1943年，美國IBM公司（國際商業(yè)機器公司）總裁托馬斯·沃森預(yù)言說：“我認為也許5臺電腦就能滿足全世界的需要?！?/p>

1975年，蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人沃茲·尼亞克還在惠普工作。當時，惠普生產(chǎn)計算器（后來為了蘋果創(chuàng)業(yè)，沃茲賣掉了自己的計算器，售價500美元），而個人電腦市場還沒有形成。

當時，IBM是大型電腦市場的王者，但由于IBM對中小市場的忽視，讓DEC（數(shù)據(jù)設(shè)備公司）獲得了小型機市場，悲哀的是，DEC當時也完全忽略了個人電腦市場。于是，這一市場就被20世紀50年代出生的一群小伙子所占據(jù)。IBM尚且扳回一城，而DEC就完全不知所蹤了。

為什么會這樣？

在筆者看來，這完全是缺乏遠見的結(jié)果。當我們站在今天，線性地去看事物的發(fā)展，我們更容易看到事物存在的問題，而非機會。因為問題和困難總是客觀存在，而機會則需要經(jīng)過團隊和創(chuàng)新才能創(chuàng)造出來。簡單地發(fā)現(xiàn)問題是發(fā)散的，不需要負責任的；而創(chuàng)造機會則是收斂的，要發(fā)現(xiàn)一個不可能存在于現(xiàn)實的點，使之成為現(xiàn)實。

20世紀70年代，沒有人知道個人電腦（PC）有什么用。蘋果電腦首先做的是取代計算器（但實際上電腦操作比計算器更復(fù)雜）。在喬布斯的回憶中，蘋果曾做過一個廣告：一個主婦在廚房用蘋果電腦輸入菜譜。這就是喬布斯對個人電腦的設(shè)想。

這里最值得一提的是蘋果的天使投資人（事實上也是聯(lián)合創(chuàng)始人）馬庫拉。他通過兩個毛頭小伙子的眼睛，就發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)將最終改變世界；甚至做出蘋果會用兩年時間進入世界500強（實際上用了7年）的判斷。

實際上，是一群功成名就的人，被喬布斯用死纏爛打的方式，圍繞在兩個毛頭小子的身邊，幫助他們開辟了個人電腦時代。這里，拋開喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場以及強大的個人意志不談，我們就來看看當時蘋果的產(chǎn)品有哪些特色，以及它為何能夠幸存下來。

AppleⅠ，通用性的解決方案

“電腦從被認為是官僚機構(gòu)的統(tǒng)治工具而讓人不屑一顧，變成了個人表達與自由解放的象征而被欣然接受。”約翰·馬爾科夫說。

1975年1月，第一臺個人電腦Altair（“牛郎星”）出現(xiàn)在《大眾機械師》的封面上。實際上，這只是一堆價值495美元的零部件，需要焊接到電路板上才能使用。它沒有鍵盤，取而代之的是8個開關(guān)；它沒有顯示器，取而代之的是面板上幾個閃爍不停的燈泡；它的存儲空間只有256B，現(xiàn)在一條微博的體量都會比這個更大些。

1975年3月5日，自制電腦俱樂部（The Homebrew Computer Club）成立，32個年輕人率先響應(yīng)了這次號召。最終，這個俱樂部催生出超過200種個人電腦，孕育出至少22個名震一時的電腦公司。

其中除了喬布斯和沃茲的蘋果，還包括亞當·奧斯伯恩和李·費爾森斯坦的奧斯伯恩公司，泰德·納爾遜的“超文本”，鮑勃·馬什、蓋里·英格萊姆和李·費爾森斯坦的“所羅門一號”電腦，哈里·加蘭和羅杰·梅倫創(chuàng)辦的“克羅門克”以及李·費爾森斯坦和戈登·弗倫奇的“SOL20”。

但最終的贏家是當時名不見經(jīng)傳的蘋果公司。據(jù)說，當費爾森斯坦看到了蘋果的AppleⅠ以后，認定蘋果電腦“十分平庸”。這個“十分平庸”的蘋果到底哪些地方打動了市場？或者說，哪些基因讓蘋果最后成為活下來的贏家？

先來看看AppleⅠ。

AppleⅠ沒有機箱、沒有電源、沒有鍵盤，也沒有配備顯示器。因為喬布斯和沃茲認為：一個完全裝配好的電路板就是一臺電腦了。

與此同時，當時個人電腦的新寵“所羅門”電腦有光滑的金屬機箱；蘋果的前輩——個人電腦先驅(qū)愛德華·羅伯茨的Altair、Commodore（康懋達）以及IMSAI（以姆賽）等電腦新秀，都比當時的AppleⅠ好看、好用甚至便宜。

在上百家PC生產(chǎn)企業(yè)中，蘋果并非一枝獨秀，但為什么蘋果最后卻領(lǐng)先了？筆者認為，以下幾點值得思考：

1．讓技術(shù)回歸于人性：鍵盤的創(chuàng)造。

后來，蘋果站在技術(shù)和人文交叉口的工作都是由喬布斯來完成的。但是最開始，讓技術(shù)能夠更加友好這些事都是沃茲一個人的工作。

在AppleⅠ之前，每臺電腦都配有燈和按鈕的儀表盤，操控電腦不僅是一件非常專業(yè)的工作，而且耗時日久。比如，如果用Altair寫入程序，往往需要半小時，而用AppleⅠ不到1分鐘就可以搞定。從一堆傻瓜才能懂的機器語言中解放出來，這是一項革命性的工作。通過鍵盤而非機器語言輸入，這改變了PC行業(yè)，從此鍵盤成為標配。

2．可視化的價值：顯示器。

此前的儀表盤不僅是為了輸入，還可以輸出信號。1975年6月29日，沃茲把自己編寫的數(shù)據(jù)存入存儲器，然后有史以來——第一次——將鍵盤敲打的符號，直接顯示在電視屏幕上。

3．最簡單成熟的工藝流程。

早在別人使用上百個零件的時候，沃茲就可以用20個零件組裝出自己簡陋的電腦。這種簡潔使蘋果的產(chǎn)品變得簡單，也更好用。

4．程序，以及為程序而建立完善的操作系統(tǒng)。

沃茲從自己在惠普做計算器的工作中獲得靈感，認為電腦應(yīng)該和計算器一樣，必須要有存儲器和應(yīng)用程序。當時的電腦開機后需要半小時載入程序，而AppleⅠ僅用不到1分鐘。為了做到這一點，AppleⅠ有存儲器，還要存儲器在開機以后就自動運行存儲器中的數(shù)據(jù)。此外，沃茲還為AppleⅠ編寫了BASIC（初學(xué)者通用符號指令代碼）程序。

5．解決電源問題。

喬布斯討厭風(fēng)扇，因此找來電氣工程師霍爾特。霍爾特發(fā)明了一種全新的開關(guān)電源，每秒通斷電不是傳統(tǒng)的60次，而是上千次。由于開關(guān)速度越快，電源存儲電能的時間就越少，損耗就越小，散熱量就越低?，F(xiàn)在，所有的電腦電源都采用同樣設(shè)計。

現(xiàn)在我們再來看一下，發(fā)明了直接輸入程序的鍵盤、接通了可視化的顯示器、建立了可以直接入手的程序，同時又解決了散熱和工藝流程問題，這些內(nèi)容加在一起，就打造出了現(xiàn)代個人電腦的雛形（除了鼠標）。

沒錯，AppleⅠ簡陋，外觀上沒有什么吸引人的。但是，它提出了一整套解決方案，使得電腦變得不僅可用，而且有趣，同時也有了更大發(fā)展的可能性。直到IBM個人電腦出現(xiàn)以前，AppleⅠ和AppleⅡ一直是盈利最多的電腦操作平臺（即便是在微軟的總部西雅圖）。馬庫拉就是從中發(fā)現(xiàn)了未來的潛力，進而加盟蘋果。

作為當下的創(chuàng)業(yè)者，我們通常能夠發(fā)現(xiàn)一個切口，就好比有人利用O2O（Online to Offline，線上到線下）平臺做美甲，就有人用O2O做“大保健”，在不斷復(fù)制的過程中還會伴隨著“微創(chuàng)新”。但如果沒能真正為用戶提供邏輯清晰的解決方案，并讓用戶從中受益，未來就難有繼續(xù)進化的空間。

在筆者看來，將創(chuàng)業(yè)的初心和愿景梳理清楚，讓創(chuàng)業(yè)運行的小邏輯融入社會運轉(zhuǎn)的大邏輯，是每個創(chuàng)業(yè)者的必修課。只有做到這一點，才能說創(chuàng)業(yè)入門了。

至繁歸于至簡?！袏W納多·迪·皮耶羅·達·芬奇

AppleⅡ為何能脫穎而出？

1976年早期，蘋果大約銷售出150臺電腦。而當時李·費爾森斯坦的“SOL20”僅一個月就賣出了1000臺。當喬布斯和沃茲與自制電腦俱樂部的小伙伴再次坐在一起時，這些小伙伴已經(jīng)分散在各個不同的電腦公司，而且他們討論的商業(yè)用戶和縮寫簡稱，蘋果的創(chuàng)始人們都沒有聽說過。

但AppleⅡ還是一舉戰(zhàn)勝了所有電腦，讓蘋果脫穎而出。1977年，AppleⅡ首發(fā)，售價1298美元。到1993年11月15日，蘋果停止AppleⅡ的銷售時，AppleⅡ在市場上的投放時間已超過16年，發(fā)貨量達到500萬臺。跨度之久，超乎想象。那么有哪些因素讓蘋果成為最后的贏家呢？

答案是遠見。要在一個行業(yè)還沒有誕生之前，對還不存在的需求進行準確的發(fā)現(xiàn)和描述，這不是一件容易的事。和當時其他的PC創(chuàng)業(yè)者不同，蘋果在以下9個方面帶來了全新的變化。

1．AppleⅡ帶來了彩色顯示。

它可以和所有的電視機甚至投影儀兼容，這意味著可以節(jié)省顯示器的錢，而且它的彩色效果足夠好。AppleⅡ有獨立的彩色能力，可以在系統(tǒng)內(nèi)存中調(diào)用、顯示圖文。當時它的競爭對手Commodore在了解了AppleⅡ的設(shè)計原型以后，認為自己不需要這些可愛的功能：彩色、音效、圖形等等時，這種誤判幾乎是致命的。

2、讓電腦讀取指令，發(fā)出聲音。

AppleⅡ在游戲控制面板支持下，就可以根據(jù)要求創(chuàng)造聲音。

3、游戲控制面板。

AppleⅡ用軟件編寫了游戲程序，比用硬件完成的游戲效能更高。軟件帶來的可能從此改變了世界。

4、ROM（只讀內(nèi)存）內(nèi)置BASIC語言。

這也是一個創(chuàng)舉，啟動電腦就可以使用程序，此前，電腦啟動以后，需要讀取磁帶上存儲的程序以后才可以使用。內(nèi)置的BASIC是微軟提供8年授權(quán)的浮點BASIC（沃茲沒有聽從喬布斯的勸告，沒有推出浮點運算，喬布斯不得不求助于比爾·蓋茨。直到很久以后，就算在微軟所在地西雅圖，蘋果仍然是主流產(chǎn)品），代碼為Applesoft，蘋果的數(shù)萬款程序都是用這一程序編寫的。

5、8個擴展槽。

擴展插槽直到現(xiàn)在仍然是PC在使用的功能（蘋果的產(chǎn)品已經(jīng)很少支持用戶自行擴展了），正是這8個擴展槽，讓蘋果由一個普通的玩具變成了瑞士軍刀一樣的高效工具。

6、獨創(chuàng)性的軟盤。

沃茲創(chuàng)造性地提出了5.25英寸軟驅(qū)設(shè)計方案。這個軟驅(qū)設(shè)計方案有一個控制卡，可以安插在AppleⅡ的8個擴展槽中。該驅(qū)動器的價格只有競爭對手的一半，考慮到當時很多計算機仍使用性能不穩(wěn)定的磁帶驅(qū)動器，相比之下，AppleⅡ的存儲能力可以說非常領(lǐng)先。

7、好運氣：獨享的軟件（程序）。

1977年，波士頓的Personal Software發(fā)布了Calculedger（VisiCalc前身），世界上第一款電子表格軟件。1979年，VisiCalc與蘋果捆綁銷售，由于該軟件只能在蘋果電腦上運行，于是AppleⅡ銷量進一步增加。

甚至，連馬庫拉也為AppleⅡ編寫過幾款早期的程序，并以別名Johnny Appleseed銷售這些程序。

8、營銷：盛大發(fā)布的預(yù)演。

喬布斯重新設(shè)計了蘋果的logo（商標）。他與麥肯納一起確定了一直沿用至今的蘋果標識（當時為六色蘋果），并且設(shè)計出了人性化的塑料機箱。

1977年4月，蘋果做了第一次盛大發(fā)布，這也是喬布斯式發(fā)布會的首次登場，但是已經(jīng)可以看到后來的雛形（當然那時候還是在“西海岸電腦展覽會”上，如今蘋果已經(jīng)不再參加這樣的展會）。喬布斯預(yù)支了5000美元預(yù)訂展廳最前端的位置，在其他人用普通桌子、用紙板做牌子時，蘋果則用上了蓋著黑色天鵝絨的柜臺和一大塊背光式的有機玻璃。這些營銷都是值得的。蘋果在會場就接到了300份訂單，還發(fā)掘了第一個海外（日本）代理商。

9、更廣泛的愿景。

你沒有想到過的地方，你就無法到達。沃茲一直把電腦想象成是電腦愛好者解決工作問題或者游戲的工具。但馬庫拉卻認為，蘋果電腦可以引入普通家庭，處理家務(wù)，比如保存菜譜或者家庭財務(wù)收支。他認為蘋果成為“家庭電腦”的愿景就是未來。

在AppleⅡ中，沃茲仍然是獨創(chuàng)式的英雄。喬布斯和馬庫拉一起只完成了最后兩項。不過筆者認為，這仍然是重要的。盛大的發(fā)布預(yù)示著對自己卓越產(chǎn)品的自信，而愿景就像燈塔，讓蘋果的道路更清晰。蘋果的整個創(chuàng)造就是一場大型交響樂，不可能單獨成篇。任何一個企業(yè)，從不同的維度了解彼此工作的重要性，互相配合，才有可能創(chuàng)業(yè)成功。

回到主題上來，蘋果能夠戰(zhàn)勝當時其他的電腦，很大程度上在于遠見。因為已經(jīng)看到了“家庭電腦”出現(xiàn)的這一未來，所以當時蘋果超前的色彩、聲音（這在當時也是不務(wù)正業(yè)的）以及擴展槽，包括內(nèi)置語言等等，才會讓AppleⅡ長盛不衰。在AppleⅢ、Lisa和麥金塔什（Macintosh，簡稱Mac）都出現(xiàn)災(zāi)難性的問題時，是AppleⅡ維持蘋果聲名不墜。

不要依據(jù)過去來策劃未來。——埃德蒙·伯克

喬布斯的三振出局①：AppleⅢ的教訓(xùn)

1980年5月19日，AppleⅢ在全國電腦大會上面世。蘋果為AppleⅢ感到自豪，因為AppleⅢ創(chuàng)造了公司的許多個第一。但它發(fā)行不到4年時間，經(jīng)歷了第一個重大失敗。在1984年4月24日蘋果停止AppleⅢ的生產(chǎn)時，它的總銷量是12萬臺。作為對比，AppleⅡ在當時的出貨量已經(jīng)達到了130萬臺。

AppleⅠ和AppleⅡ是沃茲一個人的作品，喬布斯做的只是“組樂隊”的工作。而AppleⅢ是喬布斯主持的第一個項目，這時已經(jīng)體現(xiàn)出喬布斯作為有遠見的產(chǎn)品大師的很多特質(zhì)，比如：

1、重視設(shè)計，從重新定義機箱開始。

AppleⅢ正是由于喬布斯對設(shè)計的控制而進展緩慢。在這個過程中，證明了喬布斯的設(shè)計品位高于常人，喬布斯的很多理念也在實踐中得以萌芽。

2、活在未來。

喬布斯沒有像其他人一樣沉迷于當下，而是始終想著要創(chuàng)造未來。我們已經(jīng)可以看到后來喬布斯的影子了：高瞻遠矚、決勝千里。

3、從美的角度來審視當下的產(chǎn)品。

覺得風(fēng)扇不夠美，于是喬布斯窮盡后面的30年去消滅風(fēng)扇這個東西。

4“現(xiàn)實扭曲力場”。

“現(xiàn)實扭曲力場”（Reality Distortion Field），這個詞來自于《星際迷航》，特指外星人通過精神力量建造了新世界。

安迪·赫茨菲爾德是第一個使用“現(xiàn)實扭曲力場”來描述喬布斯的家伙：他認為，喬布斯擁有口若懸河的表述力、過人的意志力、“扭曲事實以達到目標”的迫切愿望，這形成了他“混淆視聽”的“現(xiàn)實扭曲力場”。喬布斯可以忽略自己不想見的東西，包括對AppleⅢ失敗時自己應(yīng)該承擔的責任和反思視而不見；也可以說服別人相信他們原本不相信的東西，加上運營能力的體現(xiàn)，喬布斯的很多特質(zhì)已經(jīng)初具形態(tài)。

但是，AppleⅢ要成功，僅有喬布斯的這些個人特質(zhì)是不夠的。從配置上看，AppleⅢ的配置要高于AppleⅡ，集成了很多AppleⅡ需要擴展才能使用的功能，支持大小寫字母，而且此時的蘋果已遠非“吳下阿蒙”。那么到底是哪些原因?qū)е铝薃ppleⅢ的失敗呢？

首先，是價格問題。蘋果定價高從來都不是問題，但前提是物超所值的高性價比。比如，AppleⅡ出售時，其他電腦公司還實行3個月保修期，喬布斯就已堅持12個月的保修期。但AppleⅢ4340美元的起售價，確實太高了。作為對照，同期發(fā)布的AppleⅡPlus市場價為1195美元，稍晚出現(xiàn)的IBM PC市場價為1565美元。雖然說AppleⅢ主打商務(wù)市場，但這價格也有些沒有來頭。

其次，是出貨時間。蘋果承諾當年7月推出AppleⅢ，但直到秋天才開始生產(chǎn)，11月底才開始出貨。好在AppleⅢ價格昂貴，而且目標又是商業(yè)市場，否則后果可想而知。

再次，是硬件問題。蘋果公司市場部的特里普·霍金斯認為：“喬布斯在負責AppleⅢ的開發(fā)時，事情處理得相當混亂。由于喬布斯對機箱外形尺寸設(shè)計得太小，電腦的各類部件很難安裝在機箱里，導(dǎo)致問題頻出?！崩?，美國國家半導(dǎo)體公司生產(chǎn)的時鐘沒能達到蘋果公司的技術(shù)規(guī)范，1981年2月，AppleⅢ不再包含內(nèi)置時鐘/日歷功能。而且因為取消芯片的緣故，約20％的AppleⅢ運到目的地就壞了。再比如，喬布斯不喜歡風(fēng)扇設(shè)計。但機箱內(nèi)部狹小的空間使散熱問題更加嚴重。而芯片變熱時就會膨脹，然后慢慢從插槽中掉出來。

最后，是軟件問題。AppleⅢ提供了成熟的操作系統(tǒng)（Sophisticated Operating System, SOS系統(tǒng)），幾乎內(nèi)置了AppleⅡ擴展的所有部件，另外有4個內(nèi)置插槽以及機箱外兩個串行端口可以添加其他設(shè)備。但是，由于AppleⅢ出貨量太少，以及宣傳不佳（發(fā)貨延遲、產(chǎn)品糟糕），導(dǎo)致AppleⅢ缺少有用的軟件支持！這讓很多潛在的用戶打消了購買的念頭。

蘋果早期工程師蘭迪·威金頓說：“AppleⅢ有點兒像集體狂歡時懷上的孩子，事后大家都頭痛得厲害，至于這個野孩子，人人都說不是自己的。”

事實證明，從一個很偉大的點子，變成很偉大的產(chǎn)品，僅有想象力是不夠的；這需要遠見和愿景，但更需要對現(xiàn)實的強大的駕馭能力。根據(jù)以上的分析來看，當時的喬布斯缺乏非常重要的三點能力：

1、建立可以落地的產(chǎn)品邏輯，并且建立能夠持續(xù)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品邏輯錯誤的校正邏輯。

從想象到產(chǎn)品落地，僅有概念是不夠的，必須要有可實施的步驟，而且要能不斷根據(jù)現(xiàn)實校正已有的產(chǎn)品路徑。從歷史資料來看，喬布斯對未來有瘋狂的想象，但對于這些產(chǎn)品如何實現(xiàn)，又如何統(tǒng)一實際上是缺乏系統(tǒng)的梳理的，這一點在之后10年多次出現(xiàn)。

2、缺乏對產(chǎn)品細節(jié)和如何實現(xiàn)的全力關(guān)注。

比如，喬布斯到死都不喜歡風(fēng)扇的設(shè)計，因為那是缺乏禪意的。反對當然是可以的，但如果沒有一個更好的解決方案，那么這一切就徒勞無功。筆者對創(chuàng)新的看法一直是：首先不要想著要有怎么樣的革命性，而是要能比原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)功能好得多。iPhone先要能更好地實現(xiàn)手機的基礎(chǔ)功能，才有可能被用戶選擇，并顛覆已有的手機；Apple Watch如果不能替代傳統(tǒng)手表的功能（裝飾、品位、時尚），就不會成功。

3、對產(chǎn)品和運營的整體控制力。

喬布斯當時有自己的遠見，但他缺乏駕馭現(xiàn)實的控制力。一個人必須要依靠精準駕馭現(xiàn)實的能力，才能把想法變?yōu)楝F(xiàn)實。藝術(shù)家只需要駕馭自己，而企業(yè)家必須要駕馭整個企業(yè)和產(chǎn)品這艘船，在充滿暗礁的社會中行走。

總體來看，當時他還太年輕（24歲），在看到愿景以后，還沒有足夠的經(jīng)驗和能力，從每一個細節(jié)開始搭建一條可以通往未來的道路。這以后，喬布斯還會在同一個地方跌倒很多次。關(guān)于創(chuàng)造未來這件事，光看到是沒有用的，必須能夠在現(xiàn)在和未來之間，完善足夠的步驟和操作流程，使之能夠穩(wěn)步實現(xiàn)。否則單純的想象就像在施樂實驗室里擺設(shè)的各種創(chuàng)造一樣，并沒有什么用。當看到有些創(chuàng)業(yè)者單純地模仿喬布斯去做產(chǎn)品，卻沒有早期喬布斯的品位和后期喬布斯的控制力，我就會為他們捏一把汗。

要創(chuàng)造未來，就必須徹底梳理清楚，整個現(xiàn)實和未來到底有怎樣的區(qū)別與聯(lián)系，然后找到一個能夠行得通的解決方案，最后還要不斷校正這條路線。在這一點上，應(yīng)該說，正是喬布斯的這第一次教訓(xùn)（當時他還不會那么擔當）以及以后的很多次教訓(xùn)造就了他。

失敗也是我所需要的，它和成功對我一樣有價值。只有在我知道一切做不好的方法以后，我才知道做好一件工作的方法是什么?！旭R斯·阿爾瓦·愛迪生

喬布斯的三振出局②：重復(fù)著同樣的錯誤，被趕出Lisa項目

Lisa項目存在的意義遠比人們想象的要大。在圖形界面方面，最大的三次躍進分別是施樂公司的PARC研究中心（施樂公司帕樂奧圖研究中心）推出的“施樂之星”項目、Lisa項目和Mac項目，分別對應(yīng)“概念”、“商業(yè)化落地”和“大規(guī)模普及”三個階段。Lisa不為人所知，大概是因為喬布斯很早就被趕出了該項目，而且該項目并沒有取得商業(yè)化的成功。

先來看看Lisa都能做什么吧。1982年10月10日，Lisa亮相。Lisa有1MB的RAM（內(nèi)存），兩個5.25英寸軟盤驅(qū)動器，5MB硬盤，可分離鍵盤、鼠標以及內(nèi)置12英寸720×364黑白顯示器；外加彈出式菜單、下拉菜單、重疊式窗口、滾動條、復(fù)制粘貼以及回收站……這是不是很熟悉？

和AppleⅠ、AppleⅡ不同，Lisa是蘋果公司首款面向商務(wù)人士開發(fā)的電腦，其競爭對手直接轉(zhuǎn)變成了IBM和DEC。不過這次嘗試以失敗告終。從產(chǎn)品層面看，Lisa遇到的問題是：

19995美元的高昂定價。蘋果缺少銷售高端機的經(jīng)驗，而且價格實在太高了?？梢?，價格一定要在用戶承受范圍之內(nèi)，后來喬布斯通過“逆使用”摩爾定律，解決了這個問題。

2捆綁了多款商業(yè)化軟件，但抑制了第三方開發(fā)。更糟糕的是，它與市場上的任何計算機都不兼容。這一點，喬布斯在創(chuàng)造全新品類iPhone和iPad時吸取了足夠的教訓(xùn)。確保新產(chǎn)品在一開始就能比以往產(chǎn)品好用，并逐步引導(dǎo)第三方豐富產(chǎn)品生態(tài)。

3運行速度是致命傷。當時有個硅谷的笑話——（敲門聲）問：誰呀？（15秒后）答：Lisa。

1980年秋天，在Lisa上市前，喬布斯被剝奪了對Lisa項目的管理權(quán)，擔任蘋果董事會主席。1983年12月，Lisa并入Mac部門，更名為麥金塔什XL。1985年4月29日，該產(chǎn)品線正式停產(chǎn)。

無論喬布斯和他的傳記作者怎么忽略這一部分，Lisa真實的歷史地位都應(yīng)該遠遠高于當下人們的認知。尤其是它在圖形界面電腦中的意義是非常重大的。喬布斯對此做出了卓越的貢獻，包括將PARC靈感付諸實施，創(chuàng)造現(xiàn)實扭曲力場，以及保密文化。他從PARC挖來超過15名以上的頂級工程師，不計一切代價想要改變世界。和蘋果其他員工不同，除非你帶著一枚黃色徽章，否則你就不能進入Lisa員工的辦公區(qū)。在這里，喬布斯對未來的洞察力可以讓他勇往直前，沖破任何阻礙和麻煩。Lisa的營銷經(jīng)理霍金斯認為，喬布斯通過描繪讓人不可思議的宏大目標使人們?yōu)楣餐氖聵I(yè)凝聚在一起。他的一句口頭禪就是：讓我們引起世界轟動。我們一定會成功，讓世界轟動。

但是，喬布斯的這些進步仍然不足以支撐項目的前進。實際上，大約喬布斯因為自己累積犯下的錯誤，在半路上就被趕出了項目組。這些錯誤包括但不限于以下兩點：

1、越級管理。

1979年7月30日，肯·羅斯馬拉啟動了Lisa項目。1979年11月和12月，在霍金斯和阿特金森的堅持下，喬布斯兩度造訪PARC研究中心。之后就開始繞過項目經(jīng)理，越級指揮。在AppleⅢ失敗之后，喬布斯亟需一個證明自己產(chǎn)品能力的機會。但這引起了很多人的反感。最后在馬庫拉和總裁斯科特等人的暗箱操作下，喬布斯被剝奪了管理權(quán)。

2、缺乏駕馭能力。

如同在AppleⅢ項目中一樣，喬布斯的產(chǎn)品控制力仍舊缺乏協(xié)調(diào)作用。他就像一個頭腦中有交響樂但不知道怎么使用指揮棒的指揮家。不僅是產(chǎn)品控制，喬布斯在團隊的內(nèi)外部協(xié)調(diào)上，也缺乏掌控力。當他因為內(nèi)部和外部的多種因素，被架空權(quán)力以后，他作為創(chuàng)始人受到的創(chuàng)傷，僅次于后來被趕出蘋果。

在筆者看來，喬布斯的成功與失敗告訴我們，沒有天才，只有是否訓(xùn)練有素。

沃茲積累數(shù)年的成熟產(chǎn)品，和喬布斯的“野望”（狂野的努力和希望），讓蘋果有了第一次和第二次成功。但在與社會合拍的過程中，喬布斯的幾次努力都失敗了，他沒能達到自己期望的結(jié)果（并非是他的愿景錯了），這讓他從一個“神童”變回一個普通的人。通過喬布斯和他的蘋果，我們也可以看得更加清楚，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，應(yīng)該怎樣在社會的驚濤駭浪中“順應(yīng)以求生存，叛逆以求發(fā)展”。

很多人指責蘋果的革命性來源于抄襲，實事求是地說，這不太公平。PARC能夠設(shè)計出概念產(chǎn)品，但蘋果并沒有從施樂公司得到藍圖，而只是得到靈感。這也正是“解決方案性質(zhì)的創(chuàng)新”最大的價值。在沒有辦法對此加以知識產(chǎn)權(quán)保護（或者用戶通過選擇來加以甄別）之前，別人這樣指責蘋果也并沒有太多不妥，就如同蘋果后來指責微軟抄襲了Mac和谷歌抄襲了iPhone一樣。由于這些靈感最后執(zhí)行一定會有雷同之處，因此，在打?qū)＠偎镜臅r候，耗時日久以后，原創(chuàng)方也許會贏，但為時已晚，一個例子就是當下硅谷著名投資人馬克·安德森的網(wǎng)景公司被微軟捆綁瀏覽器打敗，在贏得官司之前，他的公司就被AOL（American Online，美國在線服務(wù)公司）收購了。

打造可以使用的產(chǎn)品，和提出概念一樣，都是偉大的創(chuàng)造。

在形成概念，和創(chuàng)造之間；在情感，和回應(yīng)之間，落下影子?！旭R斯·斯特爾那斯·艾略特

喬布斯的三振出局③：Mac的失敗與喬布斯被趕走

Mac項目其實是與Lisa平行進行的，后來Mac項目以“海盜精神”為借口，全盤抄襲了Lisa，所以喬布斯自己也會說，Mac真正抄襲的是Lisa。有傳聞?wù)f，當時Lisa、Mac和AppleⅢ平行進行，是蘋果希望以內(nèi)部競爭發(fā)現(xiàn)消費者更喜歡哪一款——最終消費者選擇了IBM PC。

喬布斯在Lisa項目組時，曾想盡辦法扼殺掉Mac項目。Mac項目由杰夫·拉斯金于1979年5月設(shè)立，基本思想是PITS（Person in the street，即人們能攜帶上街），最初的理想是提供500美元的廉價電腦（最終售價2495美元）。35歲的拉斯金在處理復(fù)雜的AppleⅡ時受到了打擊，AppleⅡ的開放體系很好，任何東西都可以插入卡槽中，但與此同時，對于非技術(shù)人員來說，其操作非常困難。

拉斯金在選擇Mac項目的指導(dǎo)方針和基本架構(gòu)時如是表達：“它沒有外圍插槽，客戶就不必明白機器的內(nèi)部構(gòu)造（但是會提供外部端口）。內(nèi)存大小固定，所有的應(yīng)用程序都可以在Mac上運行。屏幕、鍵盤和大容量存儲器設(shè)備（和我們希望的打印機）都內(nèi)置在電腦內(nèi)，這樣客戶就有了真正完整的系統(tǒng)，我們能控制字符和圖形的外觀。”

拉斯金希望人們能夠帶上Mac成長，人們離開家也能帶上它們，因此要輕便可攜帶。同時，內(nèi)置電池可以使用兩個小時。要有8位微處理器、64K ROM、一個串行口、調(diào)制解調(diào)器、實時時鐘、打印機、能顯示位圖圖形的4或5英寸屏幕，內(nèi)置200K的5.25英寸軟盤驅(qū)動器（誕生后改為3.5英寸軟盤）。

Mac項目生來多舛。1979年時，這個項目遭到了喬布斯的激烈反對，但仍得到了蘋果董事會的批準，于當年9月啟動研究。1980年9月，蘋果董事會想取消Mac項目以便集中力量推出AppleⅢ，拉斯金請求并爭取到3個月的時間。就在這段時間里，喬布斯被趕出Lisa項目，并在1980年12月12日蘋果上市前擔任公司發(fā)言人。

蘋果上市后，喬布斯看到拉斯金的Mac項目里有硬件工程師和軟件工程師，于是就對董事會說：我喜歡這個玩具。當時的董事會很樂于看到喬布斯離開Lisa項目，而專注于一個“無關(guān)緊要”的研究項目，就紛紛同意了?！拔覜Q定離開并由自己與一個小組來設(shè)計Mac，有點像回到車庫。”喬布斯說，“他們沒把我們當回事。我想他們是有點遷就我?！?/p>

于是Mac項目就由喬布斯負責硬件而拉斯金負責軟件。也許正是此前的恩怨，使喬布斯把Mac項目組的人變成了“海盜”，而且在以下方面，展現(xiàn)了喬布斯的天賦：

1、現(xiàn)實扭曲力場。

杰夫·拉斯金說：“喬布斯標準的做法就是從你那里獲得創(chuàng)意，然后過了一周他回來說：‘嗨，我有一個絕好的創(chuàng)意！’而這個創(chuàng)意就是之前他聽到的那個?！毙枰陀^地說：一個點子，和一個確認可以執(zhí)行的點子確實不一樣。這就好比諾基亞員工建議領(lǐng)導(dǎo)層放棄安卓手機，和諾基亞CEO（首席執(zhí)行官）確定要放棄安卓手機，同樣的點子，但中間經(jīng)歷的思考和判斷是不一樣的。但是，確實，喬布斯從不恥于“拿走”經(jīng)過他愿景認證以后、切實可行的創(chuàng)意。

2、字體設(shè)計。

聽過喬布斯在斯坦福大學(xué)演講的小伙伴都知道他提及的“漂亮的字體”，出處就在這里。這也是喬布斯開始把觸覺從硬件（機箱形狀和顏色）設(shè)計首次轉(zhuǎn)移到軟件上來。他讓Susan Kare設(shè)計字體（是的，不是他自己設(shè)計的）。Kare創(chuàng)造了除了阿特金森的Venice以外所有的Mac字體，最終他把字體重新命名為世界級城市的名稱。再后來，喬布斯找到拉斯金說：“我將接管軟件，你可以接管技術(shù)文檔?！庇谑抢菇痣x開了。

3、領(lǐng)導(dǎo)力展現(xiàn)。

喬布斯天生就具有驅(qū)動別人將事情做得更好的領(lǐng)袖氣質(zhì)，只不過，早先由于太年輕，只能靠自己的野心和行動（為了達到目的赤腳跑遍世界的厚臉皮）去支撐；后來可以利用自己的創(chuàng)始人身份和哭鬧去爭??；但到了Mac時期，喬布斯就開始施展自己的影響力了?！叭绻軌蚓热说拿?，你能想辦法把啟動時間減少10秒嗎？”他問蘋果的工程師凱尼恩（Kenyon），凱尼恩說有這個可能。喬布斯走到白板前說：“假如有500萬人在使用Mac，而每天需要額外的10秒來啟動，加起來每年就有近3億個小時，這就相當于每年至少救了100條命?！眲P尼恩被這個算法震驚了，于是后來啟動時間縮短了遠不止幾十秒。

其實Mac團隊發(fā)展一直不順。該項目原定1981年9月投入生產(chǎn)；喬布斯接手后，定于1982年上半年推出，后來又改為1983年5月推出，最后在1984年1月24日亮相。如果是一般的次級項目，還屢屢拖延，早就軍心渙散了。但喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，愣是將之變成了一支驕傲的海盜軍團。而且挖來了最優(yōu)秀的員工，同時也開始了他的“狗屎”批判風(fēng)格——任何他看不過眼的東西都是“狗屎”。盡管如此，喬布斯還是說服了他們。他們“90 Hours/Week And Loving It”（每周工作90小時并享受它），相信喬布斯正帶著他們改變世界。在1982年9月的集思會上，喬布斯說：“隨著時間的流逝，這里的50個人所做的工作將會對整個世界產(chǎn)生深遠影響?！睘榱思钸@些“藝術(shù)家們”，喬布斯還讓這些創(chuàng)作者們把自己的名字刻在了機箱內(nèi)。

4、構(gòu)建可以傳承的創(chuàng)新文化。

在集思會上，喬布斯對Mac團隊表達了自己對產(chǎn)品創(chuàng)新的看法：

①決不妥協(xié)。“要做完美到不可思議的產(chǎn)品”，哪怕錯過上市日期，“也不能粗制濫造”。一般的產(chǎn)品經(jīng)理都愿意做出妥協(xié)，但對于喬布斯而言，“直到上市，產(chǎn)品才能算是完工”。而且，喬布斯常常引以為傲的，恰恰是那些在臨門一腳時又推倒重來的關(guān)鍵時刻。實際上，我希望蘋果現(xiàn)在的產(chǎn)品也經(jīng)常會在預(yù)定時間之后推倒重來，因為這每每就是不妥協(xié)的必然結(jié)果。當然，喬布斯能夠決不妥協(xié)，是因為他有追求更完美的創(chuàng)造力，以及權(quán)力。一般的產(chǎn)品經(jīng)理恐怕做不到這一點。

②過程就是獎勵。喬布斯認為，Mac團隊是一支帶有崇高使命感的特殊隊伍。正是因為過程就是獎勵，所以，如果蘋果員工清楚自己在做什么，喬布斯就能容忍反對的聲音，甚至微笑面對、表達贊賞之情。如果必要的話，員工可以不動聲色地忽略他的命令。如果事實證明他們是正確的，喬布斯就會欣賞他們的叛逆態(tài)度和敢于無視權(quán)威的意愿。

5、主持和演講能力再度提升。

喬布斯一直有一種與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，能夠把控現(xiàn)場。他能夠把自己的激情滲透到每一個細節(jié)里。如果說他駕馭整個團隊，還有些生澀，那么他駕馭一次發(fā)布會的能力卻早已大放異彩，并且在駕馭聽眾的能力上一直有增無減。在1984年1月24日發(fā)布Mac時，喬布斯的演講梗概如下：

“1958年，IBM拒絕購買那家羽翼未豐的年輕公司……兩年后，施樂公司誕生了……

1965年，DEC等公司發(fā)明了小型電腦……IBM開始對此并不看重……

又過了10年，蘋果發(fā)明了AppleⅡ……IBM認為并不重要。

1981年，AppleⅡ成為最流行的電腦，IBM也通過PC進入個人電腦市場。

今天，1984年，IBM想獨吞這一市場……正在將槍指向行業(yè)控制的最后一個堡壘——蘋果公司。藍色巨人會主導(dǎo)整個電腦行業(yè)、整個信息時代嗎？喬治·奧威爾說得對嗎？”

“不！不！不！”人們開始尖叫，而喬布斯身后的屏幕開始播放蘋果最著名的廣告之一《1984》。最終推出了Mac。

他的演講并沒有華麗辭藻，但卻可以打動人。

6、獲得駕馭廣告和營銷的技能。

喬布斯從一開始就找到了行業(yè)里最牛的營銷人員，但這還不夠。高水平的產(chǎn)品、高超的營銷團隊，還必須要有老板的熱情才能激發(fā)出來。

當《為什么1984不是“1984”》的廣告片做成以后，喬布斯說：我對它沒有任何不滿意。但這個廣告形式此前從來沒有過——沒有蘋果公司介紹，沒有產(chǎn)品說明……只有一個姑娘手拿大錘將滿屏的“老大哥”砸得粉碎。整個廣告只有在結(jié)尾的時候，才提及蘋果和產(chǎn)品：“1月24日，蘋果公司的Mac將投放市場，屆時你就知道為何1984沒能變成《1984》（喬治·奧威爾的一本書）。”

為了能讓《1984》的廣告片播放，喬布斯不得不聯(lián)合沃茲對抗董事會，直到廣告刊發(fā)后局面逆轉(zhuǎn)。廣告在超級碗比賽中播放了1分鐘。但事后三大電視網(wǎng)和近50家地方電視臺都鋪天蓋地地報道該廣告，多數(shù)電視臺都完整地播放了這則廣告（免費），數(shù)百家報紙和雜志都寫文章討論該現(xiàn)象。這則廣告被稱為“事件營銷”的首個例子。事件營銷的目標就是要通過事件來制造熱點，從而獲得盡可能多的報道。喬布斯對營銷和廣告能產(chǎn)生的效果印象深刻，對營銷和廣告的駕馭能力也駕輕就熟。后來，喬布斯回歸蘋果的時候，也是用了一則廣告就把蘋果拉回一線。那個廣告就是Crazy Ones（《瘋狂的人們》），該廣告又開辟了新的蘋果時代，這是后話。

雖然喬布斯在以上幾個方面都得到了成長，但他在很多方面仍有欠缺。對于蘋果這種執(zhí)著于軟硬件一體化、提供端到端服務(wù)的企業(yè)來說，當時的喬布斯仍不具備整個局勢的掌控力，而任何一點缺口，都可能讓整個宏偉的構(gòu)想失敗。喬布斯在這個過程中存在的問題包括：

1定價過高。Mac原本是定價500美元的電腦，最終售價卻是2495美元。這一價格讓用戶數(shù)量減少，而用戶減少則意味著生產(chǎn)成本無法下降，形成死循環(huán)。

2趕走了拉斯金。1982年2月，拉斯金作為該項目的發(fā)起人遞交了辭呈。拉斯金和喬布斯有一些不同之處：喬布斯想做高端的高價電腦，非常喜歡鼠標這個點子；而拉斯金則希望電腦盡可能便宜，而且不喜歡鼠標這個概念。但也有很多地方是一致的，如一體化的端到端控制、不提供擴展槽等等。

3流程控制能力仍然很差，Mac多次延期。為了最好的產(chǎn)品推倒重來是一回事，一直延期是另一回事。

4團隊管理受到差評。當Mac和Lisa合并交給喬布斯管理時，喬布斯向Lisa成員說的第一句話就是：你們都是白癡。一句話就讓Lisa團隊的成員充滿憎恨和憤怒，而讓Mac團隊感到羞愧。也許喬布斯的話是正確的，而且喬布斯也不曾悔改過。但是，當人們的心態(tài)開始消極時，其面對挑釁的反應(yīng)與積極狀態(tài)下完全不同。

5缺乏生態(tài)系統(tǒng)。Mac只有6種應(yīng)用程序，包括當時的Lotus（制表軟件Lotus 123）在內(nèi)的絕大多數(shù)軟件公司，都不具備為Mac開發(fā)軟件系統(tǒng)的能力。換句話說，Mac太超前了，以至于沒人能開發(fā)程序。這就讓用戶寧愿選擇過去的DOS系統(tǒng)。

這也給了喬布斯以教訓(xùn)。后來，無論是iPhone、iPad（包括后喬布斯時代的Apple Watch），喬布斯都會準備足以滿足基本需求（還要超越別人一點點）的應(yīng)用。在沒有App的時候，喬布斯強化了H5網(wǎng)頁推廣，以便讓用戶能夠完整瀏覽網(wǎng)頁。

1985年，喬布斯還沒有足夠的能力去復(fù)盤自己的經(jīng)歷。他對同事說：“我并不是一個普通人，為什么他們不理解我？”從Mac來看，無論概念還是產(chǎn)品，都是領(lǐng)先時代的。比爾·蓋茨的微軟直到Windows 95才算在模仿Mac方面找到了訣竅，那已經(jīng)是10年以后的事了。但市場卻不這么認為。Mac銷量越來越差，喬布斯曾經(jīng)想過要與其他公司進行合并，包括AT&T（American Telephone&Telegraph，美國電話電報公司）、GE（General Electric Company，通用電氣公司）、可口可樂、通用汽車甚至日本愛普生。最后合作依然無望，而喬布斯也在他30歲生日之后被趕出了蘋果。他遭遇了第一次重大挫折。

回到當時的情境之下，很難說當時的對錯是非。但喬布斯被趕出蘋果，再次證明了一件事：喬布斯是普通人（只是做了不普通的事）。這件事的另一個影響就是，后來的創(chuàng)業(yè)者為了避免類似喬布斯這樣的創(chuàng)始人被趕出自己公司的事情發(fā)生，在公司股權(quán)和投票權(quán)之間做了設(shè)定，以確保任何時候創(chuàng)始人都能牢牢控制公司。谷歌、Facebook（臉書）等一系列的科技巨頭都是這樣做的。

Mac的失敗，還給喬布斯帶來一個教訓(xùn)：要專注?；仡欉@一段歷史，筆者認為，喬布斯的成長給我們上了一堂非常牛的產(chǎn)品經(jīng)理成長課，他告訴我們，創(chuàng)新不是某些人的天賦，它是一種思考方法——當然，喬布斯自己用了無數(shù)慘痛的教訓(xùn)來證明這一點。

蘋果公司布道者蓋伊·川崎說：施樂公司不能將想象轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。遠見不僅在于能想得到，還要有能實現(xiàn)的路徑。而要有路徑就必定要先有愿景。喬布斯有愿景也有能力，并且愿意為了創(chuàng)造未來而冒險。但在當時，他駕馭全局的能力還有所不足：無論定價還是產(chǎn)品生態(tài)，流程管理還是大規(guī)模推廣都做得不夠。從這一點來說，普及和創(chuàng)新一樣偉大。發(fā)明一個東西當然很難，但若不能找到產(chǎn)業(yè)化的路徑，成為普及的“效率資本品”，一切都沒有意義。喬布斯重返蘋果后，蘋果所有的產(chǎn)品都不是同類中第一個推向市場的，但卻能贏得市場。

知道最難的一點在哪里嗎？喬布斯自己開始做產(chǎn)品以后，他的創(chuàng)新方法在前面的20年都沒有取得成功。這個過程中，他遭遇了一次又一次失敗、冷落、嘲笑，但他在被他人以及（早期失敗的）事實否決以后，依然能夠堅持重返起點，思考當下和未來，然后在堅持自己的創(chuàng)新方法的同時，剔除當時執(zhí)行錯誤的地方，這些都需要堅定的信念和改正錯誤的勇氣。而通常，這二者很難同時在一個人身上出現(xiàn)。

重返蘋果后，喬布斯變得非常沉穩(wěn)，產(chǎn)品研發(fā)堅定有序，他也不再急于證明自己。在進軍任何一個領(lǐng)域之前，都提前做好充足的準備。

1981年2月19日，在喬布斯加入Mac項目后不久，拉斯金給蘋果公司總裁斯科特發(fā)送了一封郵件，詳細列舉了與喬布斯共事的具體問題。

其中有一些地方包括：

應(yīng)該給予信任的地方，他卻不給予信任；

經(jīng)常從個人偏好出發(fā)做出反應(yīng)；

常打斷他人的話，不會傾聽別人說話；

不能恪守承諾；

武斷決策，不負責任并且不顧及他人感受；

身為軟件項目經(jīng)理他并不稱職；

樂觀估計等等。

在“樂觀估計”一項中，拉斯金寫道：史蒂夫在研發(fā)AppleⅢ和Lisa電腦時計劃失誤，而且對于產(chǎn)品的研發(fā)成本和價格也估計失誤，基于他這兩次失誤的經(jīng)歷，他在研發(fā)Mac的過程中也會出現(xiàn)眾多失誤。他還為了贏得個人榮譽，提出不切實際的研發(fā)計劃，而當計劃不能完成時，他又責怪研發(fā)人員。由于他對元器件價格的估計過于盲目，導(dǎo)致了對成本的錯誤估計。

預(yù)見未來的最好方式，就是創(chuàng)造未來?！悺P

喬布斯怎樣找人才？瓦倫丁、麥肯納、斯卡利以及其他

喬布斯是最優(yōu)秀的人才。他懂得如何解決問題，能想盡一切辦法去解決問題，這種不妥協(xié)的精神是很多人難以做到的。而且他總是直接找最優(yōu)秀的人解決問題。不要以為最優(yōu)秀的人才就是懂技術(shù)的人，或者考試滿分的人。最優(yōu)秀的人才，懂得如何去解決問題，并且能夠解決別人認為無法解決的問題。

喬布斯12歲時就給惠普聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·休利特打電話索要零件，而且贏得了一份暑期工作。后來沃茲一個人搞定了AppleⅠ和?、虍a(chǎn)品，喬布斯一個人把這個產(chǎn)品變成了一家公司。因此，說他們兩個都是頂級的人才，恐怕不會過分。作為頂級人才，他當然喜歡頂級人才。要贏得他的尊敬并不容易，但作為一個毛頭小子，喬布斯當年想要征服一流人才也同樣不容易。現(xiàn)在，我們一起來看看喬布斯怎樣贏得一流人才。

唐·瓦倫丁是白手起家的典范。20世紀70年代初，他創(chuàng)建了至今聲名赫赫的紅杉資本。喬布斯打電話給瓦倫丁，請他到蘋果實地考察一下。瓦倫丁到了現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)喬布斯對營銷一竅不通，于是就說：“如果你想要我給你投資的話，你必須找一個懂市場營銷的合作伙伴?！?/p>

喬布斯說：“給我推薦三個人選吧?！?/p>

但是，瓦倫丁沒有說。

此后，喬布斯每天堅持不懈地給瓦倫丁打三四遍電話，終于有一天，瓦倫丁給喬布斯推薦了三個人，其中就有后來大名鼎鼎的邁克·馬庫拉。喬布斯立刻給馬庫拉打電話，并最終留下了馬庫拉。馬庫拉對喬布斯的影響包括：定價策略、銷售網(wǎng)絡(luò)、市場營銷，以及遠見。馬庫拉告訴喬布斯蘋果的營銷哲學(xué)：共鳴（empathy）、專注（focus）和灌輸（imput）。

1976年，喬布斯從電視廣告上知道了里吉斯·麥肯納。為此，喬布斯每天都給麥肯納的公司打電話，最開始，接待他的是負責新客戶業(yè)務(wù)的伯奇。在連續(xù)幾個星期的騷擾中，伯奇去了蘋果，但是沒有接業(yè)務(wù)。

喬布斯沒有氣餒，他繼續(xù)一天三四遍地給麥肯納打電話，最終贏得了見到麥肯納的機會。

喬布斯和沃茲一起去見麥肯納，但沃茲不喜歡他。事情搞砸了之后，喬布斯立刻給麥肯納打電話，希望再見一面，于是敲定了這次合作。后來他們的合作直到喬布斯生命的終點。

1983年，喬布斯對管理蘋果躍躍欲試，但他知道，28歲的自己還沒有足夠贏得公眾信服的能力。于是他們最終鎖定了百事可樂部門總裁斯卡利。1983年1月，在Lisa發(fā)布會后，斯卡利和喬布斯交談到深夜。雖然交談愉快，斯卡利仍擺出了“你很難聘請到我，但并不是沒有可能”的姿態(tài)。2月，喬布斯去拜訪斯卡利。隨后斯卡利又在路過庫比蒂諾的時候拜訪了喬布斯，但仍然沒有敲定。3月，喬布斯再次拜會斯卡利，發(fā)起猛烈攻勢。斯卡利在談完價錢以后，仍然猶豫不決，這時，喬布斯在一段沉重的、不舒服的沉默之后，說出了后來一直被大家重復(fù)的話：“你是想要賣一輩子糖水呢，還是抓住機會改變世界？”

這樣的例子還有很多。比如，喬布斯有名的在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上的演講。最早喬布斯想找艾倫·索金幫忙潤筆。索金一口答應(yīng)，但未動筆。于是2005年的2月、4月，一直到6月，喬布斯不斷地給索金發(fā)郵件、打電話，但最終不得不自己去完成它。再比如，為了完成自己的傳記，喬布斯從2004年開始就聯(lián)系沃爾特·艾克薩森，在艾克薩森拒絕了他以后，喬布斯不斷地去說服艾克薩森，直到2009年。那時候，喬布斯癌癥復(fù)發(fā)，他的妻子鮑威爾說服了艾克薩森。

我不知道中國的企業(yè)家有多少人會如此放低身段去追求把事情做完美。但從中，我想很多人都可以學(xué)到很多東西：

首先，喬布斯是那種“立即行動”的人。無論什么時候，只要他想要做，就立刻開始，絕不等待。

其次，如筆者所說，喬布斯只追求一流人才。而且喬布斯會不屈不撓，直到達成目的。

最后，喬布斯眼中只有要做的事，從來不怕“沒有面子”或者在別人面前出丑?！拔沂悄欠N只想著成功不在乎是非的人?！眴滩妓拐f，“無論我原來的想法多么頑固，只要反駁的人拿出可信的事實，五分鐘內(nèi)我就會改變觀點。我就是這樣，不怕犯錯。我經(jīng)常承認錯誤，沒什么大不了的。我只在乎結(jié)果?！?/p>

唯有對自己卓越的才能和獨特的價值有堅定不移之確信的人才能稱之為“驕傲”?！獊喩な灞救A

喬布斯不出局會怎樣？

喬布斯被蘋果第一次掃地出門，這事眾所周知。我們現(xiàn)在討論一下，如果喬布斯沒有出局，蘋果今天會怎么樣？先來看一下基本背景。當時，斯卡利和喬布斯蜜月結(jié)束，喬布斯醞釀奪權(quán)，最后斯卡利反擊成功。

“我覺得像有人在我的肚子上猛擊了一下，讓我喘不過氣來，我只有30歲，我希望有機會繼續(xù)創(chuàng)造一些東西，我知道我至少能創(chuàng)造一種很棒的計算機。而蘋果公司不再給我機會了?！?985年5月31日，約翰·斯卡利簽署文件撤銷喬布斯所有經(jīng)營性職務(wù)。

隨后，喬布斯去歐洲為蘋果公司做宣傳。期間，他對一位瑞典記者說：“事情的發(fā)展往往不是你想怎么樣就能怎么樣……這種說法還是有一定根據(jù)的。亨利·福特在20世紀20年代就遇到過幾次挫折?！薄拔也皇且粋€天生就喜歡追求權(quán)力的人，我只在乎蘋果公司的發(fā)展。……為了蘋果公司更好地發(fā)展，我寧愿奉獻出我的一切?？梢赃@么說，如果蘋果公司需要我掃地，我可以掃地；需要我去清理廁所，我也可以去清理廁所?！痹谡劦組ac的挫折時，喬布斯說：“我的想法是好的，但卻做得太過頭了?！?/p>

但是等喬布斯7月份回到蘋果時，他發(fā)現(xiàn)蘋果公司已經(jīng)不再需要他了?！八麄兘形野岢鑫业霓k公室，他們在蘋果公司大樓的街對面給我租了一幢小樓。我給它起了個綽號，叫‘西伯利亞’?！?/p>

喬布斯曾想過要從政，后來，他認為“最能發(fā)揮我特長的就是設(shè)計新型電腦產(chǎn)品，這也是我喜歡的工作。因為我喜歡做，所以我能夠做得最好”。

1985年9月13日，喬布斯提交5名想帶走的員工清單，擬離職創(chuàng)業(yè)；9月17日，喬布斯正式辭職。喬布斯離職時，持有蘋果公司大約11.3％的股票。他最后不斷減持到只剩下最后1股。喬布斯說，這是為了看到蘋果的財務(wù)報表。

喬布斯被趕出蘋果的經(jīng)歷，提醒了后來硅谷的所有創(chuàng)業(yè)者，如Facebook（臉書）、Google（谷歌）等，他們在吸引投資時都加上了投票權(quán)條款，以避免創(chuàng)始人的話語權(quán)旁落，被趕出自己親手創(chuàng)建的公司。這也應(yīng)該算得上是喬布斯留給世界的精神遺產(chǎn)（當然是被迫的）。

筆者認為，正如喬布斯2005年在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上所說的那樣：離開蘋果是喬布斯所有經(jīng)歷中最好的事。它和之后NeXT的失敗一起，清空了喬布斯所有的驕傲，也留下了喬布斯認為正確的堅持，就像是經(jīng)過一次又一次的淬火，喬布斯才得以重返蘋果。

關(guān)于喬布斯犯的錯誤，我前面已經(jīng)多次提及。我這里愿意再引用當時的部分說法：

“喬布斯具有遠見，可以看清楚1000英里以外。但是他看不到第一小步中的細節(jié)。這是他的天賦，也是他失敗的原因?！碧O果公司人力資源負責人杰伊·安利特說?！笆返俜蚝苡屑で?。他傲慢、蠻橫、極端和要求苛刻——完美主義者。同時，他還不成熟，脆弱、敏感和容易受傷害。他精力充沛、很有遠見、魅力超凡，不過經(jīng)常固執(zhí)己見、態(tài)度強硬并且直率得讓人無法忍受?！边@是斯卡利對喬布斯的評價，不過我認為，這些大多數(shù)都是優(yōu)點。但是，社會協(xié)作只要求領(lǐng)導(dǎo)人略微領(lǐng)先一些，如果領(lǐng)先太多，跟不上的人就會詛咒而非贊揚領(lǐng)導(dǎo)者。這是喬布斯當時的困境：缺乏對事態(tài)的把握和駕馭能力。

因為這些錯誤的存在，如果喬布斯繼續(xù)留在蘋果，而不是提前脫離后來頻繁瀕臨破產(chǎn)的處境，他也許很難在如此多的痛苦折磨中思考自己真正要的是什么。那樣，這些已經(jīng)存在的問題，可能會被龐大的蘋果的其他優(yōu)勢所掩蓋——就好比微軟利用壟斷資源推銷IE瀏覽器，或者騰訊利用已有資源去推廣旗下的某款產(chǎn)品，可能它并不成功，但是由于資源的強大，這些產(chǎn)品還是會得以生存下去，這會降低一個人的創(chuàng)造力和敏感度。

“從蘋果公司被炒是我這輩子發(fā)生的最棒的事情。因為，作為一個成功者的極樂感覺被作為一個創(chuàng)業(yè)者的輕松感覺所重新代替：對任何事情都不那么特別看重。這讓我覺得如此自由，進入了我生命中最有創(chuàng)造力的一個階段。我可以非?？隙?，如果我不被蘋果開除的話，這其中一件事情也不會發(fā)生的?！?005年在斯坦福大學(xué)的畢業(yè)演講中，喬布斯自己解釋說，“這個良藥的味道實在是太苦了，但是我想病人需要這個藥?！?/p>

后來，在喬布斯病逝前，他問蘋果公司早期的人力資源總監(jiān)、英特爾聯(lián)合創(chuàng)始人鮑勃·諾伊斯的遺孀安·鮑爾斯：“告訴我，我年輕的時候是什么樣子？”

“你那時非常沖動，非常難以相處，但是你的視野讓人折服。你告訴我們，‘過程就是獎勵。’事實證明你說得沒錯。”

過程就是獎勵?！返俜颉滩妓?/p>

NeXT的教訓(xùn)和收獲

失去在蘋果的權(quán)力后的某一天，喬布斯拿出一張紙寫下自己最關(guān)心的事情。首先當然是蘋果公司和蘋果電腦，然后是想促成蘋果教育基金。根據(jù)這個想法，喬布斯創(chuàng)建了“The Kids Can't Wait”（孩子們不能等）項目，想辦法給美國的每一所學(xué)校都贈送一臺電腦。

1985年9月，喬布斯告訴《新聞周刊》：“我最擅長的事情就是召集一群天才般的人，和他們一起設(shè)計產(chǎn)品?！蚁朐O(shè)計出更多的產(chǎn)品。如果蘋果公司容不下我設(shè)計的產(chǎn)品，我就會和以前一樣自己單干?！敃r蘋果公司創(chuàng)業(yè)的時候，就是從車庫里開始的……我們當時可利用的資源真是少得可憐。但我們都有一種創(chuàng)見性。”

喬布斯的新公司NeXT啟動了。喬布斯雇用了最出色、最富有創(chuàng)新精神的員工。但是從一開始，NeXT的情況就相當不妙：沒有什么具體計劃，喬布斯沒能吸取以前在蘋果失敗的教訓(xùn)，也沒有吸取自己被趕下臺的教訓(xùn)?；蛘哒f，每個人其實在自己的內(nèi)心都要重新經(jīng)歷一次淬火，才能認真地反省失敗：第一次，會把失敗的原因歸咎于外人；直到再一次失敗，我們才會認識到是自己出現(xiàn)了問題。

在NeXT，我們會看到喬布斯過往所有經(jīng)歷的復(fù)刻：現(xiàn)實扭曲力場、招募偉大的人才、最優(yōu)秀的說服能力、日臻化境的發(fā)布會……以及再一次的失敗。而這些內(nèi)容再次告訴我們，喬布斯并非一往無前地只有成功。沒錯，萬維網(wǎng)是在NeXT上寫出來的；沒錯，NeXT的設(shè)計進入了博物館……但實際上，直到iPad取得成功以后，屢屢質(zhì)疑喬布斯的聲音才沉寂下去。而直到今天，蘋果可能會完蛋的判斷聲浪仍是一浪高過一浪：就好比預(yù)測走高的股市會崩盤一樣，誰都想成為一個有先見之明的家伙。

我們逐一來看當時喬布斯重復(fù)做過的那些事，以及喬布斯在其中仍舊再犯的錯誤，我們會發(fā)現(xiàn)，為何喬布斯無法把NeXT變成另外一個蘋果。

1、找最優(yōu)秀的人。

這一點是喬布斯一貫堅持并且被證實了的成功秘訣。為了做出最好的標識，喬布斯找到了企業(yè)標識設(shè)計大師保羅·蘭德。蘭德給喬布斯設(shè)計出了NeXT的商標，只有e是小寫的，蘭德的說明書里解釋：e=mc2。于是喬布斯的公司名字就變成了NeXT（原來喬布斯的公司名字是Next）。為了能夠得到最好的設(shè)計師團隊，喬布斯希望得到原蘋果的簽約工業(yè)設(shè)計師——青蛙設(shè)計公司的艾斯林格。艾斯林格正是喬布斯在蘋果時親自與之簽約的，但喬布斯才不在乎這一點。他用盡各種手段最終得到了艾斯林格。艾斯林格做出了喬布斯認為最好的NeXT機箱設(shè)計——每條邊都是1英尺的完美立方體。

2、做出最好的設(shè)計。

在喬布斯看來，做每一件事都要有極其完美的審美觀，這種完美的審美觀要比事物本身更加重要。為了做出完美的東西，喬布斯放任自己的天性。為了能做到最好，喬布斯選擇了價格65萬美元的模具。當模具在機箱底部留下微小細紋時，他飛到芝加哥說服鑄模工人重鑄，直到完美。喬布斯堅持要讓顯示器有俯仰角度調(diào)整功能（現(xiàn)在都一樣了）。他堅持機器內(nèi)部的螺絲一定要有昂貴的鍍層，堅持機箱內(nèi)部涂成亞光黑色。NeXT沒有現(xiàn)成的芯片，喬布斯讓工程師自己設(shè)計。他還堅持建設(shè)自己的全自動化和未來感的工廠，而且在工廠里有2萬美元的黑色皮座椅、一節(jié)定制的樓梯、重新配置了的裝配線。

設(shè)計是靈魂。它并不僅僅是外觀，雖然早期看起來是違反包豪斯的形式追隨內(nèi)容的原則，但最終產(chǎn)品是為人服務(wù)的，如果確定了人的需求，最終一切會向內(nèi)容靠攏。如果內(nèi)容偏離完美，形式再去追隨就只會錯得更遠。

3、無畏的推銷員。

銷售NeXT電腦意味著要有銷售渠道，于是他“卷起袖子”開始行動。當時美國幾乎所有的CEO都接到過喬布斯的電話。為了銷售產(chǎn)品，喬布斯不斷親自展示產(chǎn)品。比如，為了說服迪士尼，喬布斯鼓舞性地對他們說：“世界將會因為有了電腦而出現(xiàn)一次偉大的變革，迪士尼公司作為大型公司的領(lǐng)頭羊，應(yīng)該站在這場變革的最前沿。NeXT所做的努力針對的也是這場偉大的變革?！钡?，現(xiàn)場出現(xiàn)了狀況。迪士尼的杰弗瑞·卡曾伯格（后來迪士尼和喬布斯的另一個公司皮克斯鬧翻時，他出走迪士尼，成立了夢工廠繼續(xù)與之對抗）在喬布斯的演講中打斷了他。他冷酷無情地說：“如果有人要和我的女兒約會，我的手里會準備一把手槍；假如有人要占有我的動畫，我會讓他徹底完蛋。”

任何普通人在這樣的時候都可能被嚇壞，但是，喬布斯在停了一會兒以后，繼續(xù)推銷他的電腦，就像沒有任何人在現(xiàn)場說過任何話一樣。

4、偉大的發(fā)布會和半成熟的產(chǎn)品。

1988年10月12日，在NeXT電腦全球首發(fā)會上，喬布斯完美地掌控了發(fā)布會的每一個細節(jié)，他采用了莊重而極為簡單的舞臺外觀。當然，21世紀初，這種發(fā)布會成了主流。

NeXT電腦有很多偉大的創(chuàng)新。除了得到蓮花公司支持的電子表格程序，NeXT還有牛津版莎士比亞作品集、一部字典、一部百科匯編和一部《牛津引語字典》。NeXT電腦做出了第一批真正的電子書。它還有錄音和播放功能，有調(diào)制解調(diào)器、傳真和加密功能，配備了光驅(qū)，以及面向?qū)ο蟮牟僮飨到y(tǒng)等等?！禡ac用戶》的編輯路易斯·科爾（Louise Kohl）預(yù)言：這種機器將替代你的性生活。（對了，后來媒體經(jīng)常讓用戶在iPhone和性生活中間選擇）。

5、有現(xiàn)實扭曲力場，但依然對現(xiàn)實的駕馭能力不足。

正如喬布斯在Mac等一系列的研發(fā)小組所做的那樣，生產(chǎn)出真正的電腦比口頭說的要困難得多。

1985年年底，喬布斯說18個月后電腦就可以出貨。一位工程師說這不可能，最好把時間改成1988年。當然不可能?！笆澜绮粫o止不動。如果我們這樣做，領(lǐng)先的技術(shù)就會把我們甩下，而我們做出來的東西不得不扔進垃圾桶?！眴滩妓拐f。但NeXT電腦全球首發(fā)后，直到1989年年中，NeXT電腦才開始銷售。原本預(yù)計每月銷售10000臺，但實際銷量每月只有約400臺，嚴重低于預(yù)期。這一挫折不能僅僅用完美主義來解釋，它或多或少還因為喬布斯沒有深究市場需求。這一課喬布斯還沒上完，而其他人可能至今還沒上。但喬布斯并沒有如大家所想的那樣繼續(xù)挫折不斷，或者就此止步不前。

如果讓我對此進行分析，我認為喬布斯是沒有時間去回顧過去然后沮喪的。他只有不斷地吹著行軍號自己向前尋找方向，無論過去經(jīng)歷了什么挫折和失敗，都不能停下來。因為你要創(chuàng)造未來，那么哀嘆過去是沒有用的，覺得沒面子丟臉是沒有用的。因為你的尊嚴系于你的產(chǎn)品，為了創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，你必須不怕丟臉。實際上，你必須一次次地丟臉，不斷地丟臉和反省。這樣窮盡一切可能，才可能創(chuàng)造未來。

6、喬布斯的遠見與蓋茨的實用主義。

1989年的一個論壇上，喬布斯和蓋茨先后現(xiàn)身。喬布斯說：每隔幾年，電腦行業(yè)就會出現(xiàn)新浪潮。Mac借圖形界面推出了革命性的新方法，現(xiàn)在NeXT通過“面向?qū)ο蟮木幊谭椒ā迸c采用光盤為存儲介質(zhì)的功能結(jié)合起來，正在引導(dǎo)新的革命。

等到蓋茨上場后，他重申：喬布斯控制軟件和硬件端到端一體化的系統(tǒng)終究會失敗，就像蘋果系統(tǒng)與微軟Windows操作系統(tǒng)競爭一樣?！坝布袌龊蛙浖袌鍪欠珠_的。”當被問及喬布斯的方法是否可能產(chǎn)生偉大作品時，蓋茨看著NeXT樣機，嘲笑道：“如果你想要黑色，我可以給你一罐黑色油漆?！碑斎?，蓋茨拒絕給喬布斯的遠見變現(xiàn)：“這款機器就是垃圾，光驅(qū)太慢機箱太貴。為它開發(fā)？我會在它上面撒尿?！?/p>

1993年1月，硬件副總裁佩奇離開公司，喬布斯意識到NeXT不可能成為“第二個蘋果”，于是他裁掉280名員工，將硬件業(yè)務(wù)賣給佳能公司，只保留軟件業(yè)務(wù)，試圖復(fù)制“第二個微軟”。但隨后模擬工程副總裁科奧于1993年4月辭職。1996年，NeXT將開發(fā)重點轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)工具WebObjects（收費軟件）。

筆者認為，看完這些內(nèi)容，我們應(yīng)該清楚地看到喬布斯的成長軌跡。喬布斯在這段時間里仍然在犯錯誤，仍然沒有為未來的發(fā)展提供最好的解決方案。NeXT有很多不利因素，但也并非沒有成功的機會，只是都被喬布斯在不斷的試錯中浪費掉了。其實這段時間對于喬布斯來講并不容易。他連續(xù)的失敗，讓當年的神奇小子蒙上了污點。人們開始懷疑他的不切實際，他成為硅谷的笑料。但他留了下來繼續(xù)去創(chuàng)造，繼續(xù)驗證自己的理論、堅持自己的道路，并且不斷修正。

喬布斯說沃茲非常善于自我反省，其實他自己也是這樣。所以，一系列的錯誤，沒有讓他改變他認定的正確方向，而是不斷地讓他修正自己過去錯誤的認知和實現(xiàn)的方法，最終讓人們一直質(zhì)疑的理論成為現(xiàn)實——就像萊特兄弟讓飛機飛上了天空一樣，空氣動力學(xué)的發(fā)展讓一個荒謬的神話變成了現(xiàn)實。

除了上述提及的喬布斯的成長和教訓(xùn)之外，還有一個值得關(guān)注的點：沒有掌控力、沒能設(shè)定好解決問題的優(yōu)先級和順序步驟。

當失去了硬件業(yè)務(wù)以后，喬布斯就不可能再繼續(xù)他的軟硬件一體之夢了。市場是殘酷的，而喬布斯要求驗證的創(chuàng)新模式又過于復(fù)雜，市場不可能給一個要求完美的、軟硬件一體化的初創(chuàng)企業(yè)這樣好的機會。而喬布斯因為再次嘗試失敗而更加被人輕視，1991年，Mac部門前財務(wù)主管都公開評價他：“有許多人曾經(jīng)一度做過驚人的事，然后就再也聽不到有關(guān)他們的消息。杰羅姆·大衛(wèi)·塞林格（J．D．Salinger）寫了《麥田守望者》后，不就再也沒寫過其他著作了嗎？”

市場上能再次執(zhí)行和驗證喬布斯理論的只有一個蘋果了。雖然在沒落，但蘋果具有端到端的全部構(gòu)架，以及在整個生態(tài)系統(tǒng)的完整對接。就像一艘先進到?jīng)]有人會駕駛的海盜船，因為年久失修而漏洞百出，但懂行的人會修理好它的。

等到喬布斯繼續(xù)思考和改正他過去的錯誤，準備好再次驗證他的理論時，他很幸運，能夠再次獲得這樣的機會。

失敗可能是變相的勝利，最低潮就是高潮的開始?！嗬の制澪炙埂べM朗羅

收購皮克斯：遠見是為了看清未來，而不是看清楚每一筆投資

越到金字塔的上端，圈子越小。

1984年，還在蘋果的喬布斯被阿倫·凱（阿倫·凱和史密斯曾是PARC同事，后來他到了蘋果公司）拉著，去參觀了皮克斯。喬布斯一眼就看到了皮克斯的未來（當然，那時候他只看到技術(shù)層面，他曾希望每個普通用戶都使用3D技術(shù)），于是他說服蘋果買下來，但蘋果沒有這么做。

1985年，離開了蘋果的喬布斯，用變賣蘋果股票的錢投資了皮克斯，500萬美元用于購買技術(shù)、500萬美元用于投資獲得70％的股份。在接下來長達10年的時間里，皮克斯都沒有再融資，而是依靠喬布斯個人不斷地砸錢進去支撐。當然喬布斯也精明地要求持股員工不斷放棄他們的股權(quán)（實際上那時候股權(quán)也沒有什么用）。最終喬布斯累計投資超過5000萬美元，截至1995年9月30日，公司赤字4690萬美元。

“如果1986年我知道維持皮克斯公司的經(jīng)營需要多少資金，我都懷疑自己是否會購買該公司?！眴滩妓拐f。

喬布斯也告訴艾克薩森，如果回到過去可以知道更多，他會更專注于動畫，而不會費心去推動硬件和軟件；但如果很早就知道硬件和軟件不會盈利，他也不會接受皮克斯。

“命運似乎誘騙我去做這件事，而這也許是為了把它做得更好?！眴滩妓拐f。

這段時間，喬布斯依然在犯錯誤中成長，我們來看看他在皮克斯學(xué)到的事。

1、懂得定價的重要性，但又敗在軟件上。

喬布斯進入以后，致力于推動皮克斯生產(chǎn)計算機、銷售軟件，并為此做出了巨大的努力。喬布斯依然讓青蛙設(shè)計的艾斯林格設(shè)計機箱，依然完善端到端的控制，然而，這種高端而且價值12.5萬美元（再加上6萬美元的軟件和外設(shè)）的機器怪獸依然銷售不動——這是自然的，連電影公司都沒有意識到動畫電影的重要性。

喬布斯這時候已經(jīng)開始研究定價和用戶的關(guān)系了。他建議生產(chǎn)3萬美元的圖像電腦。他認為，有創(chuàng)意的人很快會想到使用這款電腦的各種方法。“我認為，人是創(chuàng)造性動物。面對工具，他們能想出發(fā)明者未曾想過的各種聰明的使用方法?！钡?，皮克斯電腦從未真正進入普通消費者市場。對于普通用戶而言，它們售價太高，而專門編寫的應(yīng)用程序又太少。

如果仔細觀察，你就會發(fā)現(xiàn)，這句話是喬布斯和蘋果一直一以貫之的原則。無論是喬布斯發(fā)明的iPhone、iPad，還是喬納森·艾夫主導(dǎo)設(shè)計，并最新發(fā)售的Apple Watch，他們都表達過類似的想法：我們來看看用戶對這個工具還有什么奇思妙想。

但不同的地方在于：后來喬布斯吸取了經(jīng)驗教訓(xùn)，在操作系統(tǒng)和應(yīng)用工具上總給予最大限度的滿足，不會讓整個產(chǎn)品因為缺乏應(yīng)用而被用戶遺棄。

2、認識到一件事情有價值，和向用戶正確傳達價值不是一回事。

喬布斯曾認為普通用戶會喜歡用皮克斯的軟件來制作3D圖形，但后來他發(fā)現(xiàn)人們只是喜歡看3D電影。實際上直到現(xiàn)在，普通用戶也不會喜歡3D軟件，使用美圖秀秀比使用PhotoShop（圖像處理軟件）更讓大家有成就感。這也應(yīng)該讓喬布斯意識到，任何產(chǎn)品都有特定價值，但要找到最好的呈現(xiàn)方式。

偉大的產(chǎn)品不是提供給專業(yè)人士使用的，偉大的產(chǎn)品是讓每個普通人都變得“偉大”一點，達到專業(yè)級的效果。

顯然，向普通用戶銷售3D軟件是錯誤的。皮克斯不是硬件也不是軟件，皮克斯存在的目的就是電影，只有電影能夠徹底釋放他們的才能。——而最初，他們不得不打著宣傳軟件的方式，才能推出自己的動畫短片。

喬布斯在此之前并沒有想到這一點，這也不是喬布斯制定的公司發(fā)展方向。但是喬布斯改正得非?？?。

實際上，喬布斯從來不憚于犯錯誤，更不憚于改正錯誤。雖然他并不會常常告訴對方說“我錯了”，但他會一直做最好的選擇。這也是后來蘋果員工發(fā)現(xiàn)，只要可以做得好，就可以挑戰(zhàn)他的權(quán)威。

3、喬布斯開始聆聽。

當時，NeXT和皮克斯都進展不順。和NeXT一樣，皮克斯公司也一直沒能形成欣欣向榮的景象。

我們現(xiàn)在可以來想象一下：1988年，皮克斯奄奄一息，資金流出的速度非?？?，而流入的資金又少得可憐。喬布斯投入的資金早已花完，然后高管需要不斷地告訴喬布斯，你一定要支持我們，一定要信任我們的做法。

我們再想象一下：彼時，喬布斯收購皮克斯已經(jīng)3年時間，而且還要7年才能完成第一部電影。

我們繼續(xù)想象一下：皮克斯的人有技術(shù)，也有拉塞特這樣的未來大牛。但是皮克斯想做電影？！恐怕除了一個愿望之外什么都沒有了。怎樣接入電影院線？誰來發(fā)行？巨額資金從何而來？他們連專業(yè)電影的完整流程都沒有走過！如果這樣下去，最多也就是個技術(shù)外包工。要知道在此期間，皮克斯只能靠接廣告獲得一點小收入。這時候，喬布斯說，皮克斯必須裁員。為了削減數(shù)十萬美元的預(yù)算，喬布斯宣布裁員。裁員之后，在喬布斯離開之前，皮克斯公司的比爾·亞當斯請求喬布斯再拿出數(shù)十萬美元，幫助皮克斯完成一部動畫片。

多么荒謬的說法！喬布斯原本是打算削減預(yù)算的。而且喬布斯當時和好萊塢的關(guān)系僅限于NeXT推銷電腦（帶著他電腦神童的光環(huán)），他根本不知道怎么去做電影，怎么打入電影的生態(tài)圈。

但是他不僅聽完了，而且還被感動了。喬布斯不知道未來怎樣開始，但他還是決定“搜遍口袋”為動畫制作提供支持?！斎?，拉塞特和皮克斯團隊也確實稱得上是頂級團隊。這部動畫就是后來獲得奧斯卡最佳動畫短片的《錫鐵小兵》。

喬布斯高瞻遠矚，但聆聽也讓喬布斯腳踏實地。

4、創(chuàng)造偉大產(chǎn)品前，要先創(chuàng)造偉大的公司和品牌。喬布斯先做到了這一點。

喬布斯對電影制作一竅不通。這和他推銷電腦不同。但當機會來臨時，喬布斯敢于吃虧，當然也敢于撕毀協(xié)議。否則以皮克斯當時已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)境地的狀態(tài)，最好的結(jié)局也不過是成為好萊塢的技術(shù)外包團隊。

我們來看看喬布斯怎么做的。當《錫鐵小兵》的成功讓迪士尼找上門來談判時，喬布斯的談判從會議桌開始，他堅持坐在長會議桌的一頭。在另一次會談時，某位CFO為了表現(xiàn)自己的重要性故意晚到幾分鐘，你猜怎么著？喬布斯已經(jīng)坐在主位上主持會議開起來了。

但這只是喬布斯的虛張聲勢。

迪士尼的卡曾伯格制定了規(guī)則：皮克斯可以得到純利潤的12.5％等等。由于這些是好萊塢內(nèi)部掌握的秘密，任何書本都找不到范例，所以這個比例怎么樣對他們來說是一頭霧水。

此外音樂創(chuàng)作各項變動需要多少資金？著名演員錄音需要多少報酬？履約保證金又需要多少？喬布斯都不知道。當時，喬布斯還堅持“不涉及皮克斯對外出售任何技術(shù)的權(quán)利”，實際上根本沒人關(guān)心。

此外還有兩個補充協(xié)議：拉塞特必須簽訂長期合同，以及銷售和動畫相關(guān)產(chǎn)品的權(quán)利歸迪士尼所有。

這是一個一邊倒的協(xié)議，但是它把喬布斯和皮克斯都帶入了電影圈。而一旦接入整個系統(tǒng)，而你又能取得成功，那么下一步就順其自然了。如果沒有迪士尼，就算喬布斯愿意再投5000萬美元，恐怕也難以迅速取得成功。

當生存問題解決以后，喬布斯也了解到電影的整個流程和秘密——更重要的是，皮克斯的成功立足給了喬布斯以談判砝碼。于是喬布斯開始撕毀原有協(xié)議，要求重新簽訂協(xié)議。

顯然之前的是不平等協(xié)議，喬布斯也沒有耐心遵守。于是喬布斯要求：

①自主制作電影；

②皮克斯成為獨立品牌，在所有電影相關(guān)產(chǎn)品中，皮克斯的logo應(yīng)該和迪士尼的一樣大??；

③皮克斯參與投資，同時電影票房五五分成。

借助拉塞特和卡曾伯格出走的絕佳時機，喬布斯以電影莽漢的架勢闖進來，并且捕捉時間點，在撕毀舊合同的同時，還擊敗好萊塢最有權(quán)勢的人成功立足。這些沒有強大的內(nèi)心是做不到的。

皮克斯市場部主管帕姆·克爾溫說，在喬布斯的運作下，我們能夠和迪士尼平等地談判了。這主要得益于喬布斯的“頭腦清醒、精力充沛以及不怕丟臉”。

其中我認為，“不怕丟臉”是偉大企業(yè)家的本質(zhì)，這是一種勇氣、一種無畏的精神。

這里告訴大家推銷的一個核心原則：先要想清楚未來，以及彼此成就的關(guān)系。

推銷自己，不是推銷現(xiàn)在的你，而是推銷將來的你。所以必須要有勇氣說，有勇氣去說服別人幫你做，更要有勇氣在任何人都不理你的時候自己去做。如果你確信你能做得到，那么你不僅在爭取別人的幫助，你也會在將來幫助別人。

5、找到問題在哪兒。

喬布斯最早是天才導(dǎo)向型的人。他依靠直覺就能感覺到未來是怎樣的。但僅有這種感覺還不夠，要想駕馭這種感覺，就必須要有解決方案；而要有解決方案，就必須先想清楚核心的問題是什么。

這就是筆者一直強調(diào)的：核心是發(fā)現(xiàn)問題。因為只要找出問題以及導(dǎo)致問題的原因，一切就都會迎刃而解。

喬布斯正是這樣做的。當?shù)鲜磕岚胪窘型ｋp方的合約時，喬布斯握著雙方簽訂的合同，無法理解這種情形為何會發(fā)生：迪士尼已經(jīng)支付了數(shù)百萬美元。

后來，他慢慢了解到，電影制作組有時會中止一些在制作過程中出現(xiàn)問題的電影制作（而不是帶著問題，只為了完成它）。但如果這些問題解決了，中止制作的電影就可能繼續(xù)運轉(zhuǎn)。對喬布斯而言，只要找到原因，就不是問題：迪士尼公司不是不滿意他們創(chuàng)作的劇本嗎？那好辦，就回來解決劇本問題。

于是在無畏的喬布斯的帶領(lǐng)下，他們又去了迪士尼見卡曾伯格，這一次果然如喬布斯所料。解決了問題，《玩具總動員》開始繼續(xù)制作。

6、這些經(jīng)歷讓喬布斯能夠進一步專注到核心內(nèi)容上去，這也是產(chǎn)品創(chuàng)新的方法論。

筆者認為，好萊塢給喬布斯的影響遠遠被低估。實際上，好萊塢模式的精髓已經(jīng)滲透到喬布斯乃至蘋果的血脈里。

喬布斯一直不無得意地告訴別人，他的每個偉大作品都有在接近完成時不得不回爐再造的經(jīng)歷。在他看來，這是一種榮耀。這也是好萊塢精神的體現(xiàn)。

在好萊塢，制片人以電影產(chǎn)品為核心，聚集起來一群最優(yōu)秀的人，他們每個人都渴望成為更優(yōu)秀的人，并且為了達到這一點、為了獲得這樣的機會而不顧一切。在這里，管理變得非常簡單：因為圍繞作品來進行，所以一切都以作品的利益最大化為目標。凡做不到的，就必須清理出場，否則所有人的利益都會受到威脅。

與此同時，好萊塢的模式還有另外一個層面，那就是每部作品（電影）都是孤注一擲：幾千萬甚至上億美元砸進去，然后期待所有人的協(xié)作能夠賺回票房。在好萊塢以外的“正常企業(yè)管理模式”中，這種狀態(tài)風(fēng)險是很高的，因為一旦作品完蛋，所有的成本就都付諸東流。

但在我看來，情況卻截然相反。

問題的關(guān)鍵在于你能不能找到最優(yōu)秀的人：你自己是不是最優(yōu)秀的制片人，你能不能找到同樣優(yōu)秀的聯(lián)合制片人，能不能找到最優(yōu)秀的劇本、最優(yōu)秀的導(dǎo)演、最優(yōu)秀的演員……如果這些要素組合得當，那么這種狀態(tài)下，其實會最大限度激發(fā)每個人的狀態(tài)，挖掘他們的潛能，看似風(fēng)險最大的操作方式，帶來的風(fēng)險卻是最小的。

傳統(tǒng)企業(yè)那種為了降低風(fēng)險而不斷僵化的制度，與其說是為了降低企業(yè)風(fēng)險，不如說是為了降低職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險。最后每個人都不會犯錯，但也意味著企業(yè)平淡無奇。

我認為，喬布斯后來的產(chǎn)品策略，從好萊塢借鑒良多。

7、敢于想象：上市改變了很多。

1995年11月，《玩具總動員》上映，并取得了空前的成功。電影上映一周后，皮克斯正式IPO（首次公開募股），喬布斯再次成為億萬富翁。

喬布斯為了讓皮克斯上市，又遭遇了華爾街的冷嘲熱諷——在那個時候，華爾街和幾年前的中國資本市場沒什么兩樣：平庸、短視、喜歡看得到的利潤。他們告訴喬布斯，他們只想把錢投到很快就能賺錢的公司。

在被華爾街巨頭鄙視之后，喬布斯把目光鎖定在小型投資公司身上。在詢問了投資公司一些負責人對小型投資公司牽頭是否有興趣之后，喬布斯與舊金山的羅伯遜·斯蒂芬斯投資公司聯(lián)系，由該公司主持上市。（該公司在2002年因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫關(guān)閉；2013年，該公司轉(zhuǎn)型為資產(chǎn)管理公司重新開業(yè)。）

由于資本市場靜默期的要求，皮克斯不能在上市前做額外的宣傳，但喬布斯聰明地利用《玩具總動員》作為背書，把上市時間安排在《玩具總動員》放映一周之后，他賭對了。

在眾人的嘲笑中，他抓住了機會。在驗證了成功以后就立刻更進一步，不要等，機會稍縱即逝。如果是一個駕馭能力強的人，就知道說話是有時機的。駕馭能力很重要，錯過一秒可能話就對不上了。

每一次，喬布斯都在非常脆弱的鏈條中成功駕馭著自己，不過和以往的屢戰(zhàn)屢敗不同，他的駕馭能力越來越強了。

8、學(xué)會授權(quán)和信任。

在這期間，喬布斯主要為NeXT的發(fā)展焦頭爛額，直到皮克斯上市前，喬布斯都是掛名的老板。

但實際上，皮克斯發(fā)展得非常不錯。雖然可能是被動地給予了全權(quán)信任，但顯然這些最優(yōu)秀的藝術(shù)家們對得起喬布斯的信任，他們用小金人贏得了業(yè)界的尊敬。

當無法誘惑拉塞特再度加盟時，迪士尼與皮克斯簽約，從此使皮克斯成功。

拉塞特選擇留下來，最終他們彼此成就。偉大的人才是彼此成就，偉大的工作是彼此成就，偉大的合作也是彼此成就。衡量一個企業(yè)是否偉大，要拋開世俗的成功去看（人人都會羨慕欣賞成功的企業(yè)家，可成功并不一定代表著偉大。在20世紀80年代，喬布斯羨慕比爾·蓋茨的財富，而比爾·蓋茨羨慕喬布斯的名聲，但這都是虛名）：它有沒有讓每個人的工作都有意義？有沒有讓它的合作伙伴都增值？有沒有讓它的產(chǎn)品拿出去被人贊譽？

喬布斯應(yīng)該是從這個時候，對于授權(quán)和信任有了更充分的了解，而且也更放手去做。

實際上，和媒體描述的暴君不同，喬布斯在蘋果確實是船長，但他并不是一個微觀管理者；相反，種種跡象表明，他是一個充分授權(quán)者，只不過他自己承擔產(chǎn)品創(chuàng)新的全部責任，而且也要求他的高管這么做：承擔100％責任的同時，充分授權(quán)。

其他公司高管可不會這么做。

這當然得益于喬布斯對藝術(shù)家（一流人才）的尊敬。喬布斯認為，一流人才會喜歡一流人才。但需要有足夠的能力發(fā)現(xiàn)他們，找到他們，然后挑戰(zhàn)他們，激勵他們做到最好，那么你就有能力實現(xiàn)預(yù)期的未來。

但一流人才中也有人魚目混珠，因此，即便是藝術(shù)家，喬布斯也會認為其中有一部分是愚不可及的。

9、賣掉它、擁抱它，都是一個喬布斯。

和在NeXT時相比，皮克斯時期的喬布斯因為決策不多，沒有那么多可以講的故事。皮克斯更像是在教給喬布斯很多東西：關(guān)于創(chuàng)意、關(guān)于協(xié)作、關(guān)于產(chǎn)品和未來的故事。

賣掉皮克斯：對于任何一個投資人來說，投資10年，沒有看到任何收入的可能性，打算賣掉是正常的。相反，投資人因為公司虧損而持續(xù)投資的，倒不多見。

另外，網(wǎng)景的例子也可以作為一個反例。克拉克投資網(wǎng)景公司最終換得20億美元的投資回報，而且從投資到上市只用了18個月，投資只有500萬美元。而此時，喬布斯已經(jīng)花了5000萬美元。

喬布斯后來也感慨地說：《玩具總動員》火爆以后，大家都形容皮克斯“一夜成名”，沒人留意此前10多年皮克斯的沉寂和瀕臨破產(chǎn)。

擁抱皮克斯：該說說喬布斯的好朋友拉里·埃里森了。這個比喬布斯大11歲的“甲骨文”創(chuàng)始人、CEO一直把喬布斯視為知己，每年度假都是喬布斯帶著他的夫人，埃里森帶著當年的女友（就是一年換一個的那個“當年的女友”）一起在埃里森的郵輪上出海。因此，埃里森被喬布斯的兒子稱之為“我們的大款朋友”。

喬布斯曾跟很多企業(yè)談過出售皮克斯，但看到胡迪和巴斯光年（《玩具總動員》主人公）的誕生，他知道改變終于來了。

當電影一幕幕完成后，他會反復(fù)觀看，并邀請朋友到他家分享他的新愛好?！拔叶紱]法兒跟你說我在《玩具總動員》出品前總共看了多少個版本，”埃里森說，“到最后，這便成了一種折磨（而喬布斯依然樂此不疲）。史蒂夫執(zhí)迷于把一切做好——無論是細節(jié)還是技術(shù)，任何不完美的東西他都不會滿意?！庇谑前＠锷嬖V喬布斯：你再這樣讓我看《玩具總動員》，我就不去找你玩兒了。

如果這是你的作品，你能從頭看多少次？我見到一些老板，根本沒有耐心聽員工把話講完，更不用提如何做得更好了。他們的原則是“把握大方向”。

事實上，大方向也無時無刻不被一些小細節(jié)影響著。元帥和將軍都必須隨時關(guān)注一切細節(jié)，不斷地復(fù)盤推演，任何一點疏忽都可能是致命的。很多創(chuàng)始人對很多問題都置若罔聞，他們認為那不是他們應(yīng)該關(guān)心的大事，他們不應(yīng)該微觀管理。但實際上，戰(zhàn)略是由微觀細節(jié)構(gòu)成的。你確實不需要微觀干預(yù)，但必須確保微觀是正確的，而且戰(zhàn)略得到正確的執(zhí)行。

另外一個層面，是我從練習(xí)吉他中學(xué)到的。我人到中年學(xué)吉他，目的就是能順利彈完一首歌。但我發(fā)現(xiàn)，如果每次到某處犯錯就調(diào)整，最終將無法完成一首歌的演奏。正確的做法是：每次犯錯就返回原點重新開始，周而復(fù)始。最終你身體的所有感官都會集中精力，完成任務(wù)。

重復(fù)自有其力量。所有的事都是在不斷的重復(fù)中精進。有句英文諺語說：Practice makes perfect（熟能生巧）。非常有道理。

從中我們也可以改變對喬布斯的刻板印象。我認為喬布斯是一個專注于思考和創(chuàng)造的勤奮的家伙。他不善交際，也沒有多少朋友，他一遍遍地揣摩和在腦海中復(fù)盤企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新范式。這一點很讓我著迷。喬布斯遺孀回憶喬布斯時，說他是“學(xué)習(xí)機器”。我想這是信實的。

說話是最容易的事。我見過太多的“專家”和“企業(yè)家”信口開河，還被媒體奉為經(jīng)典。但要說一句能經(jīng)過時間和環(huán)境考驗的話，這就需要智慧了?，F(xiàn)在大家常常去回顧喬布斯，并不僅僅因為他的作品，還因為他的思想和言論經(jīng)受住了時間的考驗。

我覺得，是我發(fā)現(xiàn)，那些成天研究數(shù)字的人總是在算秋后賬。他們沒有未來意識，老是糾纏于“過去的事情”。——沃爾特·迪士尼

玩具總動員：藝術(shù)團隊的成功教會喬布斯的8件事

從1980年皮克斯的原始團隊組建，到1985年喬布斯入主皮克斯，到1991年皮克斯與迪士尼達成合作電影的協(xié)議，到1995年感恩節(jié)《玩具總動員》誕生，再到2006年皮克斯被迪士尼收購，在皮克斯，喬布斯學(xué)到了更多。

筆者認為，喬布斯一直的遠見和野望，通過皮克斯落地，變得優(yōu)雅和清晰。

喬布斯著迷于電影制作的趣味性，以及一群天才藝術(shù)家們聚集在一起時綻放的偉大創(chuàng)造力。在皮克斯，喬布斯總是懂得給創(chuàng)意人員天馬行空的自由空間。

1、藝術(shù)推進下的技術(shù)演化。

在放棄硬件、軟件之后，皮克斯的核心就是電影。但是，在電影制作中，皮克斯技術(shù)和藝術(shù)互相促進、漸進迭代的過程讓人著迷。

世界上第一部電腦動畫長片《玩具總動員》用了4年時間才制作完成，由于技術(shù)限制，該片選擇了玩具作為主題。

當技術(shù)稍微成熟一點之后，他們就準備挑戰(zhàn)自己的極限，《蟲蟲危機》選擇了以昆蟲作為主角。為了拍攝螞蟻眼中的世界，他們用微型攝像機拍下一組又一組的青草下的世界。對于光線和更復(fù)雜的史詩般的動畫場景的運用使藝術(shù)和技術(shù)得到完美結(jié)合。

《怪物公司》挑戰(zhàn)毛發(fā)，每一根毛發(fā)都非常逼真，在電影里栩栩如生；《海底總動員》挑戰(zhàn)水流……

皮克斯把每一個過程都進行分解，然后用藝術(shù)進行推進和表達。這種推進的方式，像不像蘋果產(chǎn)品每次一小步的清晰的升級模式？

2、吸引敢于挑戰(zhàn)自己的獨特人才。

埃德·卡特穆爾說：“就是想尋找比我們更加優(yōu)秀的人才，他能夠做我們不能做的事情。我們要找的人，絕不是那種只能重復(fù)我們‘聲音’的人。”

在《海底總動員》片尾的片花中，皮克斯的每個人都在“比丑”，最終讓每個人在皮克斯都更自由、更奔放。需要說明的是，皮克斯并沒有完全采用好萊塢的電影模式（每部電影都是臨時招募一群人來），而是采用長期雇傭制。如果不是一群不斷追求極致的人，這樣的制度很難成就一部好的電影。

其實，我們看到，皮克斯的管理風(fēng)格和喬布斯完全不同，庫克也和他們迥異。但是只要有優(yōu)秀的人才，只要懂得解決問題的這一套方法論，最終都是可行的。

現(xiàn)在，很多人希望得到一套類似管理教科書一樣的東西，以便去驗證喬布斯的經(jīng)驗是否可行，這是荒謬的。如果你能吸引和留住頂級人才，或許可以考慮這一點。

說到這里，我想說兩句。一是其實這本書更像是在教授屠龍之術(shù)。喬布斯為了練成“獨孤九劍”，花費了30年時間，這對于很多同樣想要獨霸武林卻又缺乏創(chuàng)造力和毅力的人來說，可能最終半途而廢，還會懊惱浪費了時間。如果喬布斯在2001年就不幸罹難，恐怕就更沒有人會相信這樣的做法是可行的。

二是這本書中對問題的思考方式和解決方式，似乎只適合創(chuàng)業(yè)者看，其他人看了以后也沒有機會實踐。而正在實踐的人，又恐怕自己放棄了“劍宗”的本事，又學(xué)不會“氣宗”的博深，為稻粱謀就放棄了。知易行難，天下事莫過于此。

3、站在技術(shù)與人文交叉口。

在此之前，喬布斯就是一個藝術(shù)家了。1985年喬布斯30歲時，他對《花花公子》說：“如果你想有創(chuàng)造性地過自己的生活，像藝術(shù)家一樣，就不能常常回顧過去。不管你做過什么，以前是怎么樣，你都必須心甘情愿地接受一切，并將一切拋諸腦后。”

“外界越是試圖強化你的形象，你就越難繼續(xù)做一名藝術(shù)家，這也是為什么很多藝術(shù)家要說：‘再見，我得走了，我要瘋了，我要離開這里。’然后他們就離開了，在某處休隱。也許之后他們又會重新出現(xiàn)，變得有些不同?！?/p>

但皮克斯的大規(guī)模藝術(shù)協(xié)作，顯然讓喬布斯印象更為深刻。為什么藝術(shù)家值得喬布斯尊重？為什么藝術(shù)值得我們尊重？我有我的見解：

藝術(shù)家是活在未來的人。他們從邏輯上建立和完善了未來生活可能的形態(tài)。他們在不斷地打碎正在僵化的社會生態(tài)，把人們帶到未來去。藝術(shù)家們是生活在未來的現(xiàn)代人，因此，相信有品位的藝術(shù)家，他們的超前會把你帶到很遠。

但藝術(shù)家也因此良莠不齊。任何人都可以虛張聲勢，藝術(shù)家里沒有價值的騙子和真正的藝術(shù)大師很難區(qū)別。

皮克斯是技術(shù)和藝術(shù)完美協(xié)作的典范。而且它還證明了，只要是大美之物，就可以與各個行業(yè)最頂尖的人物一起共鳴。

4、藝術(shù)不僅僅是激情，還有訓(xùn)練有素。

我想每一個經(jīng)歷藝術(shù)創(chuàng)作的人，都不會認為藝術(shù)僅僅憑借靈感。這中間包含著無數(shù)頭腦中的尋找和創(chuàng)造，以及無比多的實踐才使之日臻完美。

藝術(shù)家的藝術(shù)也是嚴格的理性訓(xùn)練和藝術(shù)思維的產(chǎn)物。當嚴格專業(yè)的訓(xùn)練加上活在未來的想象力和創(chuàng)造力，共同作用于一個人的時候，奇跡才會發(fā)生。

沒有想象力和創(chuàng)造力，沒有未來視野，那么就只能活在當下，執(zhí)行過去已經(jīng)有的東西。這種人，我們稱之為匠人。與藝術(shù)家相比，他們功力相仿，但缺乏思想。

而沒有嚴格專業(yè)的訓(xùn)練，就無法表達出自己的想象力和創(chuàng)造力。那種“我能感覺到，但我做不出來”的感覺，相信每個人都有過。

喬布斯早年間就已經(jīng)是一個藝術(shù)家了，而且他具有大師的天賦。但是，和純粹的藝術(shù)創(chuàng)作不同，商業(yè)的藝術(shù)創(chuàng)作，還必須以商業(yè)可行性和可持續(xù)發(fā)展為目標。生產(chǎn)出來的偉大產(chǎn)品，必須要有普及性的大規(guī)模銷售和step by step（步步為營）的進化。

這就要求喬布斯不僅能做出來偉大產(chǎn)品，而且要確保能夠推進銷售。

對此，喬布斯必須要站在普通人和藝術(shù)家中間，去實現(xiàn)這一目的——完全的超前無法建立商業(yè)的普及，迎合大眾又沒有任何后續(xù)存在的價值。引領(lǐng)潮流，這很重要。而且，喬布斯做到了。

5、用戶體驗時代來臨。

與皮克斯結(jié)緣，是喬布斯轉(zhuǎn)變的一部分。喬布斯致力于將商業(yè)、人文和科技結(jié)合在一起，創(chuàng)造既方便實用又能為用戶制造歡樂的偉大產(chǎn)品。在這里，他補齊了他原有邏輯里不足的部分，并且形成了自己的“閉環(huán)”。

用戶體驗、感覺從此替代單純生硬的技術(shù)和解決能力，成為喬布斯創(chuàng)新邏輯的新核心。

我們再回頭看蘋果創(chuàng)造的每個產(chǎn)品，其核心目標都是為人所用。就像皮克斯的《玩具總動員》或者短片《錫鐵小兵》那樣，想著產(chǎn)品如何為人所用。喬布斯深入挖掘人性，使產(chǎn)品成為人的一部分——而非像其他企業(yè)一樣，用自認為“高級”的產(chǎn)品挑戰(zhàn)人的智商。有史以來，人們終于可以拿著一款產(chǎn)品告訴企業(yè)：不要說我不會用是因為我沒看懂說明書！

在我看來，這一認識至關(guān)重要。如果說此前喬布斯在AppleⅠ、AppleⅡ以及Mac上的創(chuàng)造，仍然屬于自我意識張揚發(fā)散的結(jié)果；那么這以后的產(chǎn)品，不僅要領(lǐng)先時代，還要熨帖每個人內(nèi)心的柔軟之處。我認為，正是皮克斯對藝術(shù)和科技的理解，幫助喬布斯重新敲定了產(chǎn)品創(chuàng)新的核心理念。

偉大的公司、偉大的品牌、偉大的產(chǎn)品，這是喬布斯的使命，但它們只是服務(wù)于每個人的“工具”。確定了它們不是宣揚自己成功的玩具，或者張揚自己野心的招牌，蘋果更加特立獨行，也更加善解人意。

6、清零和學(xué)習(xí)。

喬布斯會一遍遍地清零，然后重新來過。想想看，這是一個在家里連續(xù)半個月討論用美國洗衣機還是歐洲洗衣機的家伙，他會不斷地思考洗衣機的本質(zhì)是什么，當我們使用它時，我們最在乎的是什么，是洗衣時間長度呢，還是耗水量，還是對衣服的損害最小呢？想想看，他原本不需要想這些事情，但他喜歡生活在普通人的世界里。

他還會用8年的時間去思考，家里為什么需要沙發(fā)，沙發(fā)的本質(zhì)是什么。

我敢擔保，如此勤于思考的人，在世界范圍內(nèi)也屈指可數(shù)。把生活里的哲學(xué)想清楚，在很多人看來有些無聊。但正是這些瑣碎的細節(jié)，讓喬布斯領(lǐng)悟了更深層次的生活。

學(xué)習(xí)已經(jīng)很不易，清零就更難。喬布斯說過，人的想法會在自己的頭腦中創(chuàng)建出模式，就像腳手架一樣。大腦中的化學(xué)反應(yīng)蝕刻出思維的模式。在大多數(shù)情況下，人們會陷入這些模式，就像唱片上的針槽，并且再也出不來了。

但喬布斯做到了清零。他內(nèi)化了知識，留下了邏輯體系，但沒有固守行為模式。他永遠在尋找未來，然后根據(jù)自己的初心和錨定的愿景，一次次重繪邏輯線。為此，他可以拋卻任何已有的東西：無論是經(jīng)驗還是榮譽。

喬布斯沒有背負任何包袱。他愿意花費最大力氣去研究產(chǎn)品，能夠聽得進去任何批判。他要克服自己的慣性，然后去經(jīng)歷業(yè)界普遍的、最嚴厲的質(zhì)疑。陪伴他的，只有他的戰(zhàn)友，以及他日臻完善的產(chǎn)品和日益想透徹的產(chǎn)品路徑。

讓每個成熟的人承認自己需要學(xué)習(xí)，讓每個人先放下一切偏見聆聽市場的聲音，讓每個人先吸收各種知識然后再逐一思考甄別對錯，這是視野和境界。就像四維空間里的人看三維空間一樣：你可能更聰明、反應(yīng)更快、記憶更好，但你也比不過機器。創(chuàng)造力需要偉大的想象和堅定的毅力，以及無知無畏的嘗試。任何過去的假定及衍生都可能是錯誤的，放棄所有的成見，才可能會取得成功。

我有個理論，我們需要外在的一些支撐才能構(gòu)建我們自己。就像腳手架支撐著現(xiàn)澆混凝土，一旦澆筑成型，那些腳手架就必須撤掉，否則就會影響下一步的發(fā)展。那些建成后還停留在原地的腳手架，就是成見。

再進一步講，我們要有自我修訂更正的能力。

7、簡潔和專注，總能戰(zhàn)勝強大。

作為硅谷早年間的神童，幾次失敗讓喬布斯顏面盡失，喬布斯已經(jīng)成為硅谷的笑柄。喬布斯自己也曾想過逃離硅谷。但他反復(fù)思考自己想要的到底是什么，是逃離嗎？還是繼續(xù)自己熱愛的事業(yè)，哪怕丟臉？

在皮克斯陷入進退維谷境地的時候，也有人認為，之所以喬布斯還沒有關(guān)閉皮克斯，是因為如果關(guān)掉皮克斯承認失敗，會讓喬布斯顏面掃地。我早先曾經(jīng)相信這個說法，但我現(xiàn)在認為，這不大可能。喬布斯早就顏面掃地了。被蘋果趕出門，NeXT復(fù)制蘋果的夢想失敗等等因素，讓喬布斯已經(jīng)丟棄了各種虛榮，洗盡鉛華。

如果喬布斯在乎顏面，他就不會繼續(xù)去自己做事，他完全可以做個投資人或者干脆退休。同樣，如果他在乎顏面，就不會不要薪水做蘋果CEO，拯救蘋果于水火（這也帶動了硅谷創(chuàng)始人1美元年薪的潮流）。

我更傾向于認為，喬布斯當時已經(jīng)在總結(jié)自己的創(chuàng)新方法上，接近成熟。但是否成功，則要看毅力、堅持和運氣。

在這期間，喬布斯當然也犯過錯誤。比如想過賣掉皮克斯，或者各種拯救方法，喬布斯分心過。這是錯誤，也是寶貴的經(jīng)驗。

皮克斯推出過一款軟件Showplace，用戶能夠用它改變3D物體的陰影。在當時如此神奇的軟件，用戶覺得可有可無。原因是：該軟件擁有如此多神奇的功能，但卻缺乏喬布斯后來一貫的簡單性。皮克斯無法與Adobe（奧多比）競爭：后者的軟件并不高級，但更簡單、更便宜。