組織診斷：企業(yè)健康的衡量方法、模型與實踐

第一章　如何衡量組織健康？
如何衡量組織健康？這不僅是要做“102年企業(yè)”的阿里巴巴所面對的問題，也是初創(chuàng)企業(yè)、中小企業(yè)所直面的問題，而且還是那些已經(jīng)存續(xù)千年以上的各類組織所面臨的問題。本章從組織的診斷視角開始，讓各類組織去觸碰組織健康，同時也讓各類組織了解應該用什么維度來衡量組織健康。
第一節(jié)　百年看企業(yè)，千年看組織 / 003
第二節(jié)　如何從診斷視角分析組織 / 005
第三節(jié)　要做“102年企業(yè)”的阿里巴巴如何確保組織健康發(fā)展 / 012
第四節(jié)　中小企業(yè)組織健康發(fā)展邏輯 / 024
第五節(jié)　大型組織四大管理規(guī)律和七大診斷方向 / 037
第二章　全面剖析組織診斷
組織診斷是通過企業(yè)經(jīng)營的表象問題找出組織面臨的核心問題的過程，它是組織發(fā)展工作的關鍵一環(huán)。一般來說，組織診斷的方法、流程和模型越系統(tǒng)，后續(xù)的組織變革和組織干預工作就會越精準。
第一節(jié)　庖丁解牛還是盲人摸象？ / 059
第二節(jié)　如何衡量事物的價值 / 064
第三節(jié)　組織診斷的本質 / 068
第四節(jié)　組織診斷執(zhí)行過程中的5個重點 / 082
第三章　組織診斷的四大流行工具
對于組織內(nèi)部或者外部問題，發(fā)現(xiàn)了問題卻不知道更深層次的原因是什么，好比一個人知道哪里疼痛，卻不知道是由什么引起的。以為通過一次培訓或者團建就能解決問題，不會深究問題的根源，這種方式治標不治本。因此就要有一定的組織診斷模型，運用診斷工具綜合而全面地解決企業(yè)問題。
第一節(jié)　組織能力楊三角 / 099
第二節(jié)　六個盒子 / 107
第三節(jié)　麥肯錫7S模型 / 116
第四節(jié)　BLM模型 / 135
第四章　設計組織診斷問卷調(diào)研
問卷調(diào)研是挖掘組織癥結所在的基本方式，從研究方式來說可分為描述性研究及分析性研究兩大類。很多管理學家在孕育新理論、新模型的時候，都采用問卷調(diào)研的方式。問卷調(diào)研在組織診斷過程中還肩負著對組織從定性認知過渡到定量認知的責任。
第一節(jié)　組織診斷調(diào)研的9個數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)導向的13項問題 / 145
第二節(jié)　組織診斷問卷設計 / 163
第三節(jié)　組織問卷的有效性 / 173
第四節(jié)　數(shù)據(jù)統(tǒng)計與最終呈現(xiàn) / 180
第五節(jié)　組織訪談方法與技巧 / 191
第五章　組織匯報線診斷
組織架構圖中有這樣一條線：從組織高層延伸到基層的持續(xù)的職權匯報線。它規(guī)范了誰向誰報告工作，幫助大家回答“我接受誰的任務”，或者“我對誰負責”這類問題。但是很多時候，企業(yè)忽視了對匯報線的診斷。匯報不清影響了組織中上下級之間的溝通。匯報工作不順暢給管理帶來混亂，破壞組織氛圍，減少員工之間的信任。
第一節(jié)　組織匯報線的3個主要問題 / 207
第二節(jié)　組織匯報線問題的兩大解決思路 / 213
第三節(jié)　診斷組織間縱向上下關系 / 223
第四節(jié)　組織匯報線診斷方法：職能管理控制線 / 235
第五節(jié)　診斷集團人力資源管控問題 / 240
第六章　組織生命周期診斷
“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。……上古有大椿者，以八千歲為春，八千歲為秋，此大年也。”組織與《逍遙游》中描述的一樣，也有著生命演變規(guī)律。很多小企業(yè)想做大，很多大企業(yè)又想做小，如果不能有效識別組織發(fā)展的規(guī)律，不理解組織發(fā)展周期，不診斷各組織周期的特征，就很難讓大象起舞、讓小船變大艦。
第一節(jié)　企業(yè)組織生命周期階段特征 / 251
第二節(jié)　創(chuàng)業(yè)階段的團隊診斷要點 / 262
第三節(jié)　成長階段的業(yè)務診斷要點 / 272
第四節(jié)　成熟階段的文化診斷要點 / 286
第五節(jié)　衰退階段企業(yè)組織的診斷要點 / 294
第七章　組織行為診斷
1924年到1932年，在美國芝加哥城外的霍桑工廠進行了一個長達8年的著名實驗?；羯嶒灥倪M行與結論是組織行為學在研究方法上的一次重大突破。這個實驗讓管理者清晰地認識到，管理方法能改變員工態(tài)度和提高產(chǎn)量。這種實驗式診斷方法在組織行為學中得以固化并傳承下來。
第一節(jié)　關于“組織行為學”書籍的核心 / 305
第二節(jié)　組織行為4個常用的診斷變量 / 308
第三節(jié)　治理結構診斷 / 318
第四節(jié)　組織中五大行為診斷詳解 / 329
第八章　組織職能診斷
如果把組織比喻成一座建筑物的話，關鍵職能就好比是高大建筑中承受最大壓力的構件。因此，任何一家成效卓著的組織，都把職能配置和設計放在組織架構中的重要位置。進而說明，即使是已經(jīng)建了好多年的高樓大廈，依然要進行組織職能診斷和分析，重新摸清各項基本職能和關鍵職能，明確各項職能定位，讓建筑更加堅固。
第一節(jié)　組織職能診斷4個維度 / 343
第二節(jié)　關鍵職能診斷 / 353
第三節(jié)　繪制組織架構及各部門職能診斷 / 359
第四節(jié)　人力資源部門職能發(fā)展 / 374
第五節(jié)　人力資源部組織職能診斷 / 387