憑著家族式的股權(quán)結(jié)構(gòu)和優(yōu)勢，正泰表現(xiàn)出了良好的發(fā)展勢頭。1993年，正泰的年銷售收入達(dá)到5000多萬元。但是，南存輝并沒有滿足于這些財富，他心里想的不僅僅是賺錢，而是做事業(yè)。

　　但是，在接下來的發(fā)展中，家族企業(yè)的種種弊端暴露無疑。這讓南存輝意識到，要想把正泰做大，必須對家族制度進(jìn)行變革。

　　于是，南存輝先后將當(dāng)?shù)?8家企業(yè)納入麾下，這樣正泰的股東一下子增加到數(shù)十個，而南存輝個人股權(quán)則被稀釋至40％左右。

　　1998年，盡管組建后的正泰集團(tuán)迅速擴大了規(guī)模，形成了門類齊全的產(chǎn)業(yè)格局。但是，成員企業(yè)卻出現(xiàn)“占山為王”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。南存輝思考著是否要打破家族股東一元化的體制，吸引其他非家族的股東加入。最終，南存輝毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)，吸收新的非家族股東。

　　南存輝進(jìn)行了股份制改造，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。“引入崗位激勵股制度，將股份分成兩段，股份制將變得靈活起來，股東疲勞癥將得到很大緩解?！边@就是正泰的“要素入股、管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營入股”。這次變革的結(jié)果是，正泰的股東由原來的10個增加到現(xiàn)在的100多個，南存輝的股份下降至20％多。

　　南存輝認(rèn)為，企業(yè)做大了，不是屬于他個人的，最終還是屬于社會。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，上市是必須的。

　　上市是企業(yè)融資的重要渠道，但是對于正泰來說，上市并不完全是為了融資。在南存輝看來，上市的根本目的是規(guī)范自己的經(jīng)營行為，提高企業(yè)的核心競爭力。

　　現(xiàn)在，南存輝在正泰的股份僅占20％多。南存輝家族成員所占的比例也已不到1／3。在由一百多人組成的股東會中，南氏家族之外的股東占了將近80％。家族色彩淡化，給企業(yè)帶來的卻是不斷發(fā)展，正泰已經(jīng)走上了規(guī)范化的經(jīng)營之路。

　　個人股份一再被稀釋，“底線”到底是多少，南存輝曾說過一個數(shù)字：“5%”。他解釋說，在有足夠多的資產(chǎn)時，5%可能也會是最大股東。而且，所占股份的比例是下降了，但股本在擴大，“杠桿效應(yīng)”更大，得到的利益有可能會更多。

　　正泰的發(fā)展目標(biāo)是“創(chuàng)世界品牌，圓產(chǎn)業(yè)報國之夢”。南存輝認(rèn)為，未來正泰將實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變：從勞動密集型為主，向技術(shù)密集型與勞動密集型相結(jié)合，再向知識密集型轉(zhuǎn)變；從內(nèi)向型為主，向內(nèi)外并舉、外向型為主轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變，并以資本經(jīng)營促進(jìn)主業(yè)做精做強，實現(xiàn)資本價值最大化。

　　可見，變革其實是一種意識，具有變革意識的人，都會不斷考慮企業(yè)發(fā)展的要求，作出任何企業(yè)要求的變革，盡管變革會傷害到一部分人的利益，變革會產(chǎn)生一些不必要的磨擦，但是，不變則是僵死，在發(fā)展與滅亡當(dāng)中，一定要痛下決心，毫不猶豫地選擇變革。

　　

　　溫州人語錄：

　　生意最好的時候也就是最危險的時候，因為走錯一步就會滿盤皆輸。

　　——玉環(huán)燈具公司經(jīng)理 吳可富