南存輝說：“所謂同心多元化，心是怎樣的？主要要看你想怎么發(fā)展你的企業(yè)。美國通用電氣是家百年企業(yè)，它能把每個產(chǎn)品做好、做精、做專、做細，當(dāng)企業(yè)成長了之后，通過資本運作和自身的產(chǎn)業(yè)服務(wù)，構(gòu)造起完整的價值鏈。正泰注重形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，注重配套服務(wù)，包括上市，主要都是圍繞主業(yè)展開的?！?br />
　　2001年，正泰電器股份有限公司建成溫州大橋高科技工業(yè)園區(qū)，組建了接觸器、熱繼電器、塑殼斷路器、漏電斷路器、小型斷路器、框架式斷路器、穩(wěn)壓電源、互感器、低壓變電器等新型的專業(yè)化生產(chǎn)公司。

　　2002年，正泰電器股份有限公司重組，形成控制電器一公司、控制電器二公司、配電電器一公司、配電電器二公司、終端電器公司、穩(wěn)壓電源公司，同時，進一步擴大焊接、電子元件、注塑、精沖、模具制造、新產(chǎn)品試制等零部件專業(yè)分公司的生產(chǎn)能力。

　　2004年，正泰集團再度重組，形成高壓產(chǎn)品及低壓產(chǎn)品兩大主業(yè)，將高壓電容器、高壓互感器產(chǎn)品及其資源轉(zhuǎn)移到上海“正泰電氣股份有限公司”。

　　至此，以正泰電器股份有限公司為產(chǎn)業(yè)核心，以溫州和上海為主要生產(chǎn)與研發(fā)基地的正泰集團得以形成。

　　有些人認為，正泰在多元化方面是失敗的，有些媒體甚至推崇正泰為“溫州唯一不做多元化的企業(yè)”。實際上，正泰的理解并不是如此。正泰認為：“多元化與專業(yè)化兩種發(fā)展模式并沒有優(yōu)劣之分，問題只在于是不是適合自身的企業(yè)?！?br />
　　正泰集團的廖毅指出，正泰集團當(dāng)初的產(chǎn)業(yè)定位就是“立足低壓，跳出低壓”，這是一種業(yè)內(nèi)多元化，是在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的延伸。正泰過去沒搞多元化，并不是說今后永遠不搞；南存輝說燒好自己的一壺水，也不是說一生只燒一壺水。

　　溫州人能夠居安思危，無論企業(yè)做到多大多強，都能夠有“從零開始”、“要做就做世界第一”的國際化定位意識。奧康集團董事長王振滔的人生坐標是“視今天為落后，將明天做起點”。王振滔認為：“對于鞋業(yè)來說，專賣店方式的連鎖模式已經(jīng)走到了盡頭，多元化專賣店將取代單品牌專賣店，這可以視之為奧康對終端的又一次革命?！币虼?，他毫不猶豫地選擇了多元化專賣，并邁出了堅定的步伐。王振滔要做的事情太多了，他要把“奧康”建成一個具有現(xiàn)代化企業(yè)結(jié)構(gòu)機制的跨國、跨行業(yè)、多功能、多元化的綜合性集團，要讓“奧康”成為世界名牌，成為民族的驕傲。

　　上海安信地板有限公司的董事長盧偉光說過，如果有更多的資金，我們還將考慮更多的項目。因為，只有考慮更多的項目，才能夠分散風(fēng)險。做生意，專業(yè)化與多元化永遠是一個相輔相成的關(guān)系，怎樣處理要看企業(yè)的特點和它所處的發(fā)展階段。

　　溫州人語錄：

　　如果有更多的資金，我們還將考慮更多的項目。

　　——上海安信地板有限公司的董事長 盧偉光

　　13.變革是一世的策略

　　致富思維：

　　窮人：企業(yè)管理不能說變就變。

　　溫州人：變革是常態(tài)，不變是變態(tài)，企業(yè)在發(fā)展，制度也需要不斷變革，這樣才能保證企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。

　　萬事萬物都是不斷變化和發(fā)展的，永遠不變的就是變化，這是每個人都知道的道理。在企業(yè)發(fā)展中也是如此，發(fā)展每時每刻都在進行著，如果制度和管理跟不上變化，那么結(jié)果就是在沖突中掙扎。與其在掙扎中走向滅亡，不如快刀斬亂麻，果斷地隨著形勢進行變革，使企業(yè)更加適應(yīng)時代和環(huán)境的要求。

　　坐落于“東方電器大都會”的溫州柳市萬家集團是一家在短短十多年間從小作坊發(fā)展起來的全國無區(qū)域集團。

　　萬家集團曾率先進行“超越股東”的變革，把“經(jīng)理革命”和“董事革命”這兩場變革作為企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略。萬家鄭重宣布，將實行“三權(quán)分離”的階梯式管理模式，要讓最有敏捷思路、經(jīng)濟頭腦和實踐能力的人進入中高層管理者隊伍，要讓他們當(dāng)經(jīng)理，還要讓非股東進入公司最高決策機構(gòu)——董事會。萬家指的“三權(quán)分離”是指決策權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分離，要在公司內(nèi)部建立決策委員會、管理委員會和監(jiān)督委員會，并聘請各個方面專家參與其中。

　　盡管股東們在這次變革中反應(yīng)各不相同，甚至有些股東因無法達成共識而被迫“分家”。但是，經(jīng)歷了“超越股東”這場變革后，萬家走上了規(guī)范化、規(guī)?；牧夹园l(fā)展道路。

　　企業(yè)在發(fā)展，變革就必須進行。變革是一種常態(tài)，應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變革。因此，變革不是一時的行為，而是一世的策略。

　　1991年，南存輝在與朋友合作創(chuàng)辦的求精開關(guān)廠解體后，吸收弟弟南存飛、外甥朱信敏、妹夫吳炳池等家族成員入股，組建了典型的家族企業(yè)——溫州正泰電器有限公司。當(dāng)時，南存輝個人占股60％以上。