俄羅斯生物學家高斯，在20世紀30年代研究生物種間競爭的基礎(chǔ)上，得出了競爭排斥原理：生態(tài)位相似的兩種生物不能在同一地方永久共存；如果它們能夠在同一地方生活，那么其生態(tài)位相似性必定是有限的，在食性、棲息地或活動時間等某些方面肯定有所不同。

　　競爭排斥原理說明，物種之間的生態(tài)位越接近，相互之間的競爭就越劇烈。從理論上說，這會產(chǎn)生兩種可能：一種可能是一方完全排擠掉另一方；另一種可能就是生態(tài)隔離，如不同物種各自占有不同的活動空間，在不同的時間活動，捕食不同的食物，這樣物種之間就能形成平衡而共存。

　　挑戰(zhàn)者的發(fā)展與此類似，但它必須主動選擇，主動創(chuàng)造和強勢對手之間的“生態(tài)隔離”之勢，也就是優(yōu)先級不對稱局勢。

　　優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和競爭對手之間，對同樣一個市場機會的重要性有不同的優(yōu)先順序。創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢，就是挑戰(zhàn)者要選擇進入主要競爭對手所不重視的領(lǐng)域，避免和強勢對手過早的正面沖突。挑戰(zhàn)者在實施這種戰(zhàn)略行動時，由于選擇的是對手不看重的、缺乏吸引力的細分市場或業(yè)務(wù)種類，因此對強大對手來說無關(guān)痛癢，不成為威脅，所以競爭對手不會給予反擊，這樣挑戰(zhàn)者就贏得了寶貴的生存和發(fā)展空間。

　　在資金、技術(shù)、人才、規(guī)模、品牌和渠道網(wǎng)絡(luò)等諸多方面，挑戰(zhàn)者和現(xiàn)有市場的強勢企業(yè)存在較大的差距。如果挑戰(zhàn)者選擇領(lǐng)先者所看重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么必然面臨著直接的沖突，挑戰(zhàn)者即使聚集了本企業(yè)的全部資源也很難取勝。

　　如果挑戰(zhàn)者開發(fā)了一個更好的產(chǎn)品，并試圖投放在主要對手現(xiàn)有的市場上，爭奪其最重要、最盈利的客戶，那么競爭對手肯定會選擇反擊。在相對成熟的市場上，即使市場的后進入者是一家大公司，并且有比現(xiàn)有對手更雄厚的經(jīng)濟實力，依靠正面競爭取勝也可能遭受挫折。

　　20世紀七八十年代，IBM和柯達公司曾打算進入高速復(fù)印機市場，打敗施樂公司。這些公司的規(guī)模遠遠大于施樂公司，但仍沒有在競爭中擊敗施樂。之所以失敗，就是因為它們選擇進攻施樂優(yōu)先級最高的業(yè)務(wù)。同樣，美國無線電公司（RCA）、通用電氣（GE）和AT&T公司，也沒能在大型計算機市場上削弱IBM的市場地位。最終在電腦行業(yè)擊敗IBM的，恰恰是另辟蹊徑的個人電腦制造商。

　　當一個企業(yè)的主要業(yè)務(wù)受到威脅的時候，可以想見該企業(yè)對進攻者會做出怎樣的反擊，尤其是該公司已經(jīng)占據(jù)市場上的領(lǐng)導地位，具有先發(fā)優(yōu)勢和絕對實力的時候。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史來看，向地位穩(wěn)固的市場領(lǐng)導者的主要業(yè)務(wù)發(fā)動進攻，幾乎面臨必然失敗的結(jié)局。因為進攻者選擇了一條在能力和業(yè)務(wù)優(yōu)先級上都對市場領(lǐng)導者有利的戰(zhàn)斗。

　　最后顛覆施樂在復(fù)印機市場上領(lǐng)導地位的企業(yè)，不是像IBM、柯達這樣規(guī)模數(shù)倍于施樂的大企業(yè)，而是實施“偷襲”進攻、當時規(guī)模僅為施樂1/10的佳能等日本小企業(yè)。

　　選擇市場領(lǐng)導者的低優(yōu)先級業(yè)務(wù)進軍，就像是把市場領(lǐng)導者這只青蛙放進溫水里，慢慢加熱，最后讓其在不知不覺中消亡；而選擇進攻市場領(lǐng)導者的高優(yōu)先級業(yè)務(wù)，則是把青蛙直接投入滾燙的熱水中，無法達到戰(zhàn)勝對手的目的。

　　除了可以避開與強大對手的正面沖突、避免刺激對手之外，創(chuàng)造優(yōu)先級不對稱局勢的重要意義還體現(xiàn)在如下一些方面。

　　首先，企業(yè)可以避免直接競爭帶來的資源消耗，以小代價取得更高的收益。在大企業(yè)不重視或看不上的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于競爭少，市場噪音小，企業(yè)以較少的成本代價，就可以取得客戶的接受認可。弱小企業(yè)試圖和大企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)起直接競爭，則無異于以卵擊石。

　　其次，通過選擇適合自己的競爭領(lǐng)域，能夠縮小和大企業(yè)的相對能力差距，避開其優(yōu)勢領(lǐng)域，使本企業(yè)和大企業(yè)之間的強弱實力對比不再明顯，揚長避短，甚至形成局部的優(yōu)勢。柳傳志說外國企業(yè)好比兔子，中國企業(yè)好比烏龜，兔子沒睡覺，烏龜要想賽過兔子，就要把兔子拉到沼澤地跑，在中國的環(huán)境下跑，看誰跑得好。

　　第三，通過在大企業(yè)不重視的細分市場或業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，挑戰(zhàn)者可以有效地積累資源、鍛煉能力。相對弱小的企業(yè)占據(jù)了適合自己生存的企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，就相當于擁有了一塊發(fā)展的根據(jù)地，能夠為企業(yè)的成長壯大打下堅實的基礎(chǔ)。選擇大企業(yè)不重視的細分市場并提供針對性的產(chǎn)品，客戶的忠誠度和滿意度就高，企業(yè)也更容易獲得超額的利潤。

　　比如在2005年《商業(yè)周刊》評選出的美國“小公司100強”中，有許多是以提供拾遺補缺的產(chǎn)品和便捷齊全的服務(wù)取勝的，而這些業(yè)務(wù)往往是大型企業(yè)不屑一顧的。這一點在教育行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。排名第六位的科林斯學院、第十四位的阿波羅集團、第三十二位的DEVRY公司和第三十八位的職業(yè)教育公司，都是瞄準了被傳統(tǒng)教育機構(gòu)忽視的市場而壯大發(fā)展起來的。

　　最后，挑戰(zhàn)者選擇的主要對手不重視或看不上的市場領(lǐng)域，并不一定代表這樣的市場沒有發(fā)展?jié)摿Α．敶鳡栯娔X以直銷模式涉足個人電腦業(yè)務(wù)最低端市場的時候，IBM和康柏統(tǒng)治著個人電腦市場。而20年后，IBM已經(jīng)終止了其個人電腦的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普合并以求生存，而戴爾卻用獨特的直銷模式統(tǒng)治了全球個人電腦市場。同樣，沃爾瑪進入百貨零售市場的時候，西爾斯是這個市場的統(tǒng)治者。沃爾瑪用“天天低價”選擇在阿肯色州的一個小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點。40年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯卻舉步維艱。