EVA革命：以價值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)、薪酬管理體系

　　此書是美國思騰思特管理咨詢（中國）公司組織來自美國有關(guān)專家、學(xué)者共同完成的、全面介紹和評價EVA價值管理體系的論著。該書的最大特點(diǎn)是書中的典型案例及其貫穿其中的方法體系均來自世界范圍內(nèi)的著名大公司，實(shí)施EVA的公司其業(yè)績均明顯高于其競爭對手，這些無疑將對中國的企業(yè)有很好的示范效應(yīng)，從而提高中國上市公司的競爭力。本書前言中國正在向競爭性的市場經(jīng)濟(jì)過渡，這一過程在中國加入WTO后得到進(jìn)一步的推動。理論界已經(jīng)對這一過渡進(jìn)行了很多有益的討論，但是，很少有文章談到這個問題：為了在競爭性的環(huán)境中取得成功，中國的企業(yè)應(yīng)該采用哪些管理方法以及如何有效地采用這些管理方法。中國某些行業(yè)對競爭性市場經(jīng)濟(jì)已有較充分的準(zhǔn)備，比如消費(fèi)品行業(yè)，由于國外廠商早就進(jìn)駐國內(nèi)市場，與國內(nèi)廠商激烈爭奪市場份額，國內(nèi)廠商已經(jīng)有所調(diào)整、轉(zhuǎn)變；但有的行業(yè)滯后于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，面臨著巨大的挑戰(zhàn)，比如銀行。而且僅僅依靠尋找和采用所謂的“最佳實(shí)踐”并不能保證解決這些挑戰(zhàn)。尋找、采用“最佳實(shí)踐”是比較容易的，困難在于組織的文化的轉(zhuǎn)變和行為及態(tài)度的改變，這些轉(zhuǎn)變必須與應(yīng)用新的管理工具、采用新技術(shù)同步進(jìn)行。要理解成功應(yīng)對挑戰(zhàn)的困難所在，我們不妨回顧一下中國企業(yè)的經(jīng)營理念。過去，中國企業(yè)注重?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、提高產(chǎn)出、保持就業(yè)率和向當(dāng)?shù)卣?、國家納稅。中央計(jì)劃體制鼓勵自給自足，使得企業(yè)喜好縱向一體化。因此，中國的大企業(yè)往往參與價值鏈上許多環(huán)節(jié)的經(jīng)營，而他們在這些環(huán)節(jié)并沒有特別的優(yōu)勢。而且傳統(tǒng)的管理文化氛圍要求公司能指揮和控制任何業(yè)務(wù)，因此公司也不會把這些業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)公司。使轉(zhuǎn)變更為困難的是，大部分中國管理人員缺乏經(jīng)營、管理方面的理論知識。這也是過去做法的遺患，過去對員工的要求就是聽從上級管理人員的指令，以致現(xiàn)在即使在資源稀缺的情況下（企業(yè)經(jīng)營的各種資源，包括物資、資本和人力，都由市場供應(yīng)而非計(jì)劃供給，每一項(xiàng)資源都以價格標(biāo)注其稀缺性），人們也不習(xí)慣于權(quán)衡各項(xiàng)因素以做出最佳決策。雖然并非僅僅中國面臨著這個問題，但這個問題在中國尤為突出。況且，國外的跨國公司為了迅速在當(dāng)?shù)厝〉靡幌?，以?yōu)厚的條件聘請經(jīng)驗(yàn)豐富、成功的管理人員。而中國企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體制在全球范圍內(nèi)缺乏競爭力，薪酬競爭力的不足很快會顯現(xiàn)出來。不容忽視的另外一點(diǎn)是中國資本市場的運(yùn)作機(jī)制。目前，只有大的、不少是效率低下的國有企業(yè)才能較容易地籌得資金。國有銀行的經(jīng)營體制并非服務(wù)于中小型企業(yè)，哪怕這些企業(yè)增長勢頭較強(qiáng)。銀行現(xiàn)行的激勵體系獎勵資產(chǎn)擴(kuò)張。向大公司提供巨額貸款的考慮因素中，貸款質(zhì)量最多位居第二；迄今，中國股票市場還沒有走出低迷。中國的上市公司絕大多數(shù)是原來的大型國有企業(yè)，近年來，國際資本市場對新興市場持懷疑態(tài)度。安然丑聞以及其他公司的類似新聞，促使投資者調(diào)高了對這些投資的潛在風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)。2002年初，美國最大的投資機(jī)構(gòu)，加利福尼亞公職人員的退休金系統(tǒng)（Calpers）宣布抽回在泰國、馬來西亞和印度尼西亞的投資，因?yàn)檫@些國家沒有達(dá)到Calpers的投資標(biāo)準(zhǔn)，包括財(cái)務(wù)披露的透明度。這項(xiàng)重大事件應(yīng)該引起各國制度制定和監(jiān)督者的注意：對企業(yè)經(jīng)營方法不滿的投資者隨時會離開，沒有了這些投資者，資本市·場的流動性會更低，更不能滿足本國企業(yè)對資本的需求。一進(jìn)步的必經(jīng)之途：集中于股東價值創(chuàng)造中國企業(yè)要具有競爭性，需要采取很多措施，但不少企業(yè)經(jīng)過努力后還是不能如愿以償。對有的企業(yè)而言，更好的措施是出售給跨國企業(yè)，這些跨國企業(yè)希望借此迅速在中國立足或擴(kuò)大規(guī)模。而且他們可以提供必須的人力和財(cái)力資本，創(chuàng)造新的增長機(jī)會。不過，還有不少企業(yè)有機(jī)會在競爭中發(fā)展壯大，前提是馬上改革其管理文化、方法等，而且企業(yè)自身要有改革的緊迫感。改革是不可避免的，問題在于如何找到和實(shí)施合適的改革方案，提高企業(yè)經(jīng)營能力。改革始于認(rèn)同和致力于“為股東創(chuàng)造價值”這一根本目的。哈佛教授邁克·簡森（MichaelJensen）指出：“新的股東價值充分考慮到其他利益相關(guān)者的需要，包括管理人員、職工、債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客和所在地區(qū)。只有滿足了這些重要的利益相關(guān)者，企業(yè)才能真正為股東創(chuàng)造財(cái)富。”但是，這些利益相關(guān)者的利益是相互沖突的：供應(yīng)商希望得到較高的價格，職工希望更高的薪水，而顧客希望產(chǎn)品價格更低，所在地區(qū)希望公司加大投資，而資本市場在提供增長所需資金前就要求看到可觀的回報(bào)率。這些沖突使得平衡計(jì)分卡作為業(yè)績考核工具，難以操作。簡森在文章中提到：平衡計(jì)分卡理論有缺陷，缺陷在于管理人員持有的計(jì)分卡并不能計(jì)分，也就是說，沒有一個價值衡量指標(biāo)來考核他們的業(yè)績表現(xiàn)。而且平衡計(jì)分卡一般要考核不下二十個指你，往往還不能明確不同指標(biāo)間的權(quán)衡關(guān)系。被如此考核的管理人員幾乎沒有辦法有原則性地、有目的地做出相關(guān)決策。相反，集中于股東價值創(chuàng)造可以有效地平衡不同利益相關(guān)者之間相互沖突的利益。要滿足每個利益相關(guān)者的利益，前提是保證股東能得到充分的回報(bào)。股東回報(bào)是首要的，因?yàn)橹挥斜ＷC股東能得到足夠的回報(bào)，公司才能受到資本市場的青睞，獲得維持發(fā)展的資金。而其他利益相關(guān)者才能從公司的持續(xù)發(fā)展中受益。例如，公司能創(chuàng)造更多有意義的工作崗位、加大投資開發(fā)新型產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、償還債務(wù)以及創(chuàng)造一個清潔、健康的環(huán)境，為所在地區(qū)做出更大的貢獻(xiàn)。二管理股東價值過去20多年來，以股東價值為核心的管理理念在北美和歐洲迅猛發(fā)展，20世紀(jì)90年代后期，進(jìn)一步傳播到亞洲。股東價值提升方法是每個知名商學(xué)院的必修課程之一，并且擁有了專門的術(shù)語“價值管理（VBM）”。當(dāng)然，價值管理并不意味著只要采取價值管理方法，就馬上能取得成功。價值的持續(xù)增長還需要明確的戰(zhàn)略，以價值提高為基礎(chǔ)的業(yè)績考評系統(tǒng)，職責(zé)分明、獎懲分明的責(zé)任機(jī)制以及可以幫助管理人員權(quán)衡不同因素以做出最佳決策的分析工具。綜上所述，成功應(yīng)對挑戰(zhàn)需要一種系統(tǒng)的、綜合的方法來解決以上談到的戰(zhàn)略制定、業(yè)績考核、投資分析等。這種方法還包括在全公司范圍內(nèi)推廣教育培訓(xùn)，提高公司管理者的管理知識。簡單地說，價值管理需要管理層持續(xù)地關(guān)注和承諾。價值管理確實(shí)需要付出艱巨的努力，但它的成果也是顯著的。法國歐洲工商管理學(xué)院（1nsead）三位教授曾做過相關(guān)調(diào)查，在調(diào)查報(bào)告中，他們這樣寫道：“價值管理提高了公司對價值創(chuàng)造的意識，提倡可以提高價值的行為，而且價值管理使人們責(zé)任心更強(qiáng)，動力更大，而且更有可能有所創(chuàng)新。值得特別提出的是，價值管理的重要貢獻(xiàn)之一是創(chuàng)造了一種新的以價值為基礎(chǔ)的語言，從而改善公司總部和業(yè)務(wù)單元之間的溝通，減少了權(quán)術(shù)和討價還價游戲。”法國歐洲工商管理學(xué)院（1nsead）調(diào)查報(bào)告還披露在實(shí)施價值管理的公司中，應(yīng)用最廣的方法是經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicVal—ueAdded，簡稱EVA）。Q）EVA是一種經(jīng)濟(jì)利潤，是從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤。EVA衡量的是剩余利潤，為去除經(jīng)營成本和資本使用成本后股東能享有的部分。EVA在全球范圍內(nèi)越來越受推崇，主要是因?yàn)槠渫瑫r從盈利性和經(jīng)營效率兩方面著手，指導(dǎo)企業(yè)不僅要提高利潤率，還要提高資本使用效率，為現(xiàn)存資本以及新投入資本賺取足夠的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。本書中多篇文章提到，EVA可以有效組織公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展，而且EVA激勵體系將管理人員的利益與股東利益聯(lián)系在一起。正是因?yàn)槿绱耍芏嘀鐕静捎肊VA方法進(jìn)行股東價值管理，如可口可樂、西門子、索尼、莫森、阿候德、禮來等。法國的跨國公司達(dá)能已經(jīng)采用EVA在全球范圍內(nèi)整合管理實(shí)務(wù)和進(jìn)行信息溝通。公司的首席執(zhí)行官弗蘭克·理泊德說：“達(dá)能現(xiàn)在使用EVA進(jìn)行業(yè)績考核，這是一個采用何種工具和語言的問題……如果我用EVA來表述，全世界的人都明白我說的是什么。”阿候德是總部設(shè)在阿姆斯特丹的零售業(yè)巨頭，發(fā)現(xiàn)將EVA與獎金掛鉤，對于成功地實(shí)施EVA管理體系來說，相當(dāng)重要。首席財(cái)務(wù)官米歇爾·莫斯說：“我們使用EVA已經(jīng)有6年了，但是沒有相應(yīng)的激勵機(jī)制，EVA僅僅作為考核手段，能夠帶來的影響大為降低?！?002年，阿候德啟動了EVA激勵計(jì)劃，他說：“公司內(nèi)部沒有一個人懷疑這是構(gòu)成完整的EVA方法的一部分?！鼻鄭u啤酒是中國先行實(shí)行EVA管理的公司之一。青島啤酒啟動了以EVA為核心的價值管理體系。實(shí)施價值管理初期，公司主要集中于公司治理實(shí)務(wù)的改善，組織結(jié)構(gòu)的重組，職責(zé)的重新定位，以及諸如計(jì)劃、業(yè)績評價、獎金報(bào)酬等業(yè)務(wù)流程的改善。公司的董事長李桂榮先生談到：“EVA為青島啤酒解決許多重要的管理和戰(zhàn)略問題，提供了一個系統(tǒng)性的框架……”?？梢灶A(yù)料到，越來越多的公司會像青島啤酒一樣，采用EVA方法來進(jìn)行價值管理，改善公司現(xiàn)有管理流程。三創(chuàng)造股東價值的組織結(jié)構(gòu)以價值創(chuàng)造為核心的管理體系首先需要一個協(xié)作性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)鼓勵功能各異的生產(chǎn)部門和職能部門資源共享，共同努力，產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)。其次，需要開發(fā)一個業(yè)績考核系統(tǒng)，為管理人員提供及時的反饋，更為重要的是，啟動問責(zé)機(jī)制。在“EVA和部門業(yè)績衡量”一文中，潔諾德·斯莫曼教授寫到，部門之間的目標(biāo)經(jīng)常會發(fā)生沖突。在某些按職能組織的公司里，部門不管理收入、費(fèi)用和資本。他們不是獨(dú)立地為創(chuàng)造EVA負(fù)責(zé)。必須找到合適的EVA指標(biāo)來對他們的貢獻(xiàn)進(jìn)行計(jì)量。在這個過程中，管理人員必須避免不適宜的激勵體系，避免各部門只關(guān)注自身的指標(biāo)，而不去考慮公司的整體利益。財(cái)務(wù)和人力資源部門在設(shè)計(jì)考核體系、責(zé)任機(jī)制、獎金計(jì)劃以及總部和部門溝通體系方面，應(yīng)該承擔(dān)舉足輕重的作用。本書收集的文章談到，這些部門應(yīng)該作為業(yè)務(wù)部門管理人員的合作伙伴，為他們提供有力的支持。當(dāng)然，要勝任這些工作，財(cái)務(wù)和人力資源部門必須提高他們的業(yè)務(wù)技能。只有了解了公司業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)，人力資源部門才會設(shè)計(jì)、實(shí)施適當(dāng)?shù)男匠晗到y(tǒng)來吸引、保留人才，并指導(dǎo)管理人員的決策制定與股東價值創(chuàng)造一致。財(cái)務(wù)人員也應(yīng)該參與其中，使公司決策機(jī)制和獎勵機(jī)制與價值創(chuàng)造一致。這些領(lǐng)域的互動作用有助于公司識別、制定以及實(shí)施正確的戰(zhàn)略，是決定公司成功與否的關(guān)鍵。比如，為獎金設(shè)置上限——一個看似技術(shù)性的話題，也就是說規(guī)定任何一年內(nèi)可分得的獎金的最大數(shù)額，影響就比較深遠(yuǎn)。原因是既然經(jīng)理人員不能分享該年度特別顯著的成功，那么他們就缺乏動力創(chuàng)造這份成功，相反，他們會尋求方法，把當(dāng)年的銷售收入或利潤遞延到下個會計(jì)年度，使得當(dāng)年業(yè)績看似“一般”?！敦?cái)富》雜志的執(zhí)行編輯和專欄作家，杰弗里·卡文寫道：“當(dāng)一個公司設(shè)置獎金上限，某個地方肯定會出錯。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)績考評方法、決策制定過程和激勵體系與股東價值創(chuàng)造會出現(xiàn)不一致。限制獎金數(shù)額是不明智的?！比缛肆Y源部門一樣，財(cái)務(wù)部門也應(yīng)該提高其經(jīng)營能力和專業(yè)技能。例如，財(cái)務(wù)部門可以改進(jìn)公司戰(zhàn)略制定工具，比如把EVA應(yīng)用到業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品組合分析中，利用實(shí)物期權(quán)模型評估不確定性大的投資項(xiàng)目，采用一些基本的風(fēng)險(xiǎn)管理程序和應(yīng)用博弈論的最新發(fā)現(xiàn)等。日益激烈的競爭環(huán)境下，不確定性因素越來越大，涉及的問題越來越技術(shù)化，本書對如何應(yīng)用這些財(cái)務(wù)理論進(jìn)行實(shí)務(wù)操作也有闡述，可以作為公司財(cái)務(wù)人員、管理人員的案頭參考。四本書的組織和出版目的全球競爭舞臺中，價值創(chuàng)造是衡量公司的最重要的指標(biāo)，中國的管理人員還沒有充分的準(zhǔn)備，對一部分公司來講更是如此。對一些政府特別保護(hù)的公司而言，價值創(chuàng)造不僅關(guān)系到公司，而且關(guān)系到消費(fèi)者的利益，因?yàn)橄M(fèi)者由于公司的無效運(yùn)作而不得不支付高價格。有的人會質(zhì)疑，中國已經(jīng)準(zhǔn)備好實(shí)施價值管理嗎？這個問題其實(shí)應(yīng)該從另外一個角度來看，股東價值概念和文化能多快融人中國公司的管理實(shí)務(wù)中？過去十年中基建規(guī)模的迅速擴(kuò)張證明資源可以被迅速調(diào)動以實(shí)現(xiàn)重要目標(biāo)。但是那些是具體的有形資產(chǎn)，相當(dāng)大部分由政府部門支配。對企業(yè)業(yè)績改善至關(guān)重要的還包括由不同地區(qū)、不同行業(yè)內(nèi)不同公司獨(dú)立發(fā)展形成的無形資產(chǎn)如何創(chuàng)造股東價值，我們通過“價值管理”介紹了這些經(jīng)驗(yàn)和知識的基本內(nèi)容和可能產(chǎn)生的巨大作用。中國國內(nèi)公司的優(yōu)勢之一就是擁有從國外學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法的機(jī)會。在一個競爭性市場中，公司不管在開發(fā)新產(chǎn)品，還是采納更加有效的管理方法方面，都在不斷地創(chuàng)新。許多證據(jù)表明，實(shí)施EVA為基礎(chǔ)的價值管理體系的公司，在業(yè)績上勝于他們的競爭對手（參考“EVA公司業(yè)績的新實(shí)證研究”一文）。這些公司正確掌握了EVA管理體系的各個細(xì)節(jié)，他們每天為提高股東價值而努力，而且他們還保持了一定的靈活性，可以根據(jù)新技術(shù)、新信息調(diào)整他們的戰(zhàn)略、決策工具和方法。在提高信息透明度方法方面，國外也有一些做法值得借鑒，比如，美國一家家具制造商，赫曼·米勒在他們的年報(bào)和中報(bào)上公開其EVA計(jì)算。這也是情理之中的，因?yàn)?，對赫曼·米勒而言，EVA為決策制定、目標(biāo)設(shè)置和獎金發(fā)放的依據(jù)。本書旨在提高中國企業(yè)對價值管理的最佳實(shí)踐的認(rèn)識。書中選取的論文，主要由美國知名商學(xué)院的教授所寫；另外，思騰思特公司也貢獻(xiàn)了諸多在實(shí)施EVA系統(tǒng)的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。思騰思特公司是一家總部位于紐約的咨詢公司，目前該公司在全球設(shè)有13個分公司，包括中國分公司。本書分為四個部分，分別闡述價值管理的四大重要領(lǐng)域：·使用價值管理來指導(dǎo)決策·實(shí)施EVA方法來進(jìn)行價值管理·與價值管理一致的報(bào)酬體系·新的價值管理工具我們希望通過本書為中國價值管理實(shí)踐的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。毋庸置疑，價值管理一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?、顧客、法律監(jiān)管等需要。但是價值管理同時也會改變當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營環(huán)境，包括公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)、部門之間信息的流通以及公司與外部的業(yè)務(wù)關(guān)系，包括與供應(yīng)商、監(jiān)管者、借貸者、投資者。前文提到，加利福尼亞公職人員的退休金系統(tǒng)幾年前就使用EVA來作為評估投資組合的工具，這顯然會影響到他們的投資決策。當(dāng)價值管理被廣泛地接受，國外的投資者對中國市場的信心會大增，將更多的稀缺資源投入中國。同時，通過建立更加靈活的管理結(jié)構(gòu)，鼓勵學(xué)習(xí)、嘗試和改變，國內(nèi)公司會越來越富有競爭力。這對于國內(nèi)外的投資者和消費(fèi)者來說，都是利好消息。

暫缺《EVA革命：以價值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)、薪酬管理體系》作者簡介