共生：互聯(lián)網(wǎng)人才模式重構(gòu)、變革與紅利

第1章 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才危機(jī)來臨\t8
1．1　人才是企業(yè)的“長壽秘方”　9
1．1．1　百年企業(yè)看人才　9
1．1．2　人才成為關(guān)鍵競爭力　12
1．2　不得不變的人才模式　16
1．2．1　人才都去哪兒了　16
1．2．2革命性人才一將難求　20
1．2．3企業(yè)如何留住人才的心　21
第2章　固定航向，明確人才重構(gòu)模式目標(biāo)　25
2．1　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新型人才標(biāo)準(zhǔn)　26
2．1．1互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才分類　26
2．1．2　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工角色　34
2．1．3互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者角色　42
2．2互聯(lián)網(wǎng)人才重構(gòu)模式的8大核心目標(biāo)　51
2．2．1　蜂群思維整合集體智慧　51
2．2．2　搭建協(xié)作化的組織架構(gòu)　55
2．2．3　消除等級制度的“恐懼感”　58
2．2．4　削弱既定規(guī)則的束縛　60
2．2．5　突破消極的筒倉效應(yīng)　61
2．2．6　客戶觸點(diǎn)管理下的行為引導(dǎo)　62
2．2．7　實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化升級　63
2．2．8　共同成長機(jī)制形成合力　65
第3章　組織架構(gòu)重構(gòu)：塑造互聯(lián)網(wǎng)人才環(huán)境　68
3．1　從支配到支撐，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織架構(gòu)變革　69
3．1．1　新型組織模型：企業(yè)和人才共同成長　70
3．1．2　組織層級的扁平化調(diào)整　72
3．1．3　組織制度的柔性化改善　73
3．1．4　組織管理者角色轉(zhuǎn)化　75
3．1．5　引導(dǎo)組織價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變　77
3．2　新型組織架構(gòu)的六大作用　81
3．2．1　滿足快速反應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)基本需求　81
3，2，2　形成具備學(xué)習(xí)氛圍的人才團(tuán)隊(duì)　83
3．2．3　確保成長戰(zhàn)略落實(shí)到每一位人才　85
3．2．4　吸引人才加入形成良性循環(huán)　86
3．2．5　降低企業(yè)內(nèi)部管理成本　87
3．2．6　提升企業(yè)整體的協(xié)同力和凝聚力　90
第4章　人才招聘重構(gòu)：引入聯(lián)盟型人才　92
4．1為何優(yōu)秀人才覓不得？　93
4．1．1人才招聘的“內(nèi)部大敵”　94
4．1．2人才招聘的“外部障礙”　95
4．2　重組招聘流程，從源頭把控人才　97
4．2．1　搭建專業(yè)化的招聘團(tuán)隊(duì)和程序　98
4．2．2　明確評估標(biāo)準(zhǔn)，別被“漂亮簡歷”蒙騙　103
4．2．3　真誠溝通建立雙向信任　105
4．2．4　善于發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者異于常人的特質(zhì)　106
4．2．5“聯(lián)盟型人才”的三層標(biāo)準(zhǔn)　110
4．2．6　以最高標(biāo)準(zhǔn)尋找“聯(lián)盟人才”　114
4．3　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的招聘新渠道　119
4．3．1　社交招聘，網(wǎng)絡(luò)化招聘的新趨勢　121
4．3．2　競價(jià)招聘，用拍賣模式找人才　123
4．3．3　人才眾籌，傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型　126
4．4　舉一反三，利用現(xiàn)有人才搜尋新人才　130
4．4．1　利用內(nèi)部人脈圈獲取信息　131
4．4．2　讓信息提供者成為最佳“說客”　133
4．4．3　消除內(nèi)部推薦的壓力　134
4．4．4　固化機(jī)制，形成穩(wěn)定的內(nèi)部人脈網(wǎng)絡(luò)　136
第5章　人才培養(yǎng)重構(gòu)：做人才成功的“領(lǐng)航員”　140
5．1　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才培養(yǎng)新思路　141
5．1．1　創(chuàng)造力比勝任力更重要　141
5．1．2　價(jià)值觀比技能更重要　144
5．1．3　效益比成本更重要　145
5．2　企業(yè)人才培養(yǎng)的四個(gè)階段　148
5．2．1　適任期：加速新成員與企業(yè)的融合　149
5．2．2　轉(zhuǎn)變期：給予人才充分的嘗試機(jī)會(huì)　150
5．2．3　固定期：提供全方位的成長支持　152
5．2．4調(diào)整期：崗位輪換發(fā)掘人才潛力　153
5．3　營造利于成長的氛圍　156
5．3．1　富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)是成長源泉　157
5．3．2　內(nèi)部競爭學(xué)習(xí)推動(dòng)共同進(jìn)步　158
5．3．3　充分授權(quán)讓人才學(xué)會(huì)自我決策　159
5．3．4　“人盡其才”的成長動(dòng)力　161
5．4　引領(lǐng)人才突破“職業(yè)高原”　163
5．4．1　什么是職業(yè)高原？　164
5．4．2　職業(yè)高原的突破策略　166
5．4．3　適度挖掘職業(yè)高原的積極作用　167
第6章　人才激勵(lì)重構(gòu)：讓人才成為內(nèi)部“粉絲”　168
6．1　人才激勵(lì)，熱情與忠誠的“催化劑”　169
6．1．1　人才激勵(lì)的目標(biāo)：熱情與忠誠　170
6．1．2　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才激勵(lì)原則　172
6．2　薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，靈活運(yùn)用的“正激勵(lì)”　175
6．2．1　薪酬，簡單有效的激勵(lì)元素　176
6．2．2　設(shè)計(jì)靈活合理的薪酬體系　178
6．2．3　股權(quán)激勵(lì)，“金手銬”并不好戴　179
6．2．4　績效考核與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)如何對接？　181
6．3　鯰魚效應(yīng)，謹(jǐn)慎運(yùn)用的“負(fù)激勵(lì)”　183
6．3．1　鯰魚效應(yīng)的作用和應(yīng)用條件　185
6．3．2　“鯰魚”從哪找？如何選擇？　186
6．3．3　讓“鯰魚”發(fā)揮最佳的激勵(lì)效應(yīng)　188
6．3．4“鯰魚”人才的出路　189
6．4　情感聯(lián)系，廣泛運(yùn)用的“心激勵(lì)”　191
6．4．1　讓人才從心底里愛上企業(yè)　192
6．4．2　讓人才成為企業(yè)的永久合伙人　193
6．4．3　關(guān)懷和包容人才的個(gè)人世界　194
6．4．4　構(gòu)建社群化的工作強(qiáng)關(guān)系　195
第7章　人才管理重構(gòu)：建設(shè)高效的和諧團(tuán)隊(duì)　198
7．1　互聯(lián)網(wǎng)式管理，企業(yè)人才管理變革之路　199
7．1．1　人人是主角的管理時(shí)代　199
7．1．2人才管理模式和思維變革　201
7．2　建設(shè)多元化人才團(tuán)隊(duì)　204
7．2．1　“明星團(tuán)隊(duì)”未必是最佳組合　206
7．2．2　形成全面均衡的團(tuán)隊(duì)能力　207
7．2．3　始終保持團(tuán)隊(duì)的精神契合度　209
7．2．4　團(tuán)隊(duì)賦權(quán)，讓人才團(tuán)隊(duì)邁上新臺(tái)階　210
7．3　以流程管理取代制度管理　213
7．3．1　全方位弱化硬權(quán)力的作用　214
7．3．2　打破職能壁壘，引導(dǎo)高效協(xié)同　215
7．3．3　改進(jìn)人才管理流程，以人才實(shí)踐為起點(diǎn)　216
7．4　在人才管理中深度融入企業(yè)文化　218
7．4．1　用文化引導(dǎo)和規(guī)范人才行為　219
7．4．2　利益沖突爆發(fā)，引導(dǎo)個(gè)人服從集體　219
7．4．3　“自省文化”使人才破繭成蝶　220
7．4．4　以高度適應(yīng)的文化“留人留心”　222
第8章　人力資源重構(gòu)：在世代更替中保持恒久動(dòng)力　225
8．1　人力資源失衡，企業(yè)傳承中的“定時(shí)炸彈”　226
8．1．1　莫讓“百年基業(yè)”毀于一旦　227
8．1．2　居安思危，時(shí)刻防范人才危機(jī)　229
8．2　戰(zhàn)略式人力資源，為企業(yè)提供“新鮮血液”　231
8．2．1　以戰(zhàn)略思維開展人力資源管理　232
8．2．2　建立一套合理的繼承人制度　234
8．2．3　好聚好散，做好離職人才管理　236
8．3　雙重傳承，讓企業(yè)在“風(fēng)雨飄搖”中堅(jiān)定不移　238
8．3．1　能力傳承，內(nèi)部“傳幫帶”復(fù)制優(yōu)秀人才　238
8．3．2　文化傳承，堅(jiān)守愿景和使命為人才指引方向　240