HR執(zhí)行力（人力資源組織的人力資源管理）

第1章　人力資源組織的價值定位
　為了一個新的人力資源管理課題，惠普公司的全球人事副總裁彼得　森提出了新的人力資源使命與目的；1994年，當康納第成為通用電氣公司的人事副總裁時，他給人力資源部制定了新的目標：成為一個可信的、可見的、可增加價值的事業(yè)伙伴
　為了達成這些目標，人力資源必須認識并改正過去人們對人力資源管理的錯覺
　附錄　戰(zhàn)略性人力資源管理
第2章　人力資源戰(zhàn)略與人力資源的平衡計分卡
一個人力資源戰(zhàn)略為人力資源管理流程(行為)闡明了一個觀點，確定了人力資源管理人員如何為公司創(chuàng)造價值
　結(jié)合國內(nèi)外的一些研究成果，我們提出一個新的人力資源戰(zhàn)略模型：P-ROAD模型
現(xiàn)狀分析——SWOT分析：制定人力資源管理戰(zhàn)略
用人力資源的平衡計分卡營造人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行優(yōu)勢
企業(yè)經(jīng)營計劃必須包括人力資源計劃，這正如公司經(jīng)營戰(zhàn)略必須包含人力資源戰(zhàn)略一樣。企業(yè)經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施計劃，人力資源計劃也是人力資源戰(zhàn)略的實施計劃
　案例分析　柯達公司的人力資源戰(zhàn)略　
　附錄1　提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐
　附錄2　如何考量公司的人力資源戰(zhàn)略與人力資源流程(行為)與組織戰(zhàn)略的一致性
第3章　人力資源如何成為組織戰(zhàn)略伙伴
　對中國大多數(shù)企業(yè)而言，人力資源部還需承擔起人力資源產(chǎn)品/服務的營銷責任，要讓首席執(zhí)行官、直線經(jīng)理與員工了解你有什么產(chǎn)品/服務，并理解你為什么要設計這些產(chǎn)品/服務
根據(jù)《財富》雜志調(diào)查，企業(yè)實施各種戰(zhàn)略時所遭遇的失敗73％的原因在于人力資源無法與組織戰(zhàn)略配套
　案例分析　人力資源管理在IBM戰(zhàn)略執(zhí)行中扮演的角色
　附錄1　企業(yè)老板對人力資源管理者的典型埋怨
　附錄2　人力資源管理職能考量表
第4章　人力資源流程再造與電子化人力資源
　人力資源管理人員的煩惱：他們一方面希望不斷提升自身管理的層次，卻又不得不整天處理各種煩雜的行政事務；他們制定了詳盡的人力資源管理制度、流程、表格，卻在執(zhí)行時發(fā)現(xiàn)流程不順、效率不高；他們希望為企業(yè)提供最好的服務，卻發(fā)現(xiàn)自己總是為理順各種關系而焦頭爛額
　人力資源管理再造與e-HR將降低事務性工作在人力資源管理工作中的時間比例，提高人力資源組織的工作效率，從而有可能使有限的人力資源管理人員來思考戰(zhàn)略層面的問題
　惠普、蘋果、GE核能、美國電話電報公司的人力資源管理流程再造與e-HR系統(tǒng)
　人們想當然地認為人力資源流程再造是解決問題的靈丹妙藥，但是人力資源流程再造不會總是成功，也不會自動增強組織的實力
第5章　人力資源外包
第6章　人力資源組織設計與發(fā)展
第7章　人力資源管理能力的培養(yǎng)
第8章　人力資源管理人員的人力資源管理
第9章　結(jié)論：人力資源經(jīng)理的五項修煉
附錄1　人力資源管理各職位工作說明書（節(jié)選）
附錄2　“HR執(zhí)行力”調(diào)查問卷
參考文獻