轉(zhuǎn)型：與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理

前言 戴維·休斯
前言 克利夫·莫頓
序
致謝
第一篇戰(zhàn)略人力資源管理的需求
第1章超越內(nèi)部顧問的職能——戰(zhàn)略人力資源管理的需求
人事部門不斷變化的職能
員工是企業(yè)的資產(chǎn)
開始活動
什么使得戰(zhàn)略人力資源管理比人力資源管理更加“戰(zhàn)略”
和企業(yè)戰(zhàn)略一致
像商業(yè)伙伴一樣運作——CEO想從人力資源中得到什么
重新調(diào)整人力資源為企業(yè)增加價值
人力資源角色的轉(zhuǎn)變
人力資源如何評估和如何建立
向戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)變
人力資源職能的問題清單
參考文獻
第2章戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)容
變化的企業(yè)環(huán)境
社會治理正在變革
車間屬性的改變
對于平衡問題人力資源能做什么
未來
結(jié)論
組織設(shè)計的問題清單
參考文獻
第3章評估戰(zhàn)略人力資源管理的效果
強調(diào)員工需要的企業(yè)案例
公司績效的預警因素
整體框架——企業(yè)卓越模型和平衡記分卡
“執(zhí)行記分卡”
人力資源管理怎樣才能為企業(yè)帶來價值
標桿管理
“服務利潤鏈”
西爾斯公司翻身
道康寧公司的戰(zhàn)略規(guī)劃
更新
結(jié)論
評估問題清單
參考文獻
第4章企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配
發(fā)展公司戰(zhàn)略的方法
計劃和緊急情況
組織和企業(yè)目標一致
建立競爭優(yōu)勢
怎樣才能完全實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略
通過人力資源規(guī)劃使人力資源適應企業(yè)戰(zhàn)略
為了組織的發(fā)展進行聯(lián)盟
人力資源的結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略相適應
授權(quán)
培訓和發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略相適應
通過能力認證進行戰(zhàn)略聯(lián)盟
英國核燃料公司的人力資源整合過程
英國地方政府的人力資源戰(zhàn)略聯(lián)盟
聯(lián)盟問題清單
參考文獻
第二篇人才管理和開發(fā)的戰(zhàn)略
第5章管理和獎勵高績效
工作場所的變化本性
建立一體化時人力資源的作用
高績效的工作制度
人力資源怎樣才能幫助實施高績效的工作制度
績效管理
獎勵戰(zhàn)略
修改獎勵戰(zhàn)略的需要
什么獎勵戰(zhàn)略在變化的組織中是正確的
彈性福利
員工想要什么樣的獎勵
認可
結(jié)論
獎勵戰(zhàn)略的問題清單
參考文獻
第6章跨組織邊界工作
跨組織邊界工作的形式
跨組織邊界工作的挑戰(zhàn)
跨邊界工作——一個制造性公司的案例研究
成功的跨邊界團隊工作的特點
愛立信公司的國際團隊工作
結(jié)論
跨邊界團隊的問題清單
參考文獻
第7章招聘和保留人才的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略招聘
招聘過程
X一代
在X一代中招聘到最優(yōu)秀的人
激勵和保持
運用戰(zhàn)略方法保留員工
保留員工戰(zhàn)略的基礎(chǔ)
幫助管理者做改進
結(jié)論
招聘和保留人才問題清單
參考文獻
第8章員工發(fā)展戰(zhàn)略
需求分析
評估
用能力要求區(qū)分開發(fā)需求的優(yōu)先次序
根據(jù)不同發(fā)展的需要進行資源分配
發(fā)展高級專門人才需要
高級專門人才怎樣才能學得更好
支持高級專門人才的發(fā)展
怎樣發(fā)展總監(jiān)的領(lǐng)導力
支持管理人員的發(fā)展
學習的方法
結(jié)論
發(fā)展需要的問題清單
參考文獻
第9章發(fā)展有效的職業(yè)戰(zhàn)略
心理契約的改變
扁平的組織結(jié)構(gòu)對員工的影響
扁平的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展
職業(yè)發(fā)展的新形式
扁平的組織結(jié)構(gòu)對職能影響的矛盾
“成功模板”
人力資源專家的角色
一份新的心理契約——幫助員工自我發(fā)展
標準人壽的職業(yè)發(fā)展——更新
在科學的環(huán)境中開發(fā)創(chuàng)新的職業(yè)軌跡
英國畢馬威會計師事務所的職業(yè)管理
公司范圍的支持機制
局部的創(chuàng)新
與取得職業(yè)成功有關(guān)的壓力
未來的職業(yè)——機會和挑戰(zhàn)
結(jié)論
新職業(yè)結(jié)構(gòu)的問題清單
參考文獻
第10章培養(yǎng)國際性管理人員
國際貿(mào)易的增長
什么是國際化組織
國際性管理人員的角色
如何看待“國際化”的角色
管理人員怎樣才愿意接受國際性的任務
組織和個人的期望
管理委派中人力資源部的角色
愛立信公司員工的國際性流動
選擇國際性管理人員
英國石油公司國際性管理人員的招聘和培養(yǎng)
國際性人才應具備的技能
培養(yǎng)國際性管理人員
渣打銀行對國際性管理人員的培養(yǎng)
結(jié)論——從國際化領(lǐng)導中受益
國際性管理戰(zhàn)略的問題清單
參考文獻
第11章潛力評估和繼任規(guī)劃
不斷變化的繼任形式
傳統(tǒng)的快速晉升和繼任規(guī)劃
正在變化著的職業(yè)信息
英國石油公司評估和發(fā)展高潛力員工
英國石油公司高層職位的繼任規(guī)劃——一種戰(zhàn)略的方法
變化著的雇傭環(huán)境
快速晉升現(xiàn)在出了什么事
建議1：把繼任規(guī)劃和其他創(chuàng)新方法結(jié)合起來
建議2：弄清楚通過繼任規(guī)劃想得到什么
建議3：先建過程, 然后評估和監(jiān)督績效
合作關(guān)系——平衡組織和員工個人的需求
結(jié)論
繼任規(guī)劃的問題清單
參考文獻
第三篇人力資源的戰(zhàn)略功能
第12章人力資源戰(zhàn)略家在行動
建立一個戰(zhàn)略人力資源的議事日程
重新定位人力資源——從轉(zhuǎn)型到增值
人力資源能力
為標準人壽增加價值
結(jié)論
戰(zhàn)略性人力資源從業(yè)者的問題清單
參考文獻
第13章人力資源管理的國際性方法
一個全球性的人力資源議事日程
發(fā)展全球領(lǐng)導者
支持跨國團隊
渣打銀行建立全球性的文化
關(guān)于全球化和支持國際企業(yè)的問題清單
參考文獻
第四篇戰(zhàn)略變革的實施
第14章促使戰(zhàn)略變革
“文化變革”意味著什么
變革文化的方法
溝通和領(lǐng)導力
變革管理中的幫助和阻礙
核對表——塑造變革的積極氛圍
標準人壽公司：發(fā)揚客戶導向的文化
支持變革中人力資源的角色
評估進展和成功
得到的經(jīng)驗
特里希公司的變革——更新業(yè)務發(fā)展方案的故事
贏得董事會的允諾
建立變革管理的原則
人力資源的貢獻
抓住學習機會
一個成功的案例
變革過程中的個人經(jīng)驗
正確維持平衡
超越1999
學習要點
變革管理的問題清單
參考文獻
第15章合并與戰(zhàn)略聯(lián)盟
合并的增長
什么分離了合并雙方
合并需要管理
溝通
變革的浪潮
維特布瑞德公司案例：彼得道明尼克與特里希公司的合并
學習要點
人力資源怎樣協(xié)助組織完成合并
聯(lián)盟
讓聯(lián)盟運作起來
結(jié)論
參考文獻
第16章建立學習型文化
知識管理
怎樣克服知識共享的障礙
組織怎樣開發(fā)智力資本
邁向組織學習
溝通
圣斯伯雷公司物流部的文化變革
標準人壽公司的“開放式發(fā)展中心”
太陽微系統(tǒng)公司
英國國家空中交通服務公司創(chuàng)建自我發(fā)展的文化
結(jié)論
參考文獻
結(jié)束語
參考文獻