獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì) 圖解版

目錄
第 1章 獎(jiǎng)金體系的基礎(chǔ)知識(shí)
1．1 從整體薪酬看獎(jiǎng)金 3
1．2 關(guān)于獎(jiǎng)金的若干觀點(diǎn) 9
1．2．1 獎(jiǎng)金應(yīng)該用于獎(jiǎng)勵(lì)超額的業(yè)績結(jié)果還是達(dá)到目標(biāo)要求的工作 9
1．2．2 企業(yè)使用浮動(dòng)獎(jiǎng)金的管理手段只是為了節(jié)省成本 10
1．2．3 浮動(dòng)獎(jiǎng)金的占比越高越有利于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo) 11
1．2．4 獎(jiǎng)金就是“大鍋飯”11
1．2．5 浮動(dòng)獎(jiǎng)金主要應(yīng)用于銷售崗位 12
1．2．6 浮動(dòng)獎(jiǎng)金的發(fā)放金額應(yīng)該根據(jù)量化的指標(biāo)來管理 12
1．2．7 浮動(dòng)獎(jiǎng)金的發(fā)放頻率越高越好 13
1．3 與獎(jiǎng)金有關(guān)的常用理論 14
1．3．1 冰山理論 14
1．3．2 馬斯洛需求理論 15
1．3．3 赫茲伯格的雙因素理論 16
1．3．4 亞當(dāng)斯的公平理論 17
1．3．5 維克托弗魯姆的期望理論 18
1．3．6 斯金納的強(qiáng)化理論 18
第 2 章 獎(jiǎng)金體系的構(gòu)成
2．1 基本工資和浮動(dòng)獎(jiǎng)金的組合結(jié)構(gòu) 23
2．1．1 純粹基本工資（固定工資）模式 23
2．1．2 基本工資（固定工資）加目標(biāo)獎(jiǎng)金模式 24
2．1．3 基本工資（固定工資）加傭金模式 24
2．1．4 基本工資（固定工資）加目標(biāo)獎(jiǎng)金和傭金混搭模式 25
2．2 獎(jiǎng)金體系的搭建 26
【案例分析】 互聯(lián)網(wǎng)公司利用自檢表搭建獎(jiǎng)金體系 29
【案例啟發(fā)】 建立獎(jiǎng)金體系時(shí)，明確獎(jiǎng)金哲學(xué)很重要 34
第3章 獎(jiǎng)金體系的PMT模型
3．1 PMT模型中P的四要素 40
3．1．1 獎(jiǎng)金哲學(xué) 40
3．1．2 適用人群 44
【案例分析】 不同部門員工的崗位調(diào)動(dòng)給獎(jiǎng)金管理帶來的壓力 45
【案例啟發(fā)】 用“動(dòng)靜結(jié)合”的思維設(shè)定適用人群 49
3．1．3 薪酬結(jié)構(gòu) 50
【案例分析】 入職新公司后薪酬結(jié)構(gòu)的變化帶來的困惑 55
【案例啟發(fā)】 用貼近市場的固浮比減少困惑 56
3．1．4 市場定位 58
【案例分析】 薪酬市場定位的意義 60
【案例啟發(fā)】 用薪酬哲學(xué)明確市場定位和薪酬競爭力 62
3．2 PMT模型中M的四要素 64
3．2．1 衡量指標(biāo) 64
【案例分析】 集團(tuán)公司面對金融危機(jī)及時(shí)按下浮動(dòng)獎(jiǎng)金“觸發(fā)器” 67
【案例啟發(fā)】 從組織層面設(shè)定浮動(dòng)獎(jiǎng)金管理的衡量指標(biāo)67
3．2．2 激勵(lì)上限 68
【案例分析1】 為提升銷售業(yè)績，公司對銷售經(jīng)理崗位進(jìn)行薪酬改革 68
【案例啟發(fā)1】 調(diào)整浮動(dòng)獎(jiǎng)金激勵(lì)上限確實(shí)可以激勵(lì)員工 71
【案例分析2】 調(diào)整浮動(dòng)獎(jiǎng)金的激勵(lì)上限時(shí)別忘了調(diào)整固浮比 71
【案例啟發(fā)2】 激勵(lì)上限應(yīng)與固浮比共同發(fā)揮作用 73
3．2．3 激勵(lì)機(jī)制 74
3．2．4 計(jì)算方式 80
【案例分析】 “按照既定比例計(jì)算”的方式和“按照既定金
額計(jì)算”的方式對銷售人員獎(jiǎng)金比例的設(shè)定區(qū)別 81
【案例啟發(fā)】 適合自己的才是最完美的計(jì)算方式 86
3．3 PMT 模型中T 的四要素 86
3．3．1 獎(jiǎng)金類型 86
【案例分析】 目標(biāo)獎(jiǎng)金和傭金的應(yīng)用區(qū)別 89
【案例啟發(fā)】 使用目標(biāo)獎(jiǎng)金還是傭金要做具體分析 90
3．3．2 激勵(lì)目標(biāo) 90
【案例分析1】 激勵(lì)要素“相加”得出員工實(shí)際獎(jiǎng)金 93
【案例啟發(fā)1】 激勵(lì)要素“相加”的操作方法比較穩(wěn)定 95
【案例分析2】 激勵(lì)要素“相加”再“乘以”公司目標(biāo)得出員工實(shí)際獎(jiǎng)金 96
【案例啟發(fā)2】 激勵(lì)要素“相加”再“乘以”公司目標(biāo)可以“加速”或“減速”員工實(shí)際獎(jiǎng)金 97
3．3．3 支付周期 100
【案例分析】 三種不同的獎(jiǎng)金支付模式的應(yīng)用 104
3．3．4 事務(wù)管理 108
第4章 獎(jiǎng)金體系的管理
4．1 獎(jiǎng)金分配的若干類型 113
【案例分析1】 用目標(biāo)獎(jiǎng)金的模式預(yù)測獎(jiǎng)金包 114
【案例啟發(fā)1】 目標(biāo)獎(jiǎng)金模式的好處 117
【案例分析2】 用業(yè)務(wù)指標(biāo)預(yù)測獎(jiǎng)金包 117
【案例啟發(fā)2】 用業(yè)務(wù)指標(biāo)預(yù)測獎(jiǎng)金包的好處 119
4．2 現(xiàn)有獎(jiǎng)金體系的診斷分析 119
4．2．1 局部要素的診斷分析 120
【案例分析1】 取消“第 13月獎(jiǎng)金”的兩種方法 127
【案例啟發(fā)1】 調(diào)整獎(jiǎng)金的前提是不影響公司的市場定位 139
【案例分析2】 提高獎(jiǎng)金比例，讓獎(jiǎng)金發(fā)揮激勵(lì)作用 139
【案例啟發(fā)2】 充分利用PMT模型中的要素調(diào)整獎(jiǎng)金比例 146
4．2．2 整體體系的診斷分析 146
【案例分析】 某公司對銷售人員獎(jiǎng)金激勵(lì)體系進(jìn)行診斷
【案例啟發(fā)】 圍繞PMT模型的要素進(jìn)行全面診斷156
4．3 現(xiàn)有獎(jiǎng)金體系的迭代 156
【案例分析】 取消“第 13月獎(jiǎng)金”的過渡方案 159
【案例啟發(fā)】 獎(jiǎng)金體系的迭代管理是個(gè)“長期工程” 160