為什么強(qiáng)勢(shì)企業(yè)和挑戰(zhàn)者之間會(huì)存在優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)呢？

　　首先，優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱同認(rèn)知不對(duì)稱密切相關(guān)。認(rèn)知不對(duì)稱往往導(dǎo)致優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱。如果強(qiáng)勢(shì)企業(yè)看不清一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的吸引力，對(duì)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域的潛力和客戶的需求做出錯(cuò)誤的判斷，或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)看不透或不認(rèn)可，那么一般也不會(huì)真正重視，認(rèn)真對(duì)待。

　　比如施樂公司曾一心捍衛(wèi)其面向大型復(fù)印中心客戶的高速?gòu)?fù)印機(jī)市場(chǎng)，卻沒有看到低速小型桌面復(fù)印機(jī)的價(jià)值，認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)讓佳能得以在中小企業(yè)和家庭用戶的全新市場(chǎng)立足。由于新的市場(chǎng)開始規(guī)模小、利潤(rùn)不高，還沒有對(duì)施樂的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅，在優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)的保護(hù)下，佳能在全新的市場(chǎng)中快速成長(zhǎng)。

　　又比如在20世紀(jì)70年代，美國(guó)RCA和通用電氣公司都認(rèn)為家用電器行業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入成熟階段，分心把資源轉(zhuǎn)向計(jì)算機(jī)行業(yè)，卻讓日本企業(yè)在錄放相機(jī)、攝像機(jī)等領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。

　　當(dāng)東方希望和新希望兩家公司認(rèn)為國(guó)內(nèi)飼料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈，發(fā)展已經(jīng)遇到“天花板”，從而把資金轉(zhuǎn)移到鋁電、金融等其他產(chǎn)業(yè)投資時(shí)，一些區(qū)域性的民營(yíng)飼料公司迅猛成長(zhǎng)，在規(guī)模上增速驚人。其中最大的黑馬六和集團(tuán)在山東一省就鋪建了50多家飼料廠，幾年來年產(chǎn)量以平均40%~50%的速度增長(zhǎng)，僅2004年的銷售收入就達(dá)75億元。

　　索尼公司在液晶電視市場(chǎng)上的挫折，就是源于沒有對(duì)消費(fèi)者的需求做出正確的判斷，和對(duì)手之間的認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展成優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)。雖然索尼的電視機(jī)業(yè)務(wù)是公司重要的收入來源，但是在1998年，索尼CEO出井伸之判斷說：“在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，硬件將失去其一貫的價(jià)值。電視屏幕是否明亮或是否有美麗的分辨率，已無關(guān)緊要，重要的是內(nèi)容，誰控制了它，誰就控制了發(fā)行內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)?！庇谑?998年，索尼開始轉(zhuǎn)型，把重點(diǎn)放在對(duì)游戲、娛樂市場(chǎng)的內(nèi)容開發(fā)上。在這一戰(zhàn)略框架的指導(dǎo)下，索尼的電視機(jī)業(yè)務(wù)也在其內(nèi)部淪為低優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)。索尼再?zèng)]有對(duì)平板電視投入太大精力，研發(fā)投資停滯不前。當(dāng)液晶電視潮流席卷而來時(shí)，索尼這個(gè)消費(fèi)電子產(chǎn)品的巨人不得不獨(dú)自品嘗失敗的苦果，讓韓國(guó)的三星、現(xiàn)代以及我國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)追趕上來。

　　其次，對(duì)利潤(rùn)最大化的追求以及企業(yè)在規(guī)模大小上的差別也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)。任何企業(yè)，無論規(guī)模大小，都存在資源有限性的問題。這就要求企業(yè)在面臨眾多機(jī)會(huì)時(shí)，必須要對(duì)所有的機(jī)會(huì)排定優(yōu)先級(jí)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有資源的充分利用，以有限的資源取得最大化的收益。

　　但是，由于企業(yè)之間在規(guī)模上的差異，對(duì)于同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不同的企業(yè)很可能給予不同的優(yōu)先順序：小企業(yè)認(rèn)為是西瓜，而大企業(yè)則認(rèn)為是芝麻。以對(duì)新業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)為例，決定其新業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)的主要因素一般有兩個(gè)，一是市場(chǎng)規(guī)模和成長(zhǎng)性，二是業(yè)務(wù)的盈利性。

　　越是大公司，如果它想開展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的要求越高。比如一家目前年銷售額在100億元的公司，如果它想要未來每年保持10%的成長(zhǎng)率，就需要新增10億元的業(yè)務(wù)收入。這種要求的規(guī)模增長(zhǎng)，要通過一項(xiàng)新業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)的話，那么這項(xiàng)新業(yè)務(wù)的規(guī)模至少應(yīng)該大于10億元，還要具有一定的成長(zhǎng)性。這就是企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)的硬性指標(biāo)。而對(duì)于收入規(guī)模達(dá)到10億元的公司來說，同樣是10%的增長(zhǎng)要求，新業(yè)務(wù)的規(guī)模只要高于1億元就可以。為了滿足10%的公司成長(zhǎng)要求，對(duì)于一個(gè)1億元收入規(guī)模的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，前者可能放棄，而后者則會(huì)仔細(xì)評(píng)估。

　　當(dāng)一個(gè)全新的市場(chǎng)剛剛形成時(shí)，規(guī)模往往不大，一般不能滿足追求成長(zhǎng)的大公司的發(fā)展需求。在這種情況下，挑戰(zhàn)者就可以選擇主要對(duì)手的非重點(diǎn)業(yè)務(wù)甚至看不上的市場(chǎng)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為切入點(diǎn)。

　　花旗銀行在上世紀(jì)60年代打入德國(guó)市場(chǎng)，就抓住了德國(guó)銀行不愿意服務(wù)的平民客戶。對(duì)于德國(guó)銀行來說，為平民服務(wù)既無利可圖，也有損大銀行的身份，因此它們更愿為企業(yè)或富人服務(wù)。美國(guó)花旗銀行看準(zhǔn)這個(gè)缺口可以利用，開設(shè)“家庭銀行”，推出一系列服務(wù)項(xiàng)目，專門滿足個(gè)人消費(fèi)者的需要，并使消費(fèi)者很容易同銀行打交道。盡管德國(guó)銀行實(shí)力雄厚，各商業(yè)區(qū)的幾乎每條大街上都有分行，要擠走花旗銀行易如反掌，但它沒有采取什么行動(dòng)。

　　因花旗銀行服務(wù)的平民客戶正是德國(guó)銀行想擺脫的，德國(guó)銀行覺得對(duì)自己主要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不構(gòu)成威脅，因此沒有采取行動(dòng)去抵抗，甚至沒有給予密切關(guān)注。于是，花旗銀行在幾乎沒有阻力的情況下，用了短短５年時(shí)間，就控制了當(dāng)時(shí)西德的普通消費(fèi)者的財(cái)源。

　　在業(yè)務(wù)的盈利性上道理也是如此。規(guī)模大的企業(yè)其管理費(fèi)用必然會(huì)高，而小企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用成本會(huì)較低。因此不同規(guī)模的企業(yè)，對(duì)新業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率要求是不同的。同樣是15%的凈利潤(rùn)率，由于費(fèi)用的差別，大企業(yè)需要的新業(yè)務(wù)毛利率可能是40%，小公司可能僅需25%。

　　因此，對(duì)于大公司沒有吸引力的業(yè)務(wù)，如市場(chǎng)規(guī)模小、成長(zhǎng)性不高、毛利率低的新業(yè)務(wù)，到了小企業(yè)那里就成了香餑餑。在全球和中國(guó)都有很多隱形冠軍企業(yè)，他們做的產(chǎn)品很小、很不起眼，但是卻能在這些窄門、冷門、偏門行業(yè)中取得很高的份額，賺取很高的利潤(rùn)，原因就在于他們選擇強(qiáng)大對(duì)手的低優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)。