自戀型首席執(zhí)行官都希望他的所有下屬能夠按照自己的方式來思考問題。具有生產(chǎn)力的自戀型領導人——他們往往會與具有強迫型人格的人發(fā)生沖撞——都很善于改變?nèi)藗兊南敕?，并使他們贊同自己的觀點。在這方面，通用電氣公司的杰克·韋爾奇可以說是做得最成功的。韋爾奇使用強制手段建起一種公司文化，并使用這種強制手段實施其冒險的商業(yè)戰(zhàn)略，諸如回購和出售公司的股票等。不像其他自戀型商業(yè)領導人——蓋茨、格羅夫和埃利森都是通過生產(chǎn)出新的產(chǎn)品來改變自己所在的產(chǎn)業(yè)，韋爾奇通過不斷地強化執(zhí)行力、提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率、壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和努力增加收入等方法，來改變自己所在產(chǎn)業(yè)的狀況。為此，他必須按照自己的想像建立起一種強大的公司文化——一種能夠讓公司的高級管理人員和股東們獲得顯著回報的文化。

　　韋爾奇建立公司文化的方法受到了人們的廣泛非議。很多評論員，如《領導力引擎》（The Leadership Engine）雜志的著名評論員諾伊·蒂奇（Noel Tichy），認為韋爾奇是通過教育的方式來形成自己公司的領導文化的。但是，韋爾奇的“教育”涉及他個人的意識形態(tài)，并且他通過演講、備忘錄以及當面談話等形式，將這種意識形態(tài)不斷灌輸給通用電氣公司的管理者們。韋爾奇不是通過對話的形式，而是通過發(fā)布聲明（要么成為你所在市場的第一或第二，要么離開這個市場）和創(chuàng)建計劃（如六西格瑪質(zhì)量體系，這是通用電氣公司的標準）等形式向組織灌輸自己的思想。韋爾奇的戰(zhàn)略是非常有效的。他要求通用電氣公司的管理者們必須將他的思想內(nèi)化為自己的理念，否則就必須離開。很顯然，這是一種帶有強制性的誘發(fā)型學習。我甚至稱韋爾奇的這種學習形式為洗腦活動。但是韋爾奇表現(xiàn)出了非凡的洞察力，他知道如何才能成就所有的自戀型商業(yè)領導人正在試圖達到的目標——讓自己的組織打上他們?nèi)烁竦睦佑。尮纠锏乃腥硕寄軌虬凑账麄兊姆绞竭M行思維，并最終讓公司里的所有人都成為公司活的化身。