，使阿塞洛的激光焊接業(yè)務(wù)和Noble汽車公司的激光焊接業(yè)務(wù)合并。Noble在美國、加拿大、墨西哥和澳大利亞的12個工廠共有2000名工人，同年收入為6億美元。合并后的產(chǎn)值達(dá)11億美元。

中國狩獵法則

早在20世紀(jì)90年代，中國的鋼鐵行業(yè)整體低迷，很多鋼鐵企業(yè)出于虧損邊緣。1996年以后，中國鋼鐵產(chǎn)量才剛超過1億噸。后來，國有資本逐漸從鋼鐵企業(yè)中退出，一些地方鋼鐵企業(yè)極度渴求資金。當(dāng)時各個地方都在招商引資，熱情非常高，希望同外方合作。正是在這種轉(zhuǎn)變過程中，米塔爾才有了進(jìn)軍中國鋼鐵行業(yè)的機(jī)會。

早在2004年，米塔爾就想擴(kuò)大中國的市場，并曾經(jīng)提出三年內(nèi)將在華的米塔爾公司鋼鐵產(chǎn)量從零增加到1000萬噸的計劃，2005年，在還沒有并購阿塞洛以前，米塔爾鋼鐵公司就以3.38億美元購買了湖南華菱管線36.67%的股份和通過換股吸收合并米塔爾鋼鐵公司股份，成為其第二大股東，這是外國企業(yè)第一次收購中國國有上市鋼鐵公司的股份。在拿下華菱管線后，米塔爾又于2007年的10月15日以2660萬美元的價格收購了山東榮成成山鋼簾線有限公司90%的股權(quán)，從而邁出了在中國擴(kuò)張的第二步。兩次收購?fù)瓿珊螅姿栐谥袊呀?jīng)擁有400萬噸的鋼材產(chǎn)量，相當(dāng)于中國一家中型鋼鐵企業(yè)的規(guī)模。2007年11月初，米塔爾公司又計劃出資50億元購得民營鋼鐵企業(yè)中國東方（津西鋼鐵）28%的股份，想成為該集團(tuán)的第二大股東，但收購方案沒能獲得中國商務(wù)部的反壟斷批準(zhǔn)。原因是早在2005年7月20日中國國家發(fā)改委發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》中提及，對于外商投資中國鋼鐵行業(yè)，原則上不允許控股，合作方必須是大型企業(yè)以及擁有特有技術(shù)。面對政策突變，米塔爾縮減了投資額度。

另外，米塔爾還一度希望控股萊鋼，并接觸過本鋼、廣鋼、八鋼、包鋼和昆鋼，但由于政策限制均未成功。原因是中國政府開始意識到鋼鐵產(chǎn)業(yè)對于國家的工業(yè)化和城市化的重要性，并在2005年發(fā)布的新鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策中，明確規(guī)定外資不得控股中國大型國有鋼鐵企業(yè)。

米塔爾表示，他的家族在美國和歐洲已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了不斷并購整合的發(fā)展目標(biāo)，現(xiàn)在正將目光轉(zhuǎn)向東方，因?yàn)椤拔覀冊趤喼薜臉I(yè)務(wù)不多，這顯然是我們希望拓展的一個地區(qū)”，“盡管全球的金融信貸危機(jī)仍然存在，但鋼鐵行業(yè)每年將有3%至5%的增長，因?yàn)榘臀?、印度、東歐和中國的需求市場仍在擴(kuò)大”，“新興市場的發(fā)展將繼續(xù)推動全球鋼材需求，但是我們目前全球收購的最大障礙就在中國”。米塔爾強(qiáng)調(diào)，他的公司在中國正面臨一些問題：“我們原本試圖收購中國東方集團(tuán)，但是由于中國在鋼廠資產(chǎn)所有權(quán)方面的限制，因此我們不得不接受低于我們希望的持股比例。”米塔爾的成功之處就是通過降低運(yùn)作成本，利用現(xiàn)代加工技術(shù)和管理理念，使舊式工廠重獲生機(jī)，實(shí)現(xiàn)盈利。對于引進(jìn)國外先進(jìn)管理理念，他認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)、工藝和管理技術(shù)是米塔爾的優(yōu)勢所在，這些對中國的鋼鐵行業(yè)有很大幫助。

解密米塔爾的商道財技

一是高超的并購策略。從19歲獨(dú)立接管家族企業(yè)開始，米塔爾就意識到，在適時收購現(xiàn)成資產(chǎn)比新建鋼鐵廠效率高得多。從1989年開始經(jīng)過一系列并購，米塔爾鋼鐵先后收購了美洲和歐洲最大鋼鐵公司。

米塔爾通過并購起家，能抓住別人看不到的機(jī)會。如1995年僅用1愛爾蘭鎊，收購了愛爾蘭鋼鐵公司；同年僅耗資9.5億美元收購Karmet鋼鐵公司，獲得400萬噸鋼產(chǎn)能，相當(dāng)于噸鋼投資240美元；收購內(nèi)陸鋼鐵公司花費(fèi)14.3億美元，當(dāng)時折算噸鋼315美元，而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資通常為1000美元左右。通過收購，米塔爾快速發(fā)展成在15個國家擁有20多家企業(yè)的世界第一大跨國鋼鐵集團(tuán)。他的眼光之準(zhǔn)與改造手段之高效令人矚目。的確，東歐劇變、世界經(jīng)濟(jì)低潮都成為他的機(jī)會。特別是2000年之后，市場長期低迷，東歐等地政府急于出手其鋼鐵企業(yè)，只要收購方能夠緩解就業(yè)壓力并承諾持續(xù)投資，其收購企業(yè)價格僅為原價的1/10。米塔爾收購波蘭工廠就是如此。由于這是瀕臨破產(chǎn)的四個獨(dú)立公司的結(jié)合體，面臨著上萬員工失業(yè)的壓力，作為收購條件之一，波蘭政府希望收購鋼鐵廠除了能夠解決就業(yè)問題外，還能解決承受12.7億美元的債務(wù)問題。米塔爾并且承諾注資7.7億美元。結(jié)果米塔爾擊敗美國鋼鐵公司（U．S．Steel Corp．），出價3.5億美元取得了Polskie Huty Stali的控股權(quán)。據(jù)稱，波蘭工廠在被收購的第九個月就實(shí)現(xiàn)了盈利，當(dāng)月毛利達(dá)1.21億美元。

米塔爾對美國國際鋼鐵（以下亦稱ISG）的收購從表面上看并不符合廉價勞動力的要求，因?yàn)槊绹劫Y水平是世界最高的國家之一，但是ISG曾經(jīng)被專門收購不景氣行業(yè)公司的投資專家維爾博·羅斯（Wilbur Ross）當(dāng)作手上的一枚棋子。他把伯利恒（Bethlehem）以及LTV等正處在申請破產(chǎn)保護(hù)的美國老牌鋼鐵企業(yè)拼湊在一起，進(jìn)行重組。羅斯通過大量裁員，與政府洽談解決工人養(yǎng)老金問題，從而使得ISG在價格和成本上要比其他的美國公司更具競爭力。2005年羅斯賣出ISG時凈賺12億美元，但由于米塔爾并購時機(jī)選擇準(zhǔn)確，2006年ISG凈利潤就達(dá)到15億美元。

另外，米塔爾并購主要選擇發(fā)展中國家的鋼鐵企業(yè)，而且選擇的不是新建鋼鐵廠，而是一些存在勞工問題、生產(chǎn)效率問題、采購問題、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題的企業(yè)。

在收購中，米塔爾通過快速的資產(chǎn)注入、委派穩(wěn)定工廠運(yùn)作的緊急管理團(tuán)隊、探求采購效率和工廠網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的專業(yè)深化等手段，耐心地提高自己改善工廠的技術(shù)和能力。另外，每收購一個企業(yè)，米塔爾都派資深印度人前往擔(dān)任首席營運(yùn)官，并派出一個20人左右的接管小組，將公司的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)移植到新資產(chǎn)中去，6個月后，再派出一個類似的內(nèi)部小組跟進(jìn)，審查接管小組的成果，迅速糾正接管小組出現(xiàn)的錯誤。

二是產(chǎn)業(yè)鏈一體化和產(chǎn)品精益化經(jīng)營。2005年后，米塔爾加快了縱向一體化的進(jìn)程。除通過連續(xù)的兼并收購進(jìn)行橫向一體化、擴(kuò)大規(guī)模外，米塔爾還積極向產(chǎn)業(yè)鏈上游市場拓展，逐步控制原材料供應(yīng)，逐漸形成縱橫一體化的發(fā)展格局。目前，米塔爾集團(tuán)控制著自身所需鐵礦石供應(yīng)的40%，并在波斯尼亞、南非、阿爾及利亞以及哈薩克斯坦、墨西哥和美國等國擁有大量鐵礦石礦山，儲量接近100億噸，并在不斷尋找鐵礦石資源。當(dāng)這些資源不能從市場上以合理價格購買時，米塔爾就會用自身所擁有的資源。據(jù)了解，米塔爾的目標(biāo)是到2012年將自給率提高到75%以上，到2018年提高到90%。那時，米塔爾在全球所有礦產(chǎn)項(xiàng)目投產(chǎn)后，鐵礦石產(chǎn)量將增加2800萬噸，鐵礦石自給率將提高到82%，基本實(shí)現(xiàn)自給。另外，在焦炭供應(yīng)上，米塔爾集團(tuán)的煤炭資源也基本自給自足。相對而言，我國的鋼鐵企業(yè)很少有此能力和雄心。

橫向產(chǎn)品精益化戰(zhàn)略。在發(fā)展過程中，米塔爾先是通過持續(xù)收購，做大規(guī)模，然后再精心管理，提高工廠效益。如2006年米塔爾并購阿塞洛之前，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)品定位主要集中在中低端鋼材市場，噸鋼利潤和附加值較低。合并阿塞洛后，米塔爾將產(chǎn)品主要定位在高端，生產(chǎn)的高端鋼材產(chǎn)品不僅用在汽車、家電、船舶和機(jī)械加工等行業(yè)，還用在水電站、風(fēng)力發(fā)電站等可再生能源領(lǐng)域。噸鋼銷售收入和利潤大幅提升，2007年兩者的協(xié)同效益更是達(dá)到14億美元。在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，追求差異化、品牌化是鋼鐵企業(yè)走出低層次競爭的惟一方式。品牌化戰(zhàn)略能提高產(chǎn)品競爭力，有助于保住現(xiàn)有規(guī)模，并在合適條件下擴(kuò)大規(guī)模，米塔爾成功地實(shí)施了這一戰(zhàn)略。

三是財務(wù)融資及并購后的控制技巧。米塔爾一直利用資本市場解決并購所需的龐大資金來源。2004年，米塔爾將集團(tuán)整體上市，以其巨大的資產(chǎn)融得資金。為此，米塔爾采取了用子公司反向收購母公司策略，由集團(tuán)下屬的伊斯帕特國際定向發(fā)行5.25億新股，反向收購母公司，實(shí)現(xiàn)了米塔爾集團(tuán)的整體上市，獲得收購所需要的現(xiàn)金。

米塔爾鋼鐵公司整體上市后，市值達(dá)到163億美元。3個月后，由于ISG并購溢價已超過40%，為了進(jìn)一步降低風(fēng)險，米塔爾選擇了“現(xiàn)金+換股”的并購方式。在45億美元的收購價中，米塔爾僅支付一半現(xiàn)金22.5億美元，其余22.5億美元以新米塔爾鋼鐵公司的股票支付。由于米塔爾整體上市后股份大幅上漲，實(shí)際交易中米塔爾只出讓了9%的股權(quán)就換取了ISG 50%的股權(quán)，而合并后的米塔爾家族保留了88%的絕對控股。米塔爾靠自身積累和股市融資，對自己的財務(wù)成本進(jìn)行了有效控制。

面對新的國際市場形勢，如何巧妙地融資，為實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略提供雄厚的資金保證，并較好地控制合并中的財務(wù)成本，中國鋼鐵業(yè)可以向米塔爾學(xué)習(xí)。盡管我們現(xiàn)有的企業(yè)之間也有合并與重組，但往往是不涉及資金流動的股權(quán)劃轉(zhuǎn)。如米塔爾和阿塞洛之間的合并，就創(chuàng)造出擁有強(qiáng)大研發(fā)力量、年產(chǎn)達(dá)1.1億噸的鋼鐵巨無霸，它們之間的合并激勵更多公司實(shí)施并購和接管，從而提高整個產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率。

米塔爾并購阿塞洛的技巧值得深入分析。

米塔爾首先設(shè)立一個非營業(yè)性的全資子公司——阿塞洛—米塔爾（Arcelor Mlittal），先將米塔爾與其合并為一體，再將阿塞洛與其合并，通過這兩步，逐漸策劃了迄今為止世界上最大的一筆并購交易。

2006年1月，米塔爾以阿塞洛2005年底22歐元每股的交易價為基礎(chǔ)，報價收購阿塞洛。為了抵制米塔爾的敵意收購，阿塞洛曾以2005年派付股利定為每股1.20歐元，比米塔爾預(yù)測的股利高出0.4歐元，甚至阿塞洛還策劃與俄羅斯鋼鐵公司合并來對抗米塔爾的收購。后來，米塔爾將報價一舉提高到每股32歐元（約40.40美元），并以現(xiàn)金加股票總計270.4億歐元（合338.3億美元）報價，阿塞洛才宣布同意被米塔爾收購。

2007年6月29日，阿塞洛宣布與其盧森堡的子公司阿塞洛米塔爾合并。2007年9月26日，阿塞洛米塔爾和阿塞洛進(jìn)一步合并，進(jìn)行股權(quán)重組，股票交換率為一股換一股。這次股權(quán)重組將以重組前阿塞洛股份7股換重組后阿塞洛8股，即第二步合并自動調(diào)整到1股新阿塞洛股份換1股阿塞洛米塔爾股票。合并后阿塞洛米塔爾公司將擁有年產(chǎn)1.1億噸鋼的生產(chǎn)能力，是排名緊隨其后的競爭對手日本JFE控股公司和韓國浦項(xiàng)的3倍，并在地理范圍和產(chǎn)品類型方面都有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。另外，米塔爾以270.4億歐元的價格將阿塞洛合并，采用的是12.55歐元（合15.70美元）現(xiàn)金加1.0833股米塔爾股票換購1股阿塞洛股票的形式。

按照阿塞洛2005年底總共擁有6.4億股來計算，米塔爾只需付出80多億歐元現(xiàn)金，其余則用米塔爾的股票支付，所以，不必付現(xiàn)金270億歐元就可以將阿塞洛收購，大大緩解了對現(xiàn)金流的要求，減輕了融資的壓力。同時，由于米塔爾采用1.0833股換購1股阿塞洛股票，采用了股票換股票的方式，并沒有為阿塞洛的股價上漲而買單，所以也避免了經(jīng)濟(jì)損失。只需付80億歐元而不需借巨額債務(wù)，這樣米塔爾可以從容地根據(jù)自己的股權(quán)和債務(wù)的情況，選擇更優(yōu)的融資渠道，降低財務(wù)風(fēng)險和控制財務(wù)成本。在米塔爾收購阿塞洛6個月內(nèi)，米塔爾股票漲了25%，而阿塞洛則漲了100%。顯然，這種融資技巧，米塔爾已經(jīng)駕輕就熟。早在2004年，米塔爾就采用同樣的手段巧妙地收購美國國際鋼鐵（ISG）公司。

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)間的并購中，很多企業(yè)都會面臨巨大的現(xiàn)金流需求，同時由于被并購方的反并購意向，以及市場可能會對此次并購的看好或處于投機(jī)目的，往往會導(dǎo)致被并購方股票價格狂升，米塔爾則巧妙地解決了這兩個問題。首先，米塔爾離開印度在阿姆斯特丹和紐約上市，獲得充足的資金。加上鋼鐵企業(yè)屬于大型企業(yè)，資產(chǎn)很大，而上市則將這些龐大資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為充足的現(xiàn)金流，從財務(wù)上保證了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。僅1997年，米塔爾將子公司伊斯帕特國際公司16%的資產(chǎn)在阿姆斯特丹和紐約上市，融資了7.76億美元。當(dāng)然，米塔爾并沒有全部用現(xiàn)金來支付并購支出，而是選擇現(xiàn)金加股票的方式，這不僅可以防止未來股價下降帶來的風(fēng)險，而且還保證了公司整體資產(chǎn)不受損失，同時這種現(xiàn)金加股票可以使被并購方的股東與合并后的集團(tuán)處于息息相關(guān)的地位，有利于合并后的整合。

我國現(xiàn)有企業(yè)，尤其是鋼鐵業(yè)，也有龐大的資產(chǎn)，目前只是將集團(tuán)中的一小部分資產(chǎn)打包上市，大部分資產(chǎn)還未被釋放。隨著股市和金融秩序的逐漸健全，我國的鋼鐵公司可以將自己的巨大資產(chǎn)在股票市場上融資，獲得充裕的現(xiàn)金流，來支持公司的發(fā)展，同時采用股票加現(xiàn)金的方式，以降低財務(wù)風(fēng)險，控制財務(wù)成本。

四是鋼鐵王國的運(yùn)作技巧。對于米塔爾來說，最大的挑戰(zhàn)是如何使整個鋼鐵王國協(xié)調(diào)運(yùn)作。作為一個有資質(zhì)的會計，米塔爾對數(shù)字特別敏感，他善于把一切都整理得井井有條。

被米塔爾收購的ISG旗下Sparrows Point鋼鐵廠高級管理人員約翰·萊弗勒說，米塔爾經(jīng)營方式的關(guān)鍵在于收集大量數(shù)據(jù)，然后利用這些數(shù)據(jù)來精確調(diào)整每家生產(chǎn)廠，使之以最低成本創(chuàng)造最大利潤，然后設(shè)法找出其中的原因。

對米塔爾來說，對收購來的鋼鐵企業(yè)大動手術(shù)正是他最擅長的事：“我們是真正全球性的鋼鐵生產(chǎn)商，對所收購的問題重大的公司，能提供所需的一切專門知識?！泵總€周一，米塔爾都會召集集團(tuán)的所有首席運(yùn)營官，召開長達(dá)數(shù)個小時的電話會議，并與公司資深專家和高級管理人員一起到工廠解決諸如此類的問題：削減成本，裁減官僚機(jī)構(gòu)和聽取客戶意見。

另外，依靠很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)文化精神，米塔爾的印度員工一周大多愿意工作六七天。米塔爾自己也是一個不知疲倦的工作狂，他每年乘坐私人飛機(jī)飛行5.5多萬公里，視察他的帝國和尋找下一筆交易。據(jù)說他還常在周六下午給經(jīng)理們打電話?！懊姿栂壬敲{駛員，他不會坐在后排聽任事態(tài)的發(fā)展。”米塔爾也聲稱自己喜歡這種生活方式。

富豪家族故事：內(nèi)外分家和接班人

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，隨著年邁的父親拉爾·米塔爾逐步退出管理，兩位弟弟普拉默德·米塔爾（Pramod Mittal）與維諾德·米塔爾（Vinod Mittal）全權(quán)接管家族留在印度的產(chǎn)業(yè)，兄弟之間在經(jīng)營思路上的分歧越來越大，最后不得不分家。

在父親拉爾·米塔爾主持下，1994年，米塔爾從家族中完全分離，僅保留家族鋼鐵產(chǎn)業(yè)品牌伊斯帕特，另行成立伊斯帕特國際公司。

在米塔爾走南闖北的這20年間，米塔爾的兩位弟弟在印度也發(fā)展順利。伊斯帕特集團(tuán)1980年在印度中部城市Nagpur增建一座大型鋼鐵廠，投入鐵軌與建筑鋼材的生產(chǎn)，后又于1985年成立伊斯帕特工業(yè)公司，成為印度最大的私營鍍鋅鋼管生產(chǎn)商。之后，米塔爾家族的印度公司又通過與日立合作，以及新建彩鋼廠，在印度鋼鐵業(yè)的影響力越來越大，年收入也從最初的幾千萬美元擴(kuò)大到2005年的15億美元左右，成為印度最大的鋼鐵公司之一。

總之，這種因?yàn)榉旨曳粗录易逶絹碓脚d盛的情況，近來在中國亦多有出現(xiàn)，黃俊欽、黃光裕兄弟倆當(dāng)年及早分家，都在各自的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造了成功的商業(yè)神話；希望集團(tuán)的劉氏四兄弟，分家之后各自發(fā)展，后來成為中國最富有的家族。家族產(chǎn)業(yè)分而不倒，甚至開枝散葉，絕對是一種智慧。

米塔爾嚴(yán)防外國投資者控制他的企業(yè)，一直由家庭成員掌握企業(yè)管理大權(quán)，而他本人并不直接負(fù)責(zé)企業(yè)日常事務(wù)，從而使自己有更多的時間思考戰(zhàn)略性的問題，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向，以及與雇員溝通，推動整合。

米塔爾的大兒子安迪亞·米塔爾，1996年畢業(yè)于沃頓商學(xué)院，畢業(yè)后聽從父親的安排，先在全球著名的投資銀行蘇黎士信貸并購部磨練一年，于1997年正式加入家族鋼鐵公司并購部，由于表現(xiàn)出色，思路大膽，1999年被米塔爾任命為伊斯帕特國際并購部總裁，擔(dān)當(dāng)集團(tuán)在并購方面的高參兼操盤手。安迪亞不僅迅速進(jìn)入角色，而且眼光更開闊，手筆更大氣。公司2001年對羅馬尼亞Sidex鋼鐵廠的收購方案即出自安迪亞之手。2003年，米塔爾收購捷克最大鋼鐵生產(chǎn)商N(yùn)ova Hut，就由安迪亞操作。2004年，米塔爾將LNM控股集團(tuán)與伊斯帕特國際合并，重新成立米塔爾鋼鐵時，年輕有為的安迪亞更受重用，被任命為總裁兼首席財務(wù)官，成為鋼鐵帝國接班人的不二人選。2006年1月，安迪亞給父親米塔爾提出收購歐洲鋼鐵巨頭阿塞洛的驚人建議。

目前，在米塔爾鋼鐵公司董事會9人中有4人是家庭成員，米塔爾是董事長，其子艾迪泰雅·米塔爾（Aditya Mittal）任副董事長兼財務(wù)執(zhí)行官。25歲的女兒瓦尼莎·米塔爾（Vanisha Mittal）2005年從倫敦東方學(xué)院獲得碩士學(xué)位后也進(jìn)入董事會。據(jù)說米塔爾在參觀公司印第安納州勃恩港的鋼鐵廠時，經(jīng)常帶著家里這兩位成員，以及女婿和兒媳。在討論放棄多數(shù)所有權(quán)時，會議地點(diǎn)不是選在米塔爾鋼鐵公司總部的鹿特丹伯克利廣場的辦公室，而是選在他們位于倫敦的豪宅內(nèi)。對于米塔爾來說，最大的挑戰(zhàn)是如何使整個鋼鐵王國協(xié)調(diào)運(yùn)作。

1995年，米塔爾移居倫敦，在成為頂級富豪的同時，米塔爾希望自己能夠成為主流社會人物，于是，身居英國的米塔爾，作出了很多令人驚嘆又充滿爭議的舉動。

據(jù)相關(guān)報道稱，為提高在英國社會的地位，米塔爾還曾向執(zhí)政的工黨慷慨解囊，換來與英國首相布萊爾的“友誼”。2001年6月，布萊爾領(lǐng)導(dǎo)的工黨贏得大選勝利后，米塔爾給布萊爾所在的工黨捐贈了200萬英鎊，在野的保守黨指責(zé)布萊爾對米塔爾公司的生意有所關(guān)照和懷疑布萊爾有接受“政治獻(xiàn)金”的嫌疑，在媒體上鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，雖然米塔爾解釋稱收購Sidex的事情在捐款前就已經(jīng)開始，但始終沒能打消公眾對此事件的疑慮。

2004年3月，米塔爾出資1.3億美元，在倫敦西區(qū)的肯辛頓宮旁購買了一套超級花園豪宅，據(jù)說米塔爾的豪宅比蓋茨的還貴（蓋茨位于美國西雅圖華盛頓湖的豪宅僅花了1億美元），創(chuàng)下了全球私人購買豪宅的最高價紀(jì)錄。豪宅與英國皇室——肯辛頓宮相鄰，占地5.5萬平方米。豪宅內(nèi)設(shè)施應(yīng)有盡有：1個網(wǎng)球場、2個室外游泳池、3個室內(nèi)游泳池、保齡球房、壁球室、馬廄、電影院、酒窖、早餐室、宴會廳，巨大的水晶燈從宴會廳的屋頂飛泄而下，露天游泳池壁上大顆的寶石連成一片，此外，還有一個夠停放20輛車的停車場。每天早晨，這位超級素食主義者都要在游泳池游上一段時間。

據(jù)《星期日泰晤士報》報道，米塔爾的一位朋友曾透露了這位億萬富翁舍得花如此大的代價買下這座豪宅的真正原因。他說：“房子是身份的象征，米塔爾希望融入到英國社會中，這樣有助于加強(qiáng)他在英國上流社會的地位?！闭沁@一豪舉，現(xiàn)在米塔爾已是英國家喻戶曉的財富人物。

同樣，米塔爾為自己的女兒瓦妮沙也一擲千金。據(jù)報道，2004年6月，當(dāng)女兒嫁給一位出生在德里的投資銀行家時，米塔爾花費(fèi)6700萬美元在法國王宮為她舉辦了奢華至極的婚禮。在米塔爾的精心策劃下，女兒的婚禮成為一場好萊塢式的豪門大戲?；槎Y選在巴黎最浪漫的建筑——路易十四時期財政大臣所居住過的古堡舉行，宴請世界上1000名貴賓、名流和親朋好友。在婚禮前日，米塔爾的12輛波音直升機(jī)忙碌不停，把分散在全球各地的1000名客人一個個接到巴黎古老的VAUX-LE-VICOMT城堡。慶典持續(xù)5天之久，其中包括在凡爾賽宮的訂婚晚會和寶萊塢明星獻(xiàn)藝的小夜曲演唱會。澳大利亞的樂壇天后凱莉·米洛也登臺捧場，瓦尼莎也因此出名。

那么為何為子女舉行如此豪華的婚禮呢？他回應(yīng)說：“任何父親都會希望給予女兒極其不尋常的一天，我在給兒子一個盛大的婚禮的同時，對女兒就要辦得更加盛大。”

家庭是米塔爾的支柱之一。除了喜愛看詹姆斯·邦德的007影片外，他沒有什么更多的愛好。當(dāng)他要發(fā)表重要演講時，他的父親、妻子、兒子、兒媳、女兒和女婿通常都會到場。整個大家庭時常聚在一起度周末。

工作則是米塔爾生活中的另一大支柱。米塔爾習(xí)慣于每天工作16個小時。每年，米塔爾都要乘坐自己的私人噴氣式飛機(jī)飛行至少5.5萬公里。米塔爾說自己的夢想就是“繼續(xù)工作”，他說要成為局內(nèi)人，盡管他一天要工作16個小時，卻還有很長的路要走，還有許多事要做和要學(xué)，自己也很享受這種工作狂似的生活方式?，F(xiàn)在，每周一上午10點(diǎn)，如果米塔爾在倫敦的話，他都會出席在總部召開的電話會議，他在全球各地分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人會在這里匯報其商業(yè)帝國各個角落的動向。

盡管媒體熱衷于報道其所擁有的豪宅、豪華轎車、游艇和私人飛機(jī)，但米塔爾卻堅稱自己是一個低調(diào)的人。據(jù)米塔爾的一位密友、美國億萬富豪維爾博·羅斯說，米塔爾一點(diǎn)也不炫耀自己。在樸實(shí)無華的辦公室里，他經(jīng)常身穿平價西裝，用謹(jǐn)慎的語言和溫和的笑容談話。這位印度大富翁既不雇用保鏢，也不披金戴銀，更不喜歡穿名牌服裝。與其說是一位鋼鐵業(yè)巨子，倒不如說他更像是一位平凡的小業(yè)主。

慈善活動是米塔爾日程表上的一個重點(diǎn)，但他對此從不張揚(yáng)。他在拉賈斯坦邦資助多個教育項(xiàng)目，并創(chuàng)建了一個基金會。這個名叫“米塔爾冠軍基金會”的機(jī)構(gòu)致力于幫助印度運(yùn)動員鍛煉他們的才能，向奧運(yùn)會進(jìn)軍。

在浩瀚的太平洋上，從赤道向北延伸至7緯度的東南亞區(qū)域內(nèi)，就是被譽(yù)為亞洲“第五小龍”的新興工業(yè)國家馬來西亞。在馬來西亞，10名富豪中就有7個人是華裔。如郭鶴年，享有“亞洲糖王”與“酒店大王”的美譽(yù)。他的事業(yè)還不僅限于此。從白糖、酒店、房地產(chǎn)、船務(wù)、礦產(chǎn)、保險、證券、銀行、傳媒到糧油，他就像成吉思汗開疆拓土一樣，不但建立起龐大的商業(yè)王國，更讓這個商業(yè)王國持續(xù)向上，旗下僅香港和新加坡的部分上市公司市值就近1500億港元。從20世紀(jì)90年代開始，《福布斯》雜志幾乎每年都把郭鶴年列為亞洲十大富豪之一。

2011年3月，《福布斯》全球超級富豪榜出爐，現(xiàn)年87歲的郭鶴年以164.88億美元（約含500.4億林吉特）的財富蟬聯(lián)馬來西亞首富。同時，他也是馬來西亞惟一進(jìn)入亞洲十大富豪排名，名列第7位。目前，他名下?lián)碛胁Ａ蟹N植、彩虹產(chǎn)業(yè)、聯(lián)邦面粉、香格里拉、拉曼錫礦、馬國際船務(wù)、太平洋航運(yùn)等數(shù)家上市公司，其貿(mào)易與融資網(wǎng)絡(luò)涵蓋東南亞、中國香港、中國臺灣乃至整個亞太地區(qū)。在亞洲，20世紀(jì)70年代中期他大舉進(jìn)軍香港，建立起龐大的“香格里拉”酒店王國。80年代他又進(jìn)軍電視業(yè)，成為香港無線電視的最大股東。80年代后期，他率先在北京投資建立具有標(biāo)志性的現(xiàn)代建筑——國貿(mào)中心。他的商業(yè)王國涉足每一個角落。

時至今日，郭鶴年的商業(yè)王國不但橫跨整個亞洲，而且擴(kuò)展到巴黎、圣地亞哥、溫哥華、智利等地。公開資料顯示，以郭鶴年為首的郭氏家族在馬來西亞、新加坡、菲律賓、中國香港等5個國家和地區(qū)，對豐益國際、馬國際船務(wù)、南華早報集團(tuán)、香格里拉等10多家上市公司中擁有控股權(quán)。

與李嘉誠等耳熟能詳?shù)捻敿壐缓老啾?，郭鶴年顯得異常低調(diào)，郭鶴年不愛慕虛名和參與政治，即便是由他控股的《南華早報》，想多了解他，也絕非易事。郭鶴年異常的低調(diào)給他增添了許多神秘色彩。郭鶴年的經(jīng)歷，是眾多華商的一個范例。