績效管理全能一本通（附贈實用模板）

第 1章制定績效計劃：把公司目標層層分解
1．1制定員工績效目標遵循Smart原則
1．1．1 S（specific）：具體的
1．1．2 M（measurable）：可衡量的
1．1．3 A（attainable）：能達到或能完成的
1．1．4 R（relevant）：有相關性的
1．1．5 T（time-based）：有時間限制的
1．2績效計劃的信息準備
1．2．1企業(yè)信息：戰(zhàn)略目標+年度計劃
1．2．2部門信息：部門計劃+員工溝通
1．2．3員工個人信息：工作描述+上個考核期的評估結果
1．3績效計劃的溝通技巧
1．3．1績效計劃的4種溝通原則
1．3．2經過充分的雙向溝通，達成共識
1．3．3溝通氣氛要寬松，不能給人太大壓力
1．4績效計劃的確認要點
1．4．1績效計劃結束前應回答8大問題
1．4．2績效計劃結束時應達到7項結果
第 2章績效輔導：對員工不斷進行指導和反饋
2．1針對性的績效輔導方法
2．1．1進步神速者
2．1．2表現(xiàn)進步者
2．1．3表現(xiàn)退步者
2．1．4未盡全力者
2．1．5業(yè)績不佳者
2．1．6新員工
2．2績效輔導的渠道
2．2．1書面報告：內容嚴謹，突破限制
2．2．2例會：面對面直接溝通
2．2．3一對一面談：深入討論，因材施教
2．2．4工作中經常性肯定、鼓勵、指導
2．2．5電話、電子郵件、網(wǎng)絡通訊
2．2．6簡短的碰頭會
2．2．7經常走動式與員工聊天
2．2．8工作之余的各種交流活動
2．3績效輔導追蹤3大方面
2．3．1平時監(jiān)督檢查
2．3．2中期評估與調整
2．3．3對員工合理要求給予幫助
第3章績效考核指標：員工品德、工作績效、能力和態(tài)度的標準
3．1績效考核指標設計的5個層面
3．1．1部門指標設計：對各部門績效考核指標綜合設計
3．1．2崗位指標設計：對各崗位績效考核指標設計
3．1．3關鍵指標設計：對各崗位關鍵績效考核指標設計
3．1．4量化指標設計：對各崗位績效考核指標量化設計
3．1．5定性指標設計：對各崗位績效考核指標定性設計
3．2績效考核指標常見“病態(tài)”
3．2．1指標過少，顧此失彼
3．2．2指標過多，欲速不達
3．2．3指標過淺，似是而非
3．2．4指標過亂，管理落空
第4章績效考核工具：MBO+ KPI+ BSC+360度考評
4．1 MBO考核維度
4．1．1部門：工作數(shù)量+工作質量+工作效率
4．1．2部門正職：任務績效+管理績效+工作能力+周邊績效
4．1．3部門副職：任務績效+管理績效+工作能力
4．1．4部門員工：任務績效+任務能力+工作態(tài)度
4．2KPI設計思路
4．2．1運用“魚骨圖”分析法，建立KPI體系
4．2．2從工作要求、時間節(jié)點上進行量化
4．2．3運用“PDCA循環(huán)”逐步完善和落實
4．2．4建立KPI考核支持環(huán)境
4．3 BSC設計要素
4．3．1財務層面：解決“股東如何看待我們”
4．3．2客戶層面：解決“客戶如何看待我們”
4．3．3內部流程層面：解決“我們擅長什么”
4．3．4學習與成長層面：解決“能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”
4．4 360度考評問卷設計
4．4．1等級量表形式
4．4．2評價者自我評價意見
第5章量化考核：寫實考核+絕對考核+相對考核
5．1寫實考核法
5．1．1實績統(tǒng)計法：根據(jù)記錄直接反映員工工作成果
5．1．2現(xiàn)場觀察法：用感官和輔助工具直接觀察考核
5．1．3調查詢問法：通過訪談、座談、問卷對員工考核
5．1．4行為記錄法：利用儀器記錄員工一定時間內行為
5．1．5關鍵事件法：依據(jù)做好或做壞事件對員工測評
5．1．6印象評價法：通過觀察了解和接觸對員工考核
5．2絕對考核法
5．2．1等級考評法：評級量表法+等級擇一法
5．2．2分數(shù)考評法：減分+正負+評價賦分+成果記分
5．2．3要素圖示法：將員工績效特征用圖表描繪考核
5．3相對考核法
5．3．1成果評定法：直接依據(jù)協(xié)作組成員的協(xié)作成果考核
5．3．2個體排序法：把員工按從好到壞的順序排列考核
5．3．3配對比較法：將所有評價的職務兩兩配對比較
5．3．4強制分布法：根據(jù)“中間大、兩頭小”分布規(guī)律考核
5．3．5人物比較法：一人為標準，其他人與之比較考核
第6章管理層考核：讓管理者在工作中能以身作則
6．1公司管理層績效考核
6．1．1董事會績效考核設計
6．1．2總經理績效考核設計
6．1．3CEO績效考核設計
6．1．4高層管理者績效考核設計
6．2中基層管理者績效考核
6．2．1采購供應類管理者績效考核設計
6．2．2技術研發(fā)類管理者績效考核設計
6．2．3生產類管理者績效考核設計
6．2．4財務類管理者績效考核設計
6．2．5人力資源類管理者績效考核設計
6．2．6行政類管理者績效考核設計
6．2．7營銷類管理者績效考核設計
第7章基層考核：把各項考核指標落實到每個基層人員
7．1專業(yè)技術類基層員工績效考核
7．1．1采購供應類員工績效考核設計
7．1．2專業(yè)技術類員工績效考核設計
7．1．3生產類員工績效考核設計
7．1．4行政類員工績效考核設計
7．1．5營銷類員工績效考核設計
7．2操作輔助類型員工績效考核
7．2．1庫管員績效考核設計
7．2．2導購員績效考核設計
7．2．3配送員績效考核設計
7．2．4行政文員績效考核設計
7．2．5行政司機績效考核設計
7．2．6前臺接待績效考核設計
7．2．7呼叫中心客服績效考核設計
7．3特殊類型員工績效考核
7．3．1特殊人才績效考核設計
7．3．2特殊員工績效考核設計
第8章激勵考核：用各種“甜頭”提升員工積極性
8．1“正激勵”的3個不同層次
8．1．1物質激勵：工資+獎金+福利
8．1．2榮譽激勵：各類精神激勵
8．1．3個人價值激勵：最崇高的信仰或追求
8．2“負激勵”的4大表現(xiàn)形式
8．2．1警告+淘汰
8．2．2紀律處分
8．2．3經濟處罰
8．2．4降級+降薪
第9章績效面談：找出績效管理的優(yōu)勢及不足
9．1績效面談內容
9．1．1談工作業(yè)績
9．1．2談行為表現(xiàn)
9．1．3談改進措施
9．1．4談新的目標
9．2績效面談常見方式
9．2．1單向勸導式面談
9．2．2雙向傾聽式面談
9．2．3解決問題式面談
9．3績效面談的溝通技巧
9．3．1開放式詢問5W1H
9．3．2積極的肢體語言
9．3．3有贊賞還有批評
9．3．4克制自己的情緒
第 10章績效改進：采取行動提高員工能力
10．1分析績效差距3大方法
10．1．1目標比較法：與計劃目標進行比較
10．1．2水平比較法：與同期目標進行比較
10．1．3橫向比較法：成員之間進行比較
10．2查明產生差距的4種原因
10．2．1個人條件：性別、年齡、智力、能力、經驗
10．2．2心理條件：個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀
10．2．3外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇
10．2．4內部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度
10．3改進工作績效的2大策略
10．3．1預防性策略與制止性策略
10．3．2組織變革策略與人事調整策略