績效激勵與薪酬激勵

再版序
第一章 全面認識績效管理
一、什么是績效管理
二、企業(yè)為什么需要績效管理
三、績效管理和績效考核的聯(lián)系和區(qū)別
四、績效管理的基本流程
五、各級管理者的角色和職責
六、績效管理的風險
七、績效管理的難點
八、高效的績效管理體系的特征
□管理者提示
□示例
第二章 績效管理體系設計
一、基礎績效管理方法
二、如何選擇績效考核方法
三、考核者的選擇
四、如何設立考核指標
五、績效考核指標的權重如何賦值
六、考核指標標準的設計
七、績效考核數(shù)據(jù)的收集方法
八、考核結果如何應用
九、團隊和員工績效考核的難點及其解決
□案例 A公司的考核因何草草收場
□示例
第三章 績效考核者應掌握的技能
一、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核
二、績效管理背后的“軟肋”——缺乏溝通
三、如何進行績效輔導
四、如何準備績效評估會議
□管理者提示
五、如何組織績效評估會議
六、如何主持績效評估會議
□管理者提示
七、績效溝通的技巧
八、績效面談公正性的影響因素
□案例  索尼公司對考核者的輔導
第四章 關鍵績效指標（KPI）考核
一、什么是關鍵績效指標（KPI）
二、KPI考核方法的特征
三、KPI考核方法的作用
四、如何設計KPI考核體系
五、績效考核指標的測試
六、如何量化績效軟指標
七、KPI指標考核的支持體系
八、KPI績效考核的難點分析
九、KPI考核方法的誤區(qū)
□管理者提示 KPI考核：警惕“數(shù)字陷阱”
示例：某公司的KPI指標庫及其定義
第五章 360度考核
□案例
一、什么是360度考核
二、360度績效考核的優(yōu)點和缺點
三、360度績效考核的前期準備工作
四、如何選擇考核主體
五、360度績效考核實施環(huán)節(jié)和應該遵守的原則
六、360度績效考核的誤區(qū)
七、360度考核容易忽視的問題
第六章 目標管理
一、什么是目標管理
二、目標管理的關鍵特征
三、目標管理方法的優(yōu)點和缺點
四、目標管理的典型步驟和典型問題
五、實施目標管理的基本條件
六、目標管理的局限性
七、企業(yè)績效考核中目標管理的認識誤區(qū)
八、目標管理失敗的原因
示例1  M公司績效管理目標考核表
示例2  M公司績效管理——市場人員目標管理表（填寫規(guī)范）
示例3  M公司績效管理——財務人員目標管理表
□示例4  某公司目標管理考核方案
第七章 平衡計分卡（BSC）
一、平衡計分卡的內容
□管理者提示
二、實施平衡計分卡的前提和基礎
□管理者提示
三、平衡計分卡的實施步驟
□管理者提示
四、平衡計分卡實施的成功要素
五、常規(guī)平衡計分卡指標
□案例 平衡計分卡在可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）的推廣
□案例 W公司的平衡計分卡實施過程全錄
第八章 如何使績效考核落到實處
一、績效考核的根本目的
二、績效管理培訓導入
三、“填表游戲”終結的關鍵點
四、考核結果失真的調整
五、績效考核結果的運用效應和技巧
六、如何消除績效管理的體外循環(huán)
□案例
七、避免績效管理的誤區(qū)
八、員工績效管理中應該注意的勞動合同風險
九、基于實踐的績效管理執(zhí)行的原則和成功經(jīng)驗
十、建立高績效工作系統(tǒng)
□案例
□案例  通用電氣(中國)公司的考核秘笈
第九章 薪酬體系概要
□案例
一、薪酬管理的目的
二、薪酬體系的組成部分
三、薪酬管理的框架
四、典型的薪酬體系設計的步驟
□ 管理者提示   薪酬體系設計過程中應該注意的問題
□案例 美國IBM公司的薪酬管理
第十章  薪酬戰(zhàn)略
一、薪酬須關注經(jīng)營戰(zhàn)略和關鍵成功因素
二、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)結點
三、薪酬體系設計如何達到企業(yè)戰(zhàn)略期望
四、薪酬戰(zhàn)略的內容構成
五、薪酬模式選擇：4P模式
六、整體薪酬戰(zhàn)略設計
七、不同企業(yè)戰(zhàn)略選擇之下的薪酬戰(zhàn)略選擇
第十一章 職位評價
一、什么是職位評價
二、為什么需要職位評價
三、職位評價的結果形式
□管理者提示
四、職位評價常用的方法
五、職位評價方法的選擇
六、采用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相對權重
八、如何給因素和等級分配點數(shù)
九、誰來評價
十、整個過程的結束
十一、職位評價方法共同的理念及操作要點
□示例
□示例
第十二章 薪酬調查
一、薪酬調查對企業(yè)的價值
二、薪酬調查的七個步驟
三、哪些職位可作為“關鍵”或“基準”職位
四、如何獲取工資數(shù)據(jù)
五、哪些信息是合乎需要的
六、市場職位與公司職位相匹配
七、如何應用薪酬調查數(shù)據(jù)
八、現(xiàn)行薪酬調查應注意避免的弊端
第十三章 工資結構設計
一、采用單一還是復合的工資結構
二、工資結構分多少個等級
三、工資范圍的幅度
四、工資結構中的參數(shù)設置
第十四章  績效獎勵
一、績效獎勵的種類
二、績效獎勵實施成功的關鍵
□案例1 績效薪酬戰(zhàn)略的林肯之道
□案例2 美國西北航空公司的職工持股
□示例 某公司績效獎勵方案
第十五章 薪酬體系管理
一、健康的薪酬制度的特征
二、管理薪酬體系的框架
三、如何評價薪酬體系的健康狀態(tài)
四、如何調整薪酬體系
五、薪酬體系保持與薪酬政策及指導方針一致
六、如何對超出工資范圍的情況進行控制
七、什么樣的工資信息應該讓員工們知道，如何溝通
八、薪酬方案必須經(jīng)常更新
□管理者提示
□示例
第十六章 幾種重要的薪酬形式
一、崗位工資：以崗位價值為依據(jù)
二、寬帶薪酬
三、能力薪酬
□案例
□示例
四、基于EVA的薪酬激勵
第十七章 企業(yè)福利體系設計
三、員工福利的分類
四、福利的功能
五、員工福利體系設計的影響因素
五、企業(yè)員工福利計劃設計
六、彈性福利計劃
□ 案例 寶潔——彈性福利實現(xiàn)員工生活平衡
七、企業(yè)年金
八、工作——生活平衡福利
□案例 SONY索尼：綠色空間
九、員工援助計劃（EAP）
□案例  雅芳的薪酬福利
□ 案例分析 上海貝爾：福利比高薪更有效
第十八章 薪酬管理的藝術
一、薪酬溝通：重要性及其關鍵要素
二、巧付薪酬
三、如何控制工資成本
□案例
四、如何擠掉薪酬中的水分
五、加薪的藝術
六、薪酬公開還是保密
七、員工薪酬管理中應注意的勞動合同風險
八、薪酬和福利不是激勵員工的唯一方法
九、薪酬之外的激勵員工的21種方法
第十九章 銷售人員的績效考核和薪酬激勵
一、銷售人員的工作特征和常見績效考核問題
二、銷售人員績效考核的原則
三、銷售人員績效指標的確定
四、銷售人員績效考核實施中應注意的關鍵問題
專題：能力模型：幫助銷售人員成功
五、銷售人員的薪酬激勵模式和薪酬水平
六、銷售人員薪酬激勵體系的設計
七、 銷售人員常用銷售獎勵方案模式
七、推行銷售人員薪酬方案應關注的程序
□案例 AR儀器公司銷售員工的激勵難題及其解決之道
□示例1
示例2  業(yè)務代表考核表（表19-2）
示例3  渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準（表19-3）
□示例4 某公司營銷系統(tǒng)薪酬管理制度
第二十章  研發(fā)人員的績效考核和薪酬激勵
一、研發(fā)人員的概念界定及特征
二、研發(fā)人員考核的常見難題
三、研發(fā)人員績效考核體系的原則和要點
四、如何提煉研發(fā)人員績效指標
五、研發(fā)人員績效考核方式的選擇
六、研發(fā)人員的薪酬模式
七、研發(fā)人員的激勵組合
八、研發(fā)人員激勵應注意的問題
示例1
示例2：某企業(yè)技研部2005年KPI指標考核標準（表20-2）
示例3：華為公司基于研發(fā)人員職業(yè)生涯階段的激勵狀況統(tǒng)計
示例4：H公司產(chǎn)品開發(fā)項目提成獎勵辦法
第二十一章   經(jīng)營者績效考核和薪酬激勵
一、經(jīng)營者績效評價指標體系建立的理論基礎和原則。
二、幾種經(jīng)營者績效考核的理論方法
三、經(jīng)營者績效評價參照系的選擇
四、經(jīng)營者薪酬激勵的組成
五、經(jīng)營者薪酬激勵設計的理論基礎
六、經(jīng)營者薪酬的影響因素
七、經(jīng)營者薪酬體系設計的原則
八、經(jīng)營者年薪制
八、經(jīng)營者的獎勵報酬形式
專題：國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵政策變遷
示例  **市國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法
第二十二章  團隊績效考核與薪酬激勵
一、團隊類型
二、團隊績效考核體系的幾個重要問題
三、團隊績效測評維度確定方法
四、團隊績效評價多維指標
五、跨部門團隊績效考核的注意事項
六、與團隊表現(xiàn)掛鉤的薪酬
七、團隊獎勵發(fā)放的幾個問題
八、成功的團隊激勵機制
隨書附贈光盤目錄
主要參考文獻