我曾詢問一群管理者，他們?nèi)绾谓o“領導人”下定義。一個典型的回答是“領導人是具有想像力的人”。具有生產(chǎn)力的自戀型領導人特別能夠理解那些需要想像力的東西，因為他們本身就是一群能夠本能地對未來的宏大藍圖進行想像的人。他們既不是那種善于將大問題分解成能夠進行管理的具體問題的分析者，也不是那種能夠按部就班地執(zhí)行具體問題的人（他們往往都屬于強迫型人格）。他們也不是那種能夠通過嚴密的推斷來理解未來的人——他們總是試圖去創(chuàng)造未來。正如蕭伯納（George Bernard Shaw）所闡釋的那樣，一般的人在認識事物時，總是看到已經(jīng)存在的東西并詢問為什么是這樣；而自戀者在認識事物時，總是看到不曾存在的東西并詢問為什么不是這樣。

　　下面，我們可以考慮一下具有生產(chǎn)力的強迫型人格者鮑勃·艾倫（Bob Allen）和具有生產(chǎn)力的自戀型人格者邁克·阿姆斯特朗（Mike Armstrong）之間的區(qū)別。1997年，艾倫在努力擴張AT&T公司，他通過轉售地方貝爾運營公司（RBOCs）提供的本地服務，來重建貝爾系統(tǒng)的端對端服務。雖然對于公司的股東和消費者而言，這項計劃是一個很劃算的買賣，但它并不具有驚天動地的意義。相反，阿姆斯特朗將聲音、電信以及因特網(wǎng)接入點通過高速寬帶電纜連接起來的一項戰(zhàn)略，“卻創(chuàng)造了一個新的空間，他將因此留名青史”——他的一個同事這樣評價道。阿姆斯特朗斷言，他的成本高昂的戰(zhàn)略將會戰(zhàn)勝貝爾運營公司的低成本解決方案［即通過銅電話線傳輸?shù)臄?shù)字用戶線路（digital subscriber line）］。這個例子說明，強迫型人格和自戀型人格的人在解決問題時往往會采取不同的方法。一般來說，幾乎不會有任何強迫型人格者愿意承擔阿姆斯特朗所承擔的風險。阿姆斯特朗的想像力使AT&T公司為之興奮。但是，什么樣的自戀者才能成就這樣的事情呢？正如拿破侖（一個典型的自戀型人格者）所說的那樣，“革命為這樣的戰(zhàn)士提供了理想的時機——他們充滿才智且敢于行動”。

　　就像法國大革命時代一樣，今天的世界正在以令人震驚的方式發(fā)生著變化。而自戀者也就擁有了他們在一般的年代里所不可能擁有的機會?？傊?，當今的自戀型領導人可以有機會去改變目前存在著的那些真正的游戲規(guī)則。在此，我們可以孟山都公司（Monsanto）的首席執(zhí)行官羅伯特·B·夏皮羅（Robert BShapiro）為例。夏皮羅是這樣描述他對轉基因農(nóng)作物的看法的，“這是農(nóng)業(yè)歷史上最成功的一次技術引進，就像以前引進用于耕地的犁一樣”（《紐約時報》，1999年8月5日）。這的確是一個會產(chǎn)生巨大影響的宣言——但是，通過基因工程生產(chǎn)的水果和蔬菜目前還存在很多問題，諸如它們的安全性問題以及公眾接受問題。但是，農(nóng)業(yè)目前正在進行激烈的變革，如果孟山都公司所下的賭注成功了，那么它就可以按照自己的想像來改變這個產(chǎn)業(yè)。這也就是夏皮羅為什么將孟山都公司描述為具有高利潤率的“生命科學”公司的原因——盡管事實上，孟山都公司的股票從1998年到1999年第三季度末下跌了12%。而與此同時，標準普爾股票指數(shù)卻上漲了41%。艾倫不同于阿姆斯特朗和夏皮羅，如果以股票市場作為基本的衡量標準，那么他可以輕松取勝。但是，自戀型領導人所追求的遠不止這些。他們希望——而且需要——在將來留下自己的遺產(chǎn)。